Vlaamse topondernemers Guido Dumarey en Bart Gruyaert investeren liever in Frankrijk dan bij ons

Ondernemen in Frankrijk is geen sinecure, maar de Vlaamse ondernemers Guido Dumarey en Bart Gruyaert verkiezen het boven investeren in eigen land. Zelfs nu Gruyaert met zijn bedrijf Altifort in bijzonder zwaar weer zit.

Een handvol jaren geleden was Bart Gruyaert (42) directeur van een van de Franse vestigingen van Guido Dumarey (60). Die serieondernemer, die bekend werd met de holding Punch, nam in 2013 in Straatsburg een oude GM-fabriek en haar duizend werknemers over. Maar die samenwerking zal eenmalig blijven. Daarvoor botsen de karakters van de twee West-Vlamingen te veel. Na zijn vertrek richtte Gruyaert samen met zijn Franse zakenpartner Stanislas Vigier de industriële groep Altifort op (zie kader Wat doet Altifort?). In de luwte nam hij vijftien noodlijdende Franse fabrieken over, waardoor hij nu 1500 werknemers heeft.

Eind vorig jaar stapte Gruyaert definitief uit die luwte, toen hij een bod uitbracht op het kwakkelende Franse staalbedrijf Ascoval. De Franse regering was in de wolken, tot bleek dat Gruyaert en Vigier het vereiste kapitaal niet op tafel konden leggen. De Franse minister van Economie, Bruno Le Maire, reageerde als door een wesp gestoken. “Altifort heeft iedereen bedrogen”, klonk het. Sindsdien gaat het van kwaad naar erger. Midden vorige maand raakte bekend dat Altifort bescherming tegen zijn schuldeisers – vooral de overheid – had aangevraagd en gekregen.

In een dubbelgesprek met Guido Dumarey, die in 2015 met Punch Powerglide nog werd bekroond tot de beste Belgische investeerder in Frankrijk, komt Gruyaert terug op de zaak-Ascoval. Beiden leggen uit waarom het de moeite loont in Frankrijk aan de slag te zijn.

De zaak-Ascoval is erg gemediatiseerd. Wat zijn de gevolgen?

BART GRUYAERT. “Die zijn heel verstrekkend. Imagoschade? Als dat het enige zou zijn, zou het nogal meevallen. Maar wat is er gebeurd? Heel simpel: de Franse staalmultinational Vallourec, een aandeelhouder en een klant van Ascoval, wilde niet dat Ascoval werd overgenomen. Op zeker moment was ik de enige kandidaat, maar in Parijs kreeg ik te horen dat ik het dossier moest laten vallen. Anders zou ik problemen krijgen. Zo expliciet werd dat gezegd. De Franse politicus Xavier Bertrand zegt letterlijk: ‘Bart werd bedreigd door de Franse overheid.’

“Na die waarschuwing had ik moeten afhaken. Maar dan ben ik die koppige West-Vlaming die naïef doorgaat. En zo heb ik een fout gemaakt die ik heel duur betaal. Dat is meer dan leergeld: ik kreeg een uppercut, een pak slaag, en die boksmatch gaat nog altijd door. Het kostte me tientallen miljoenen aan werkkapitaal en daardoor zit ik dik in de shit – en dat komt dus niet door het rendement of het orderboek. Ik doe wel aan schadebeperking, maar krijg alle schade niet meer gerepareerd.

“Om Ascoval over te nemen moesten wij een obligatielening van 25 miljoen aangaan. Dat was privaat kapitaal uit Luxemburg. Iemand heeft die ondertekend, maar nooit betaald, waardoor we die overname moesten annuleren. Dat laten we weten aan president Emmanuel Macron en aan Le Maire, waarna die laatste die erg ongelukkige uitspraak doet dat zij zijn bedrogen door Altifort. Dat was een tweede genadeslag.”

Waarom zei hij dat?

GRUYAERT. “We hadden geen slechtere week kunnen kiezen om onze overname van Ascoval aan te kondigen. Het was een week met vijf probleemdossiers, met onder meer de huwelijkscrisis tussen KLM en Air France, en de affaire-Carlos Ghosn (de in opspraak geraakte CEO van Renault, nvdr). Le Maire moest ergens op schieten.”

