‘Weinig bedrijfsleiders zijn bezig met geluk op het werk’

Bart De Bondt, die jaren geleden zijn baan als CEO van ING Verzekeringen inruilde voor een carrière als consultant, schreef een vervolg op zijn boek Happy@Work. In Change@Work legt hij uit dat bedrijven en werknemers veel te weinig aandacht hebben voor de manier waarop u uw gedrag kunt veranderen.

Met zijn vorige boek over geluk op het werk trok Bart De Bondt de boer op om met bedrijfsleiders analyses te maken, workshops op poten te zetten of enquêtes te doen om het geluk in het bedrijf te meten. Hij leerde dat mensen keien zijn in acties bedenken om voor verandering te zorgen. In heldere Excel-sheets wordt elke actie gekoppeld aan een deadline en een bevoegde persoon. De blinde vlek in die oefeningen is het gedrag van de betrokken werknemers en leidinggevenden veranderen. “Door iemand aan te spreken op zijn gedrag geef je die persoon een blanco cheque om jou ook aan te spreken op jouw gedrag”, zegt Bart De Bondt. “Er ontstaat heel vaak een artificiële harmonie, waarin mensen elkaar met rust laten. Enkel in geroddel op de gang kunnen mensen hun frustraties ventileren. De reden waarom je over gedrag weinig of niets terugvindt in organisaties, is omdat het heel delicaat is en mensen uit hun comfortzone haalt.”

Bart De Bondt illustreert dat met een voorbeeld. Neem een bedrijf waar de samenwerking tussen twee teams op apegapen ligt. Het management besluit de zaak op te lossen met enkele eenvoudige acties. De teamleider van Team A moet regelmatig bij Team B zitten om het informatie te geven en om te luisteren. Teamleider B doet hetzelfde bij Team A. Dat klinkt mooi, maar wat hebt u eraan als teamleader A geen greintje kritiek kan verdragen en bij de minste opmerking meteen in de aanval gaat, vraagt Bart De Bondt zich af. “Als hij niets verandert aan zijn gedrag, mogen die acties zo vaak gebeuren als ze willen, ze zullen niets veranderen. Integendeel, het zal erger worden.”

In uw boek gebruikt u het beeld van een boom om duidelijk te maken hoe het gedrag van iemand zich verhoudt tot zijn vaardigheden en wie hij is als persoon. Kunt u dat uitleggen?

De Bondt: “De wortels van de boom staan voor de vaardigheden en de talenten van mensen. De stam is je levensfilosofie: wie ben je en waarom ben je hier. De takken staan symbool voor de doelstellingen die je ambieert in je leven. Als je in evenwicht wilt zijn, dan moet je op drie vlakken doelstellingen hebben: professionele doelen, privédoelen en maatschappelijke doelen. Ligt de nadruk te veel op een van de drie, dan trekt de boom scheef. Ten slotte heb je nog de bladeren en de vruchten van de boom. Als je wandelt in een bos, herken je een boom het best aan de vorm van de bladeren of aan de vruchten. Zij staan symbool voor het gedrag van de mens.

“Het gedrag is het enige wat zichtbaar is, maar het zegt niet altijd iets over wie iemand écht is. Als ik iemand zich fout zie gedragen, dan zal ik nooit zeggen dat hij een foute mens is, maar wel dat zijn gedrag niet oké is. Mijn uitgangspunt is dat elke mens in zijn kern een goede mens is, maar door omstandigheden kan afwijken van die goedheid. Hij vertoont gedrag dat voor een deel zelfverdediging is. Vaak beoordelen mensen elkaar op basis van wat ze zien. Als het gedrag niet overeenkomt met de stam eronder, gaat de boom dood. De kunst is dus te zorgen voor een mooi, holistisch geheel.”

Vertrouwen is een belangrijke voorwaarde om gedrag te veranderen, maar in heel wat bedrijven staat dat vertrouwen niet centraal in de bedrijfscultuur. Is streven naar gedragsverandering een maat voor niets als het aan vertrouwen ontbreekt?

De Bondt: “Je kunt een succesvolle gedragsverandering genereren zonder dat er vertrouwen is, maar die verandering zal niet blijvend zijn. Vertrouwen is essentieel voor een blijvende verandering en om voldoende energie en passie bij mensen vrij te maken om die verandering in gang te zetten.

“Ik heb Change@Work gekozen als titel, maar eigenlijk is het mij niet te doen om ‘verandering’, maar om ‘zijn’. Als ik tijdens voordrachten vraag wie van zichzelf vindt dat hij authentiek kan zijn in zijn organisatie, dan krijg ik zelden vingers naar boven. Dat betekent dat mensen handelen vanuit een zekere angst, onzekerheid en behoefte om hun positie te beveiligen. Dan zul je nooit gelukkig zijn en je potentieel nooit volledig tonen. Je zult altijd een beetje aan risicobeperking doen.

