Voormalig Ageas-CEO Bart De Smet: ‘Een CEO moet zich kwetsbaar durven opstellen’

Het voorzitterschap van de jury van Trends Manager van het Jaar is Bart De Smet op het lijf geschreven. Al is het slechts een van de vele mandaten voor een van de meest diplomatische en aimabele topmanagers van ons land. “Je moet er ook niet onnozel over doen: dat mensen me vragen om hen te helpen, is prettig.”

Bart De Smet is nog aan het bekomen van een lastige zomer. Een zware hernia heeft maandenlang zwaar gewogen op zijn mobiliteit en speelt hem nog altijd parten. Een gesel voor een bezige bij als De Smet, die ook in de herfst van zijn carrière geen genoegen neemt met het voorzitterschap van de beursgenoteerde verzekeraar Ageas alleen. De 66-jarige Leuvenaar, die eerder onder meer voorzitter was van de werkgeversfederatie VBO, de Groep van Tien (het overlegorgaan tussen werkgevers en vakbonden) en de verzekeraarsfederatie Assuralia, heeft ruim een dozijn bestuurszitjes, onder meer bij Euroclear (“een zeer veeleisend mandaat”) en een handvol familiebedrijven. Daarnaast is hij sinds vorig jaar voorzitter van de Pro League, die de commerciële belangen van de profclubs in het voetbal in ons land behartigt. Sinds 2019 leidt hij ook de jury van de Trends Manager van het Jaar, dat aan zijn 40ste editie toe is. De Smet won de prestigieuze trofee zelf in 2016.

Hoe kijkt u daarop terug?

BART DE SMET. “Het is een bekroning die uiteraard focust op het individu, maar ik en veel andere laureaten en genomineerden hebben ervaren dat het ongelofelijk leeft in je organisatie. Sommige managers hebben schrik om genomineerd te worden en vervolgens niet te winnen. Dat typeert managers ook. Maar soms win je, en soms verlies je. Ik werd drie keer genomineerd. Bij mij was het glas telkens halfvol, want ook de nominatie vond ik heel eervol.”

Waarom stopte u in 2020 als CEO?

DE SMET. “Ik had gerust nog drie of vier jaar kunnen voortdoen, maar ik geloof niet dat dat voor het bedrijf goed zou zijn geweest. Mijn motivatie en intensiteit waren na twaalf jaar absoluut niet afgenomen, maar aan het einde bereidde ik mijn gesprekken met investeerders en analisten bijvoorbeeld toch routineuzer voor dan in het begin. Bovendien hadden we drie heel goede interne kandidaten, die ik niet wilde blokkeren. Een van de belangrijkste opdrachten van een CEO is ervoor zorgen dat zijn successie klaarstaat, op eender welk moment. Zo zorg je voor stabiliteit en continuïteit in het bedrijf. Daar ben ik al vanaf het prille begin mee bezig geweest. Mijn kandidaat-opvolgers zijn al sinds 2010 beginnen schuiven in de groep, omdat ik het goed vond dat ze diverse ervaringen zouden opdoen.”

U werd nadien voorzitter van Ageas, maar lang niet alleen dat?

DE SMET. “Ik ben gestopt als CEO in oktober 2020, midden in de eerste coronagolf. Hans De Cuyper is mij opgevolgd. Daarna volgde een periode van een zestal maanden waarin ik eindelijk de boeken kon lezen die ik al jaren wilde lezen. Geen fictie of managementboeken, zo van how to increase your return. Ik geef de voorkeur aan verhalen van mensen die iets betekend of verwezenlijkt hebben. Dat gaat dan evengoed over mensen als Alex Ferguson (de voormalige coach van voetbalclub Manchester United, nvdr) als Bart Verhaeghe.

“Maar vrij snel is mijn agenda terug gevuld geraakt. Juli en augustus zijn heel wat kalmer dan vroeger. Maar de rest van het jaar is het toch weer even druk als vanouds, door mijn veertien mandaten. Wat mij positief verrast heeft, is de hoek vanwaar de vragen kwamen. Meestal zijn het sectoren waarin ik geen expertise heb. En dan stel ik vast dat ik toch voel dat ik voldoende toegevoegde waarde kan leveren.