GUIDO DUMAREY. “Bruno zat in de miserie. Vooral die affaire met Ghosn was echt een drama. Het werd hem allemaal te veel, en dan heeft hij geschoten op de zwakste.”

GRUYAERT. “Hij zocht een gemakkelijk slachtoffer, een stomme Belg. Tot dan waren we een Frans bedrijf, maar dan werd plots wel uitgespeeld dat je een Belg bent. En we zitten nog altijd in dat sukkelstraatje. Ofwel gaan we kopje-onder, ofwel vertrekken we opnieuw voor de komende twintig jaar.”

Kan het nog kenteren?

GRUYAERT. “Niet in dit dossier. Ascoval is overgenomen door British Steel, al is die zaak nog erger dan de onze. British Steel had niet aan Le Maire gezegd dat het afstevende op een faillissement. Maar goed, als ik had moeten luisteren naar Bercy (de bijnaam voor het Franse ministerie van Economie en Financiën, nvdr), had ik al twintig keer de boeken neergelegd. Maar je moet toch wel een stuk gezonde koppigheid hebben.

“De juridische termen zijn in Frankrijk ook heel breed interpreteerbaar. Ze hebben het over staking van betaling, omdat je je factuur niet kunt betalen. Maar elk beursgenoteerd bedrijf in Frankrijk heeft een achterstand in het betalen van zijn facturen. Wij halen een omzet van 200 miljoen euro en hebben 2 miljoen euro achterstand, wat eigenlijk niks is. Dus we weigeren de boeken neer te leggen.”

DUMAREY. “Dat mag je zeker niet doen.”

Wat is het plan?

GRUYAERT. “We zijn onder gerechtelijke reorganisatie geplaatst, zodat we onze groep kunnen saneren en ze grotendeels kunnen behouden. In september presenteren we ons plan om uit die procedure te raken, omdat de financiering daarvoor dan rond is. We hadden eerder ook het plan voor een beursintroductie op Euronext Parijs, maar gezien de omstandigheden is die on hold gezet.”

Frankrijk is geen gidsland voor ondernemers?

DUMAREY. “Nee. We zijn hier graag, maar Frankrijk is een van de moeilijkste landen om zaken te doen én je moet de regels respecteren. Als je het systeem niet respecteert, heb je hier geen schijn van kans. De Franse overheid is ook heel centralistisch, maar in België is dat ook zo. Alleen doen ze het in België geraffineerder, achterbakser.”

GRUYAERT. “Er zijn heel veel Belgen die het in Frankrijk proberen, tegen de muur lopen en weer vertrekken. Wij zijn verschillende keren tegen de muur gelopen, maar wij zijn gebleven en hebben geprobeerd uit te zoeken hoe het systeem in elkaar zit. Je moet een beetje zot zijn om te doen wat wij doen.”

Hoe moet je het dan aanpakken?

GRUYAERT. “Niet te koppig zijn, en dat is dus een beetje het probleem van de West-Vlamingen.”

Hoe groot is het Franse chauvinisme?

GRUYAERT. “De Fransen zijn veel minder chauvinistisch dan tien jaar geleden. Een Vlaming wordt meestal enorm geapprecieerd, ze kijken ernaar op. Een Vlaming is voor een Fransman een goede commerçant. Al helpt het dat mijn vennoot een Fransman is. Als het nodig is de Franse pet op te zetten, dan doet hij dat. Wij hebben ook een Française die CEO is. Maar als we een belangrijke klant in het buitenland hebben, is het wel bibi hier die aan tafel zit.”

DUMAREY. “Wij komen uit een klein land, spelen vlot de underdog, spreken onze talen en passen ons aan. Ik heb uiteraard de nodige contacten in Bercy en iedereen kent mij daar, maar mijn lokale management doet en regelt heel veel. Al doe ik alle non repeat wel zelf.”

En hoe pakt u de vakbonden aan?

