Michèle Sioen: ‘De instap van durfkapitaal in Sioen? Zeg nooit nooit’

Michèle Sioen werd begin 2018 als Trends Manager van het Jaar gelauwerd voor de duurzame groei die Sioen Industries al jaren etaleerde. Vandaag, bijna zeven jaar later, timmert de immer energieke captain of industry verder aan de uitbouw van het West-Vlaamse familiebedrijf. “We willen aan de top blijven. Als je daarvoor een grote overname moet realiseren, moet je misschien een partner aan boord halen”, zegt Michèle Sioen, de CEO van Sioen Industries.

Op de fabrieksterreinen in Ardooie moeten bezoekers laveren tussen de graafmachines en de werktenten. De wereldleider in gecoat technisch textiel en hoogwaardige beschermkledij investeert in de uitbreiding van de divisie die vezels versterkt. “We blijven investeren in al onze divisies”, zegt Michèle Sioen, die sinds 2005 als CEO de groei van het familiebedrijf aanjaagt. Sioen Industries heeft intussen ruim 5.000 medewerkers, 40 productievestigingen wereldwijd en draait meer dan 730 miljoen euro omzet per jaar.

Wat betekende de titel Manager van het jaar voor u?

MICHELE SIOEN. “Het was een mooie erkenning, niet alleen voor mijn carrière, maar ook voor het bedrijf en de medewerkers. We zijn trots op zo’n titel, die ook helpt om talent aan te trekken. De verkiezing was een signaal dat een bedrijf goed beheerd wordt.”

Bent u bijna zeven jaar later veranderd als manager?

SIOEN. “Je persoonlijkheid blijft dezelfde, maar toch, iedereen verandert. Stilstaan is achteruitgaan. Ik ben in mijn rol als CEO gegroeid. Ik voel me zelfverzekerder. Misschien ben ik wel iets ongeduldiger geworden, maar dat moet je aan mijn medewerkers vragen (lacht). Het moet vooruitgaan.”

Wanneer dacht u: leiding geven, dat is iets voor mij?

SIOEN. “Mijn vader is mijn grote mentor geweest. Ik heb altijd hecht met hem samengewerkt. Hij heeft mij kansen gegeven. Als je die kansen en het vertrouwen krijgt, ga je er veel meer voor. Ik vind het ook heel belangrijk vertrouwen te geven aan mijn medewerkers. Ze moeten het wel waarmaken, hè. Dankzij die aanpak heb ik op een natuurlijk wijze stappen gezet als leidinggevende. In 2005 heeft mijn vader beslist me te benoemen tot CEO van de groep.”

Voelt u zich nog altijd een rolmodel voor andere vrouwen?

SIOEN. “Ik probeer andere vrouwen te motiveren. Meer vrouwen dan mannen hebben een universitair diploma. De verhouding is ongeveer 55/45, maar dat vertaalt zich niet in dezelfde verdeling in leidinggevende functies. Voor vrouwen blijft het moeilijker hun carrière met kinderen te combineren. Ik moet wel zeggen dat de situatie bij de jongere generaties beter wordt. Ik zie dat ook bij mijn zonen. Mannen nemen meer gezinstaken op zich, dat maakt al een verschil. Maar als je echt carrière wilt maken als vrouw, moet je daar offers voor brengen. Je moet doorzetten.”

U heeft ook de combinatie van carrière en kinderen gemaakt.

SIOEN. “Het is niet vanzelfsprekend. Er zijn genoeg momenten dat je hart bloedt. Iedere moeder die werkt, kent dat gevoel. Je mist een aantal dingen, zeker als je ook nog vaak moet reizen. Je moet keuzes maken, maar je kunt er ook veel voldoening uit putten.”

U krijgt die vraag waarschijnlijk al iets te vaak, maar bent u al met de opvolging bezig?

SIOEN. “Ik krijg regelmatig de vraag hoelang ik dit nog ga doen. Maar ik kom hier nog met veel plezier elke dag werken. Mijn zoon Jean-Charles Joris werkt al vijf jaar in het bedrijf. Hij is gestart in de verkoop en is nu CEO van een divisie met een omzet van 100 miljoen euro en met vestigingen in België, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. De volgende generatie telt acht kinderen, die jonger zijn en nog tijd hebben om keuzes te maken. We hebben in de familie duidelijke afspraken gemaakt over de opvolging. De overdracht van de naakte eigendom van het bedrijf naar de volgende generatie is al geregeld. Goede afspraken zijn essentieel in een familiebedrijf. En hoe vroeger je die afspraken maakt, hoe beter.”