“Mijn grote ambitie is in bedrijven te zorgen voor dermate vertrouwen dat mensen eindelijk kunnen ‘zijn’. Veel mensen kunnen niet in een aantal zinnen zeggen wie ze zijn en waarom ze hier zijn. Als je dat niet kunt als leidinggevende, hoe ben je dan in godsnaam in staat leiding te geven aan mensen? Je hebt geen kompas in je leven. Het enige wat je doet, is gaan waar de wind je naartoe blaast. Be@Work zou een betere titel geweest zijn, maar dan zou geen enkele manager dat boek kopen. Ik noem het Change@Work omdat iedereen vindt dat verandering noodzakelijk is (lacht).”

Werknemers moeten wel meewillen. Niet iedereen staat open voor verandering.

De Bondt: “Ze moeten hun verantwoordelijkheid nemen. Het is heel gemakkelijk te zeggen dat je de toelating niet krijgt iets te doen. Je bent verantwoordelijk voor je eigen leven en jij bent de enige die beslist om iets te doen of niet te doen. Je kunt anderen niet de schuld geven. Als je gelukkig wilt zijn, moet je niet kijken naar boven, maar enkel naar jezelf en consequent handelen. Een leider is niet verantwoordelijk voor de creatie van geluk in zijn werkomgeving, maar wel voor de creatie van een context waarin de mensen de mogelijkheid hebben hun geluk te grijpen.”

Dat is wel een moeilijke afweging: vanaf welk punt is de werknemer zelf verantwoordelijk voor zijn geluk?

De Bondt: “Veel van onze bedrijfsvoering is gestoeld op wantrouwen, op de gedachte dat mensen niet te vertrouwen zijn. Heel veel bedrijven hebben mechanismen om hun medewerkers te controleren. Als je dat doet, creëer je een selffulfilling prophecy. Mensen worden niet graag gecontroleerd. Ze zullen mogelijkheden zoeken om aan de controle te ontsnappen. Voor hun managers bewijst dat dat hun medewerkers niet te vertrouwen zijn. Met controlemechanismen installeer je bedrijfssturing voor de 5 procent van de mensen die er de kantjes vanaf loopt. De 95 procent die wel te vertrouwen is, is daarvan het slachtoffer. Mijn boodschap is dat als je een werkomgeving kunt creëren waarin iedereen zichzelf kan zijn, je gigantisch veel innovatie en potentieel in je organisatie losweekt. Iedereen heeft schitterende elementen van leiderschap in zich. Alleen worden ze niet of onvoldoende geëxploiteerd.”

Hoe moet het dan wel?

De Bondt: “Door jezelf als leider kwetsbaar op te stellen en zoveel mogelijk autonomie te geven aan je mensen. Een leider moet kunnen loslaten. Dat kun je alleen als met je eigen duiveltjes, met je eigen onzekerheden, hebt afgerekend. Ik ken veel leiders die met massa’s onzekerheden zitten. Ze klampen zich vast aan de gouden kooi die ze doorheen de jaren hebben gecreëerd. Je moet dat mechanisme doorbreken en kwetsbaarheid durven te tonen. Leiders durven vaak niet te zeggen dat ze een probleem hebben, omdat ze denken dat ze als CEO goed worden betaald om met antwoorden te komen.”

U schrijft dat mensen hun gedrag op de verkeerde manier proberen aan te pakken, namelijk door te teren op wilskracht. Wat is het alternatief?

De Bondt: “Je kunt gemakkelijk vertrekken van het Magic Seven-model (zie kader In zeven vragen naar duurzame gedragsverandering, nvdr). Je bepaalt je doelstelling en volgt de zeven stappen van het model. Als je dat dertig dagen volhoudt, is de kans groot dat je effectief je gedrag hebt veranderd. Ik heb wel mijn twijfels of die gedragsverandering blijvend zal zijn. Na een paar maand zal er een grote terugval zijn als je op voorhand niet aan zelfreflectie hebt gedaan.

“Organisaties geven honderdduizenden euro’s aan consultants om een paar dagen met het directiecomité te reflecteren over een mooie missie en visie. Die blinkende woorden zetten ze dan in het jaarverslag. Ze geven daarna nog een paar honderdduizenden euro’s uit aan consultants die ervoor zorgen dat de missie en de visie door de hele organisatie worden gedragen. Je mag dat doen als directiecomité, maar het geld dat je uitgeeft om die verandering door de strot van je mensen te duwen, kun je veel beter gebruiken om hen te begeleiden om hun individuele missie te vinden. Als je medewerkers zicht hebben op hun persoonlijke missie, zijn ze ook in staat te zien of er een deelverzameling kan worden gevonden tussen hun missie en de missie van de organisatie. Is er geen deelverzameling, prima, dan vertrekt de werknemer beter. Voor zowel de werknemer als het bedrijf is dat goed.”