GRUYAERT. “Neem de vakbond CGT, die in feite communisten zijn. Het klinkt heel raar, maar dat zijn mijn beste vrienden. Die bellen mij op als er ergens een probleemdossier is.”

DUMAREY. “Ik heb nooit enig probleem met de vakbonden van de arbeiders, wel met die van de bedienden. In een fabriek wordt het geld verdiend door arbeiders, niet door de bedienden, maar die zijn wel overbeschermd.”

GRUYAERT. “De rol van de vakbonden wordt ook wat opgeklopt. In Frankrijk zijn heel weinig mensen aangesloten bij een vakbond. Ik schat dat op 4 à 5 procent van de arbeiders.”

Moet een ondernemer in Frankrijk perfect Frans spreken?

DUMAREY. “Neen. Ik ben ongetwijfeld de slechtste Frans-spreker. ”

GRUYAERT. “Guido maakt daar zelfs misbruik van. Ik herinner me een gesprek waarin hij perfect begreep wat die man zei, maar deed alsof hij niks begreep. Zo kocht hij tijd om na te denken.”

Had u hetzelfde kunnen doen in België?

GRUYAERT. “Onmogelijk.”

DUMAREY. “Nooit. De maakindustrie wordt er stiefmoederlijk behandeld. We moeten geen reclame zitten maken voor Frankrijk, om te vermijden dat iedereen naar hier komt ( lacht), maar je hebt hier veel jonge mensen, anders dan in een land als Duitsland, waar de veroudering heel hard aan het toeslaan is. Fransen hebben veel meer kinderen en er is de influx uit de Maghreblanden. Demografisch staat Frankrijk er veel beter voor dan Duitsland.”

GRUYAERT. “Demografisch bekeken wordt Frankrijk de fabriek van Europa. Steeds meer Duitsers komen trouwens naar Frankrijk om die reden.”

Ziet u Vlaanderen achteruitgaan?

DUMAREY. “Ik ben een gigantische flamingant. Ik kan niet verdragen dat Vlaanderen achteruitgaat. Er wordt niet geïnvesteerd. Er wordt geteerd. Mensen verkopen hun bedrijven en de familie leeft er goed van. Ik heb geen probleem met migratie. Voor mij mag iedereen komen, maar ze moeten meehelpen en niet zomaar de voeten onder tafel steken en mee eten. Migratie moet met z’n allen gedragen worden en ze moeten niet proberen onze identiteit af te pakken. In mijn fabriek in Straatsburg is 24 procent van het personeel moslim. Ik heb daar geen probleem mee, maar we moeten samenwerken. Ze moeten niet komen vragen vijf keer per dag tijd vrij te krijgen om te bidden.”

GRUYAERT. “Wij komen allebei uit West-Vlaanderen. Wel, er is daar een hele generatie ondernemers die hun bedrijf hebben verkocht tegen 7 à 10 keer de ebitda. Dat geld wordt bij de tweede generatie geparkeerd, waar heel veel verbrassers bij zitten die alleen met mooie auto’s rondrijden en feestjes organiseren.

DUMAREY. “Ze mogen feesten, al wat ze willen, maar ze moeten ook op maandagochtend opstaan en ervoor gaan. Ik leid een familiaal bedrijf, investeer 250 à 300 miljoen euro in Straatsburg, en dit jaar bijvoorbeeld 70 miljoen in Slowakije (zie kader Mee verhuizen naar Slowakije). En ik ben van plan de komende vijf jaar 500 miljoen euro te investeren. Daarvan gaat 0,0 naar Vlaanderen.”

Waarom?

DUMAREY. “In de meeste zones is geen werkvolk te vinden, en er worden zotte prijzen gevraagd voor grond. Een vierkante meter industriegrond kost je al snel 150 euro, en dat kan oplopen tot 200 euro. In Frankrijk zit je tussen 30 en 50 euro, als je die grond al moet kopen.”

GRUYAERT. “Rond Kortrijk kun je al niets meer doen, als je die transactieprijzen bekijkt. In Vlaanderen zijn ze gewoon zot geworden. Het probleem is ook dat je vierkante meters nodig hebt. Zodra iemand zijn bedrijf wil uitbreiden, doet de overheid moeilijk en is er altijd een probleem. Altijd dat not-in-my-backyard-syndroom.”

