Vlaming Thierry Vanlancker helpt Nederlands AkzoNobel af van Calimero-complex

De Gentenaar Thierry Vanlancker bewijst als CEO van het Nederlandse verfconcern AkzoNobel dat hij veel meer is dan een specialist in het afsplitsen van bedrijfsonderdelen.

Thierry Vanlancker arriveerde in de herfst van 2016 bij AkzoNobel om er de chemietak te leiden. Een handvol maanden later lanceerde de Amerikaanse concurrent PPG een overnamebod, dat AkzoNobel tot woede van een groep aandeelhouders onder leiding van het activistische Elliott Capital van tafel veegde. AkzoNobel, hier vooral bekend van de verfmerken Levis, Dulux en Hammerite, hield voet bij stuk toen PPG tweemaal zijn bod verhoogde, waarop Elliott naar de rechtbank trok. Toen CEO Ton Büchner in de zomer van 2017 om gezondheidsredenen opstapte, wendde de raad van bestuur zich verrassend tot de vrijwel onbekende Vanlancker. Een kleine twee jaar later heeft de chemisch ingenieur en master in wijsbegeerte de chemieafdeling verkocht, de interne structuur en processen onder handen genomen en de winstmarge een heel eind opgetrokken. Bovendien wordt een groot deel van de opbrengst van de verkoop van de chemieafdeling uitgekeerd aan de aandeelhouders, en is de gemoedsrust – ondanks de aangekondigde besparingen van 200 miljoen euro tegen 2020 – enigszins weergekeerd bij het nummer drie van de verf- en coatingsector.

“Het bod van PPG en het protest van Elliott hielden ons een spiegel voor”, blikt Vanlancker terug. “We moesten ons afvragen waarom we in winstgevendheid achterlopen op onze concurrenten. Plots sta je daar in je onderhemdje en merk je dat je een buikje hebt ( lacht), en dat je daar iets aan moet doen. Zo’n louterend catharsis-moment helpt dan”, stelt Vanlancker, die de verfreus met 34.500 werknemers en passant ook afhelpt van zijn calimero-complex. En zeggen dat de 54-jarige Vanlancker mee als gevolg van de verkoop van AkzoNobels chemietak de bijnaam ‘grote afsplitser‘ opgespeld kreeg. Eerder had hij bij het Amerikaanse DuPont de afsplitsing geleid van de lakkenafdeling die onder de naam Axalta naar de beurs zou trekken, en tekende hij voor de verzelfstandiging van DuPonts chemieafdeling Chemours.

Hebt u getwijfeld toen AkzoNobel u vroeg CEO te worden?

THIERRY VANLANCKER. “Toen de CEO en de CFO vrij kort na elkaar uit het bedrijf verdwenen, zou het moeilijk en onverantwoord zijn geweest nee te zeggen. Zeker bij zo’n Europees kroonjuweel. Ik heb in mijn carrière weinig nee gezegd en ben ook heel weinig op zoek geweest. Ik geloof heel sterk dat als je je 100 procent geeft in wat je doet, dat altijd tot iets leidt. Veel mensen zijn 80 procent van hun tijd bezig met de volgende stap die ze willen doen, en vergeten hun job goed te doen.”

U bent de grote verzoener, want u hebt de relaties met de aandeelhouders hersteld.

VANLANCKER. “Die relaties zijn inderdaad een stuk beter, al is de liefde van aandeelhouders meestal zo hoog als de resultaten van het recentste kwartaal en de beurskoers. Maar we hebben ze duidelijk gemaakt dat wat we in 2017 hadden aangekondigd, dat we veel waarde konden creëren, geen loze belofte was. Dat creëert geloofwaardigheid en maakt het verzoenen gemakkelijker. Nu zien ze een bedrijf met een enorm potentieel, dat misschien in een gezapig gangetje onderweg was, maar plotseling versnelt.”

Jullie doelstellingen zitten in de 15 by 20 strategy. Daarmee wordt bedoeld dat het bedrijfsresultaat in 2020 15 procent van de omzet moet bedragen.

VANLANCKER. “Toen we met die strategie zijn gestart, gaf geen enkele analist ons meer dan 11 of 11,5 procent winstmarge in 2020. Het management gelooft erin en heeft er een stuk van zijn verloning aan vastgekoppeld. We zullen die 15 procent bereiken in 2020, en dat is niet het eindpunt. De marges kunnen nog sterker worden. En in 2030 vraagt u? Ik ben allergisch aan praten over de lange termijn omdat ik wil dat we met de hele organisatie nu de neus op de guidon moeten hebben om sneller te rijden.”