“Neem het Heilig Hart Ziekenhuis in Leuven. Ik ben geen medisch expert, maar kan mijn steentje bijdragen als deskundige in organisatie, leiderschap en deugdelijk bestuur (De Smet is voorzitter van de Commissie Corporate Governance, nvdr). Ik ben ook bestuurder bij Euroclear, een zeer complex bedrijf, zeker met de problematiek van de geblokkeerde Russische tegoeden. In de wereld van de familiale bedrijven ben ik bestuurder bij De Eik van de familie Van Waeyenberge, het Leuvense Capricorn van Jos Peeters en de logistieke groep Weerts in Luik. Bij ECS in Zeebrugge, een familiebedrijf dat vooral aan transport via schip en trein maar ook via de weg doet, ben ik voorzitter, net als bij A&M Invest, dat actief is in autodistributie, met een kleine zestig garages, voornamelijk in Limburg.

“Ik krijg ook af en toe vragen van start-ups om mee te besturen. Dat wijs ik altijd af. Ik wil best een of twee keer per jaar afspreken om hen te challengen en hun vragen te beantwoorden, maar ik ben niet de juiste persoon om op structurele wijze in een adviesraad of raad van bestuur bij dat soort bedrijven te zetelen.”

Vreest u het zwarte gat?

DE SMET. “Nee, ik heb altijd veel interesses gehad en altijd weinig tijd om die te vervullen. Ik hoef niet zoals sommigen zoveel dagen per jaar te deconnecteren. Integendeel, soms tot ergernis van mijn familieleden. Als ik mijn laptop of iPhone een halve dag niet mag bekijken, zou ik erg onrustig worden. Ik doe gewoon graag wat ik doe.

“Ik heb me altijd graag tussen de mensen bewogen. Als ik die menselijke contacten kan behouden, ben ik een gelukkig mens. Niet dat alles even leuk is, maar ik ben niet zeker dat ik gelukkiger zal zijn als het allemaal achter mij ligt en ik voortaan enkel boeken kan lezen, reizen en met de kleinkinderen bezig zijn. Je moet er ook niet onnozel over doen: dat mensen me vragen om hen te helpen, is prettig. Het toont aan dat ik toch iets heb kunnen betekenen. Al is het soms omdat anderen eerder nee hebben gezegd op dezelfde vraag” (lacht).

“Meer neen zeggen wordt een van mijn aandachtspunten, maar nu zit ik dus nog in de fase waarin ik graag nieuwe dingen ontdek. Zo kreeg ik onlangs de vraag van een van de Big Four om mee te werken aan een programma waarin ze hun partners trainen om hun topklanten beter te benaderen. Dan kan ik me baseren op mijn ervaring, en tips en tricks geven.”

Waar haalde u de mosterd vandaan?

DE SMET. “Ik heb drie mentoren gehad. De eerste was de oprichter van Argenta, Karel Van Rompuy. Van hem heb ik geleerd hoe je ongelofelijk veel gedaan krijgt van je mensen door dicht bij hen te staan. Ik heb van hem ook geleerd hoe je initiatieven moet durven te nemen, maar dat je – even belangrijk – ook de moed en de durf moet hebben om initiatieven te stoppen. Daar was hij heel goed in, in iets starten, om twee maanden later te zeggen: ‘Sorry, ik heb me vergist, we gaan dat niet meer doen.’ Dat zeg ik nu ook nog: beter te vroeg dan te laat ingrijpen. Dat geldt ook voor werknemers. Vaak wordt gezegd dat iemand nog niet klaar is. Nonsens. Als iemand het in zich heeft, moet je die in het zwembad durven smijten, al moet je in het begin wel in de buurt blijven voor het geval dat het toch fout zou lopen. Zo boeken je mensen de meeste vooruitgang.

“Mijn tweede mentor was Walter Van Pottelberge, mijn CEO bij de Vaderlandsche, die me heel snel vertrouwen gaf. Walter was soms wat chaotisch, maar hij wist ongelofelijk veel zaken in gang te zetten. Hij was de specialist van de post-its. Regelmatig ontvingen we pagina’s, gescheurd uit kranten, met een post-it erop met de vraag wanneer we daarmee iets zouden doen, of waarom niet. Het gros van die suggesties belandde in de vuilnisbak (lacht), maar soms gingen we daarmee aan de slag en was het een voltreffer.”