Welke lessen heeft u geleerd tijdens uw carrière?

SIOEN. “Doe wat je graag doet, omring je goed, zet door en durf te handelen. Met de groei van het bedrijf heb ik ook geleerd meer te delegeren, de teugels los te laten. Elk van onze divisies heeft een eigen CEO die volledig zelfstandig opereert, verantwoordelijk is voor zijn resultaten en een vijfjarenplan moet voorleggen. In vergelijking met vroeger proberen we ook verder vooruit te kijken. We durven dat ook becijferd op papier zetten. We hebben heel goede dashboards die de verkoop, de productie en de marges opvolgen. Dat is een must als je je kapitaal goed wilt inzetten. Ja, ik ben een cijfermadam geworden.”

Hoe gaat het met Sioen Industries?

SIOEN. “We mogen niet klagen. De omzet van ruim 730 miljoen euro is stabiel, de marge is iets beter. Onze diversificatie is ons geluk. Dankzij onze verticale integratie en onze aanwezigheid op diverse markten en onze portefeuille met veel verschillende producten is de business op groepsniveau vrij stabiel.”

Welke strategische logica zit achter de doorgedreven verticale integratie?

SIOEN. “De controle over de hele productieketting is een enorme troef om sneller te innoveren. Dat is de onderliggende strategie die we al 25 jaar volgen.”

Kan het interessant zijn sommige activiteiten toch uit te besteden aan partners die dat efficiënter kunnen?

SIOEN. “Er zijn geen taboes. Als het efficiënter kan, doen we dat. We hebben vorig jaar onze spinnerij in Moeskroen gesloten, omdat we ons garen veel goedkoper in Azië konden kopen. Die spinnerij was de eerste schakel in onze verticale integratie, maar het prijsverschil was te hoog. We moeten durven activiteiten stop te zetten en ze uit te besteden. Het is van primordiaal belang de strategie constant ter discussie te stellen. ‘We doen dit al tien jaar zo’, is geen argument. Je moet snel kunnen schakelen. Maar op dit ogenblik zijn er in huis geen andere activiteiten met een ernstige kostenhandicap.”

Hoe bewaakt u bij Sioen de concurrentiekracht?

SIOEN. “Innovatie! Als je in de moeilijke omgeving die Europa is wilt produceren, moet je de beste zijn op alle niveaus, zowel in productie, als in verkoop als in dienstverlening aan de klant. Daarom mikken we ook steeds op marktleiderschap in onze niches. In dekzeilen voor vrachtwagens hebben we bijvoorbeeld een marktaandeel van 70 procent. Als marktleider kun je je standaard opleggen aan de markt en ben je minder prijsgevoelig.”

Welke innovaties staan op stapel?

SIOEN. “Recyclage en circulariteit worden héél belangrijk. We hebben bijvoorbeeld kledij geleverd aan het Belgische leger. In het contract staat als voorwaarde om de oude kledij over te nemen en die volledig te recycleren. Die circulariteit staat nu regelmatig in een aanbesteding. Daarnaast blijven we investeren om onze stoffen sterker én tegelijk lichter te maken. En beter brandwerend.”

Waar wil u met het bedrijf over vijf tot tien jaar staan?

SIOEN. “We willen groter en sterker worden. We willen verder groeien, zowel organisch als via overnames. We betalen geen zotte prijzen, maar sluiten zeker geen grote overnames uit. Onze roots liggen hier in Ardooie, maar daar mogen we ons ook niet aan vastklampen. Als bijvoorbeeld na een grote overname het zwaartepunt van het bedrijf verschuift naar de Verenigde Staten, dan moet de volgende CEO misschien uit de Verenigde Staten komen. We moeten continu de wereld rondom ons monitoren en bereid zijn ons aan te passen.”

Bij de beursexit in 2022 was Sioen Industries ongeveer 500 miljoen euro waard. Hoe kijkt u terug op het beursavontuur?

SIOEN. “We zijn bijna drie jaar verder, dus ik hoop dat we intussen iets meer waard zijn. De beursgang in 1996 heeft ons verplicht te professionaliseren en heeft ons heel wat kansen gegeven. Zonder de beurs waren wij vandaag niet wie wij zijn. Daar ben ik zeker van. Maar intussen is de wereld veranderd. Als je kapitaal nodig hebt om te groeien, vind je vandaag alternatieven die er 25 jaar geleden minder waren. Eigenlijk is de beurs voor ons type bedrijf niet de beste manier om geld op te halen. Er komt veel bij kijken, het is duur, je moet op roadshow en je moet veel informatie prijs geven. De concurrentie leest mee.”