Is het dan beuken tegen de wind?

VANLANCKER. “De markt heeft ons de voorbije achttien maanden niet veel geholpen. De grondstofprijzen zijn enorm gestegen, bij ons sinds begin 2017 met ruim 750 miljoen euro. Al geldt dat voor iedereen, ook voor PPG en Sherwin-Williams, onze grootste twee concurrenten. Maar er is ook hyperinflatie in Brazilië, Argentinië en Turkije, zeer grote markten voor ons. Engeland is ook een van de grootste markten, dus zal de brexit niet helpen. En China, waar we het nummer twee zijn in verf, doet het niet super. Is het beuken? Nee, dat is allemaal doenbaar, tenzij er zoals in 2008-2009 een nucleaire bom op de markt zou vallen. Ook intern veranderen veel dingen, zoals het hr-systeem, terwijl we ook SAP-software invoeren. Je kan het hier vergelijken met een stoffige bouwwerf waar de elektricien aan de slag is terwijl ook de timmerman bezig is en iemand een muurtje aan het metsen is.”

Hebt u dit bedrijf zelfvertrouwen moeten inpompen?

VANLANCKER. “Deels wel. AkzoNobel was zoals zoveel chemische bedrijven een conglomeraat. Je had de chemieafdeling, daarnaast de afdeling deco, zeg maar de huishoudverven, en de performance coatings, ofwel de industrieverven en -coatings. Die divisies waren allemaal nog eens onderverdeeld, en die kleine bedrijfjes voelden zich dus heel klein. Het leek wel een calimeroverhaal, ‘wij zijn klein en niet als de anderen’. Dat kwam ook heel sterk naar voren in de persberichten over het bod van PPG in 2017. Als je de kranten moest geloven, leek het alsof de reus PPG de dwerg AkzoNobel zou gaan overnemen. Terwijl wij voor 10 miljard euro verf verkopen en PPG iets minder dan 12. Nu de chemiedivisie is afgesplitst, kunnen de mensen beter zien wat wij in huis hebben. AkzoNobel was wat introvert zonder reden, terwijl we de sterkste merken uit de verfmarkt hebben. Maar we slagen erin het zijn trots terug te geven. We zijn het nummer één in de scheepsbouw en in de luchtvaart. We zijn een zeer sterke speler bij Airbus en Boeing, en zelfs op de Marslander en Lunar Lander zitten onze producten. Of neem de Brooklyn Bridge in New York: ook daar zit onze verf op.”

Na het overnamebod van PPG lanceerde u een bod op Axalta. Een defensief manoeuvre, of blufpoker?

VANLANCKER. “Axalta heeft ons benaderd, maar misschien zouden wij dat gesprek ook wel aangegaan zijn. Ik ken dat bedrijf zeer goed omdat ik de afsplitsing ervan heb gedaan. Voor onze 15 by 20-strategie moesten we heel wat doen in processen, structuren en kosten. Axalta kon voor ons een katalysator zijn. De gesprekken verliepen zeer positief, maar we moesten ook kijken naar de waardering, en daarin lagen we veel te ver uit elkaar. Onze interne reis van 15 by 20 is dan gestart, en nu zou een grotere deal eerder afleiden dan helpen. Wij zijn niet vies van grote deals, maar op dit moment is dat geen gespreksonderwerp. Het is eerder een optie als het bedrijf verdere stappen onderneemt, vanaf 2021 of 2022. ”

Eerst het eigen huis een likje verf geven.

VANLANCKER. “Veel verf. We zijn de vrijgezel die zijn eigen huis probeert in te richten om meer aantrekkingskracht te hebben. Als je een succesvolle overname of fusie wilt doen, moet je je eigen huis in orde hebben. Anders is het zoals met de koterijen in Vlaanderen. Een muur uitslaan, er een garage naast zetten en een keuken en vervolgens een badkamer bijbouwen: uiteindelijk lijkt het nergens op.”

In de Nederlandse media heette het dat AkzoNobel zonder zijn chemieafdeling een hapklare overnamebrok was.

VANLANCKER. “Dat is een beetje onzin. ‘Hapklaar’ geeft opnieuw het idee van ‘je hebt die grote walvis en dat klein sardientje’, wat de feiten tegenspreken.”

De eindfase van de consolidatie in jullie sector is nog niet voor meteen.

VANLANCKER. “Ik ben er niet van overtuigd dat dat moet. Als je voor 10 miljard euro verf verkoopt, heb je voldoende kritische massa om het alleen te rooien.”

Hoe staat het met jullie oorlogskas?