“Mijn derde mentor was mijn voorganger als voorzitter bij Ageas, Jozef De Mey. Hij was lang CEO van AG Insurance, waar ik in het directiecomité zat. Jozef werkte heel gestructureerd en strategisch. Van hem heb ik vooral geleerd keuzes te maken. Hij verraste mij tot de laatste dag met zijn inzichten in dossiers en situaties waar ik niet aan had gedacht.”

Hebt u zelf de bal misgeslagen?

DE SMET. “Regelmatig. Maar het is altijd beter om een slechte beslissing te nemen dan geen beslissing. Dat is een van de lessen die ik heb geleerd als CEO. Zo hebben we tijdens de eurocrisis twee derde van onze Griekse schuld afgebouwd. We hadden meteen alles moeten verkopen, maar hebben tenminste niet lang getwijfeld. Een andere les, is dat je je als CEO, of leider in het algemeen, kwetsbaar moet durven opstellen. Je mensen appreciëren het als je durft te zeggen: ‘Sorry, vergeet mijn voorstel, het jouwe is beter’, en dat andere voorstel uiteindelijk ook uitvoert.

“Ook hoe je omgaat met de medewerkers in het bedrijf, is cruciaal. Ook de poetshulp en de mensen aan de receptie zijn belangrijke stakeholders. Die kwamen vaak ’s ochtends even een praatje maken over bijvoorbeeld voetbal, hun kinderen of hun thuisstad. Zij worden intern je beste ambassadeurs. Zij maakten duidelijk aan anderen dat ik toegankelijk was. Het maakt dat ook nu nog jonge mensen die ik niet gekend heb en niet aangeworven heb, me goeiedag zeggen of al eens durven binnen te springen.
“Ik heb ook altijd meetings gehad met teams van diverse niveaus, dus met leden van je excom maar ook met mensen die enkele trapjes lager zitten in de structuur. Die de kans geven om vrijuit hun inbreng te leveren, terwijl die misschien niet in lijn ligt met wat hun baas zei, is belangrijk om de betrokkenheid van de medewerkers te verhogen. Als je zelf dat voorbeeld geeft, neemt de meerderheid van de collega’s dat ook over.”

Wat is de moeilijkste beslissing die u ooit hebt moeten nemen?

DE SMET. “Ik heb soms afscheid moeten nemen van mensen die heel hard werkten en ook goed werk leverden, maar niet pasten in het team. Als een team begon te lijden onder een individu, heb ik er altijd voor gezorgd dat het afscheid zo correct mogelijk gebeurde. Zo heb ik een directielid dat uit de consultancy kwam ontslagen, hoewel die heel verstandig was en heel hard werkte. Maar hij was geen teamspeler en bezorgde zijn collega’s veel stress, waardoor de zaken continu blokkeerden. Ik plaats het belang van de groep altijd boven dat van het individu, dus zag ik me verplicht hem te ontslaan, maar heb ik hem geadviseerd een eigen zaak in consultancy te beginnen, met de belofte dat hij de eerste jaren ook voor ons kon werken. Die man heeft een zaak uitgebouwd en kwam mij met Nieuwjaar opzoeken met chocolade en champagne om me te bedanken voor het initiëren van zijn carrièreswitch.

“Maar dat zijn moeilijke beslissingen, vooral ook omdat ik vrij snel affiniteit heb voor de mensen die met ons werken. Andere moeilijke beslissingen waren er natuurlijk tijdens de Fortis-crisis en de financiële crisis. Al hadden we in die periode dan meestal het voordeel dat je nauwelijks tijd had om allerlei analyses te maken en zeventien scenario’s te bekijken.”

Waarvan hebt u spijt?

DE SMET. “Ik geef regelmatig een toespraak voor studenten en eindig dan altijd met de drie dingen waarvan ik oprecht spijt heb. De eerste is dat ik heel veel van het familiale leven heb opgegeven voor het professionele leven. Nu ik meer tijd heb voor de kleinkinderen, merk ik dat.