Ik vermoed dat durfkapitalisten vaak aankloppen om een belang in Sioen te verwerven?

SIOEN. “Ja, en ik zeg nooit nooit. Stel dat we een grote overname willen realiseren met een enorme toegevoegde waarde voor de groep, waarom dan niet? Het is belangrijk dat het bedrijf gezond blijft en aan de top blijft. Als je daarvoor een grote overname moet doen, moet je misschien een partner aan boord halen. We zijn het 25 jaar gewoon geweest om op de beurs met externe aandeelhouders te werken.”

Een durfkapitalist zal misschien meer inspraak eisen?

SIOEN. “Ja, maar goede durfkapitalisten leveren goede ideeën en expertise. Ze bieden een fris perspectief. Ze kunnen je helpen de marges te verbeteren of het werkkapitaal beter te beheren.”

Maar opgaan in een grotere groep is geen optie?

SIOEN. “Nee, nee, nee, helemaal niet. We zijn en blijven een familiebedrijf met familiewaarden die sterk verankerd zitten in dit bedrijf. Die waarden koesteren en behouden we.”

Is Europa zijn industrie aan het doodknijpen?

SIOEN. “Europa stopt onze rugzak vol met administratieve lasten, hoge energieprijzen en dito loonkosten. Tegelijk moeten we concurreren met Azië en de Verenigde Staten, die minder lasten en normen opleggen. Als je ziet hoe de auto-industrie afziet van de import van auto’s die 30 procent goedkoper zijn. En in de Verenigde Staten krijg je subsidies als je minder koolstof uitstoot, in Europa moet je betalen als je te veel uitstoot. Zij hanteren de wortel, wij de stok. Europa wil de beste van de klas zijn, maar het gaat te snel. De bedrijven zijn niet meer competitief. Ik hoop dat de nieuwe Europese Commissie meer aandacht heeft voor de industrie, zo niet zal de maakindustrie kapotgaan in Europa.
“Bij Sioen geloven we er nog in. We breiden in Ardooie onze fabriek uit die weefsels versterkt. We geloven erin, we gaan ervoor, maar we hopen dat Europa beseft dat ze haar industrie moet koesteren. De Europese Unie is de enige speler op het wereldtoneel die zweert bij open grenzen en een gelijk speelveld. China geeft veel subsidies aan de industrie, die de grond of de elektriciteit gratis krijgt.”

Moet Europa de industrie beschermen tegen oneerlijke concurrentie?

SIOEN. “Op lange termijn is protectionisme nooit goed. Op macrovlak wordt het gevaarlijk door de toenemende handelsspanningen. China heeft bijvoorbeeld beslist de uitvoer van de brandwerende grondstof antimoon te beperken. We hebben antimoon nodig om onze producten brandwerend te maken, maar China controleert 80 procent van die markt en er is geen alternatief voor antimoon. Er zijn nog een paar andere leveranciers, maar de prijs is intussen verviervoudigd.”

U heeft als gewezen voorzitter van het VBO regelmatig gewezen op de haperende Belgische concurrentiekracht. Gaan de alarmbellen opnieuw af?

SIOEN. “De loonkosten zijn veel zijn te hoog. Te hoog is niet het nettoloon, te hoog is vooral het verschil tussen de loonkosten voor het bedrijf en het nettoloon dat werknemers op hun bankrekening krijgen. Als wij iemand 100 euro opslag geven, kost ons dat 160 euro en houdt de werknemer 50 euro over.”

Hoe kan die loonkloof worden aangepakt?

SIOEN. “De automatische indexering van de lonen werkt contraproductief. In geen enkel van onze buurlanden stegen de lonen in 2022 met 10 à 11 procent. Een verlaging van de lasten op arbeid wordt ook niet gemakkelijk, gezien het tekort op de begroting.”

Er wordt gekeken naar de sterkste schouders om een extra inspanning te doen. Hoe staat u daartegenover?

SIOEN. “De supernota van formateur Bart De Wever (N-VA) was vrij evenwichtig. Er wordt gekeken naar besparingen en naar maatregelen, zoals een beperking van de werkloosheid, enerzijds en extra belastingen, zoals een meerwaardebelasting op aandelen, anderzijds. Het is natuurlijk belangrijk dat je minwaarden in rekening mag brengen, en dat je een verschil maakt tussen investeren op korte en lange termijn. Er moet in elk geval iets gebeuren als het begrotingstekort te hoog oploopt. Iedereen moet een inspanning doen als we de begroting op de rails willen krijgen.” z