VANLANCKER. “Toen chemicals eruit ging, hebben we beloofd dat het grootste deel van de opbrengst (ruim 10 miljard euro) naar de aandeelhouders zou gaan. Daar zijn we druk mee bezig (onder meer met een speciaal dividend, een kapitaalvermindering en een aandeleninkoopprogramma, nvdr). Het is elke dag Kerstmis bij ons. Maar zodra we de aandeelhouders hebben betaald, hebben we nog altijd 0 euro schulden. Er zit dus voldoende in de oorlogskas.”

Waarom studeerde u wijsbegeerte?

VANLANCKER. “Om den brode studeerde ik voor burgerlijk ingenieur scheikunde, maar wijsbegeerte was een passie. Ik ging voor de pragmatische aanpak: ik las die boeken toch, dus kon ik er even goed een diploma in halen. Al was het meer wetenschapsfilosofie, minder politiek wijsbegeerte. Mijn thesis ging over anarchie in het wetenschappelijke denken.”

Helpt het u in uw job?

VANLANCKER. “Het helpt geweldig tijdens vervelende lunches en diners, om niet over voetbal te moeten praten.” ( lacht luid)

Is humor een van uw sterkste wapens?

VANLANCKER. “Dat denk ik wel. Je moet kunnen lachen, anders word je gek. Toen ik in Gent studeerde, was ik de cartoonist voor het studententijdschrift Schamper. Niet zomaar slapstick, maar al lachend de waarheid schetsen. Een goede cartoon zegt soms veel meer dan een vier pagina’s tellend editoriaal.”

Was u geen fuifnummer tijdens uw studententijd, zoals Marc Coucke?

VANLANCKER. “Nee, ik was een droog ventje. ( lacht uitbundig) Als een van je hobby’s boeken lezen is, doe je niet aan dijenkletsen. Ik ben als student ook nooit een fuifganger geweest omdat ik wist dat ik het met mijn dansgaven niet ging redden. Al neem ik mezelf niet echt serieus, want dat is het begin van het einde. Het is dus allerminst mijn ambitie hier buiten ooit een bronzen standbeeld te willen. Zo’n beeld is trouwens alleen maar een plek voor duiven om dingen te doen die je ze niet wil zien doen.”

Hebt u zelf al eens een pot verf opengetrokken?

VANLANCKER. “Misschien waren het allemaal voortekenen, maar ik had altijd al een voorliefde voor verf. Al van toen ik als jobstudent in de Gentse haven hangars schilderde, onder meer met Trimetal, een merk van AkzoNobel. En als wij een meeting van het leadership team houden, is er altijd wat teambuilding bij. Heel dikwijls is dat schilderen. Ik vind het belangrijk dat het management af en toe een kwast of een verfpistool in de hand heeft om te weten wat verven inhoudt. Zo schilderden we leestafeltjes met een nieuwe verf op basis van water. En plots verschenen er druipers. Dat heeft tot een herformulering van dat product geleid.”

Volgt u de Belgische politiek?

VANLANCKER. “Soms is het moeilijk om te volgen, vooral omdat al die partijen al drie keer van naam zijn veranderd sinds wij er woonden. Maar het is zo jammer, die Belgische politiek… ( zucht diep) België heeft ongelofelijke mogelijkheden, maar zit verstrikt in dorpspolitiek. Het is niet te geloven hoeveel partijen en regeringen wij hebben. Het is een fantastisch land om in te wonen, met een geweldige levenskwaliteit, maar de overheden moeten zich afvragen waarmee ze bezig zijn. En het verkeer is catastrofaal, het fileprobleem belachelijk. Dat daar geen oplossing voor komt… Mijn oudste dochter loopt stage in Brussel. Ik heb haar moeten uitleggen dat je daar niet zoals in Amsterdam op de trein of de tram stapt en binnen het uur overal bent. Dus nu zit ze op kot in Brussel. Maar met het openbaar vervoer op haar bedrijf geraken? Forget it. De infrastructuur valt maar niet in de juiste plooi. Nederland heeft zijn zaken veel beter voor mekaar.”

U reist de wereld af. Maken we onszelf belachelijk in het buitenland?

VANLANCKER. “Dat denk ik niet. Andere landen zullen eerder met verwondering praten over hoe België kan blijven functioneren, ondanks die fameuze, lange regeringscrisissen. Dat relativeert misschien hoe overheden zich heel belangrijk vinden terwijl het eigenlijk niet gaat over wie wat krijgt maar over hoe het land moet worden gediend. We hebben hoogopgeleide mensen, talenkennis en een zeer hoge werkethiek. Maar België boekt niet de vooruitgang die het verdient.”