“En hoewel ik heel veel internationaal gewerkt heb, heb ik nooit in een ander land gewoond. Dat is nog altijd een gemis. Twee keer had ik de kans. Aan het begin van mijn carrière kon ik naar Zuid-Afrika, maar toen was dat in volle apartheid, en politiek gevaarlijk. De tweede keer kon ik naar Chili verhuizen, maar ik werkte toen bij De Vaderlandsche, en Walter Van Pottelberge wilde me liever in België houden. Ik zeg nu aan jonge mensen dat als de kans zich voordoet om naar het buitenland te trekken en in een andere cultuur te werken, ze dat zeker moeten doen.

“Waar ik ook spijt van heb, is dat in een land als het onze zoveel mensen het niet goed hebben en naast de boot vallen, ondanks alle sociale voorzieningen. Het enige moment waarop ik daar semipolitiek iets aan had kunnen doen, was toen ik voorzitter van de Groep van Tien was. Maar daar heb ik tot mijn verbazing vastgesteld dat verschillende partijen er een andere vorm van rationeel denken op nahouden. Werkgevers dachten toen bijvoorbeeld aan het tijdelijk blokkeren van de indexatie van de hoge inkomens. Voor wie 3.000 euro verdient, maakt die 10 procent extra een groot verschil, maar voor wie 10.000 euro per maand verdient veel minder. Wel, het waren vooral de vakbonden die daar niet van moesten weten, omdat meer van de helft van die verhogingen terugkeert naar de overheid via sociale zekerheidsbijdragen en belastingen, en dat voor hen de toekomst van de sociale zekerheid ondersteunt.”

Wat maakt u nog zenuwachtig?

DE SMET. “Ik ben met de jaren ongeduldiger geworden. Als we bijvoorbeeld aan zee bij goed weer met de familie iets zijn gaan eten of drinken en ik de rekening heb gevraagd en daar dan 20 minuten op moet wachten, dan word ik daar zot van. De rekening vragen betekent dat we iets anders willen gaan doen, maar intussen denk ik ook: het zit hier vol, mensen wachten om te kunnen zitten, en als we weg zijn, kunnen zij onze tafel nemen en kan de zaakvoerder zijn omzet verhogen. Ik kan me bijvoorbeeld ook druk maken als ik beelden zie van festivalcampings waar sommige jongeren, die terecht graag hun mening ventileren over het klimaat, al die rotzooi achterlaten. Daar kan ik met mijn verstand niet bij.”

Tot slot, wat was uw kinderdroom?

DE SMET. “Priester worden, vooral voor die hosties (lacht). Maar nadien wilde ik leraar geschiedenis worden. Mijn ouders waren zelf van opleiding onderwijzer, dus toen ik mijn vader vertelde dat ik geschiedenis wilde studeren om leraar te worden, had ik verwacht dat hij dat fantastisch zou vinden. Helaas. Hij vond dat ik iets moest doen met wiskunde. Ik heb naar hem geluisterd en ben mijn kandidatuur wiskunde begonnen met de bedoeling te gaan lesgeven. In die periode was ik ook scoutsleider. Als iemand problemen had met wiskunde, vroegen de ouders om te helpen. Al gauw gaf ik wekelijks 20 à 25 uur bijles aan scouts, of aan hun zussen of broers. Maar daardoor besefte ik dat ik niet heel mijn leven wiskundeles wilde geven.

“Na het tweede jaar opteerde ik daarom voor de richting sterrenkunde en heb ik een thesis kunnen maken die eigenlijk een geschiedkundig werk was. Ik moest graven in Latijnse teksten uit de zestiende eeuw om de stelling te bewijzen dat Mercator niet de uitvinder van de cartografie was. Zo heb ik kunnen aantonen dat de Nederlander Gemma Frisius de basis voor het latere werk van Mercator heeft gelegd. In mijn derde jaar wiskunde heb ik mijn vrouw ontmoet. Ik was 21, zij 16. Toen wij al een relatie hadden, heb ik nog als interim lesgegeven in de school waar zij in de klas zat. Vandaag de dag zou dat niet zomaar passeren.”