Bedrijven kunnen werknemers niet alleen stimuleren hun eigen doel te creëren, u raadt ondernemingen aan meesterschap te stimuleren. Wat houdt dat in?

De Bondt: “Meesterschap is een zesde versnelling toevoegen aan wat je al goed kunt. Michel Platini stond bekend om zijn traptechniek met zijn rechtervoet. Platini was niet zo’n fervente voorstander van trainingen, maar wanneer zijn collega’s gingen douchen bleef hij nog op het veld om zijn vrije trap te oefenen. Niet met zijn mindere linker-, maar zijn goede rechtervoet. Mensen houden van meesterschap, van heel goed zijn in iets. Dat geeft energie en kracht. Een bedrijf dat daar de ontwikkeling van zijn medewerkers op kan enten, is goed bezig.

“Bedrijven hebben nog vaak te veel de neiging in te zoomen op wat mensen niet kunnen. Je moet alles zetten op de kwaliteiten die iemand heeft en op wat hij graag doet. Die twee hoeven niet altijd gelijk te lopen. Het is niet omdat ik goed ben in operationeel handelen dat ik dat graag doe. Ik ben liever creatief bezig.”

In hoeverre is uw boek gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek en in hoeverre op uw eigen ervaringen als consultant?

De Bondt: “Het Magic Seven-model is voor een groot stuk gebaseerd op wat de cognitieve psychologie en het behaviorisme zeggen over gedragsverandering. Dat heb ik gecombineerd met mijn bedrijfservaring en mijn ervaring als coach in bedrijven.”

Sommige managers zijn verslaafd aan transformatietrajecten, zonder dat ze goed doordacht zijn. Wanneer is verandering verkeerd?

De Bondt: “Als ik CEO’s hoor praten over hun ‘zes werven’, dan vraag ik me af wat dat allemaal betekent. Ik vraag hen hoe hun huis er nu uitziet en vervolgens te beschrijven hoe hun droomhuis er in de toekomst zal uitzien. Zo kan ik als werknemer beslissen of ik nog wel wil wonen in dat huis van de toekomst of niet. Dat vindt een CEO moeilijk, maar het is wel de essentie. Pas als het fundament is gelegd, kun je bouwen. Als je een werf zet op zand en dus puur start vanuit objectieven, is de kans groot dat je werf weerstand begint te ondervinden in de organisatie en het toch niet zal lukken.”

Zijn er bedrijven of CEO’s die daarin geslaagd zijn in ons land?

De Bondt: “Ik heb twee maanden geleden een gesprek gehad met een lid van het directiecomité van een groot bedrijf. Het gesprek ging over het belang van geluk op het werk en hoe je dat kunt bereiken. Na anderhalf uur zei die man dat ik helemaal gelijk had, maar dat ze het toch niet zouden doen. Hij zag er de zin niet van in. Hij was 56, het bedrijf haalde zijn cijfers en de raad van bestuur was tevreden. Waarom stress en onzekerheid creëren zonder dat iemand het hem vroeg, was zijn redenering. Ik zei dat het bedrijf zo zijn burn-outratio omlaag kon halen. De man zei me dat hij wist dat het een probleem was, maar tegelijk ook niet. Voor iedere vertrekker wilden er twee anderen komen werken. Ik stuur geen verwijten naar zo iemand. Hij is eigenlijk bang, net als een gewone werknemer, voor een verandering. Er zijn weinig bedrijfsleiders die durven bezig te zijn met geluk op het werk. Ik zie in België alleen eigenaars van kmo’s die daarmee beginnen. In de grote bedrijven proberen directeurs of managers een eilandje te creëren dat niet tot bruuske spanningen komt met de rest van het bedrijf.”

Ziet u dat veranderen of blijven we in hetzelfde bedje ziek?

De Bondt: “Ik zie gelukkig een grote omslag bij jongeren op de arbeidsmarkt. Zij pikken dit soort bedrijfsvoering niet meer. Ze zullen veel sneller van job veranderen wanneer ze niet tevreden zijn en zich niet volledig kunnen ontplooien. Een bedrijf dat niet in staat is in te spelen op de desiderata van de nieuwe, jongere generatie, zal in moeilijkheden komen. We zullen dus op een organische manier groeien naar andere organisaties.”