Meneer Dumarey, u zou naar verluidt overwegen wel in het Waalse Dour te investeren?

DUMAREY. “Ik hield 60 à 70 miljoen voor Dour klaar, maar dat komt er niet omdat ik niet geloof in wat ze in Wallonië aan het doen zijn. Tegen Waals minister voor Economie en Industrie Pierre-Yves Jeholet (MR) heb ik gezegd dat als de rooien aan de macht komen, ik niet naar Dour kom. En dat meen ik. Wallonië is voor mij gewoon een doodlopende straat. Kijk, zelfs vanuit het Franse Lens komen ze werken in Roeselare en Kortrijk, 80 à 90 kilometer verder. Maar die gasten van achter Doornik, van pakweg Péruwelz, willen dat niet. Die zeggen foert.”

Tussen haakjes, ondanks uw goede contacten met het Elysée, de officiële residentie van de Franse president, mocht u van de Franse overheid de Ford-fabriek in Bordeaux niet overnemen.

DUMAREY. “Dat zijn in feite twee fabrieken. De eerste, die volledig van Ford is, wordt inderdaad gesloten en dat begrijp ik. Maar er is nog een Ford-fabriek in Bordeaux waarin Ford slechts 50 procent heeft. Dat kan wel lukken. Ik heb al mijn kaarten op tafel gelegd en Ford weet wat mij interesseert. Ze kennen mijn plan. We zien in september wel wat er gebeurt.”

Hoe ziet u Frankrijk evolueren?

DUMAREY. “We hebben met Macron een leider die Europa een tweede leven gaat geven en die in Frankrijk een nieuw elan brengt. Ik ben dus helemaal niet negatief over Frankrijk. Ik heb trouwens in mijn fabriek in Straatsburg slechts 3 procent absenteïsme. In de Duitse auto-industrie is dat 7 à 8 procent. We werken daar ook heel hard aan. We zorgen goed voor de mensen.”

Maar Macron gaat niet eeuwig blijven.

DUMAREY. “Hij wordt herverkozen, maar zal nog wel tien jaar nodig hebben, want het is moeilijk iets te veranderen in Frankrijk. Maar dat zal lukken. De gilets jaunes? Dat leidt tot niks.”

Welke principes hanteert u om te investeren?

DUMAREY. “Ik kijk niet alleen naar de ligging, maar onder meer ook naar de omvang. Minder dan duizend mensen is niet meer voor mij. Voor een fabriek van duizend mensen doet de politiek meer dan voor een fabriek van honderd, terwijl de energie die je erin moet steken en de miserie dezelfde zijn.

“Ik ga ook altijd ‘s morgens om 5 of 6 uur onaangekondigd kijken. Hoe komen mensen aan op de parking? Is dat de laatste minuut, vijf minuten te laat of een kwartier voor tijd? De echte goede komen op tijd. En dan bekijk ik hoe trots ze zijn op hun bedrijf. Ik moet in mijn fabriek trotse mensen hebben. Als ik de wc’s, de refter en de vestiaire gepasseerd ben, weet ik hoe laat het is. Als de vestiaire een vuile boel is, wil dat zeggen dat de mensen in hun hoofd ook slordig zijn.”

GRUYAERT. “Het is altijd redelijk intuïtief. Je neemt nooit een beslissing op basis van een Excelsheet, maar je moet voelen of die mensen goesting hebben om mee te gaan in je verhaal. Langs de vestiaire passeren heb ik geleerd van Guido. Ik heb in Nijvel een bedrijf gekocht, het enige buiten Frankrijk. Die vestiaires waren tiptop in orde, ook al wisten de mensen dat de deuren gingen sluiten. Dan weet je dat het zin heeft dat te doen. Nog een voorbeeld: ik heb hier dichtbij ook een bedrijf. Ik vond die vestiaires bij een eerste bezoek niet proper, en dat blijft een miseriebedrijf.”

Hoelang hebt u samengewerkt?

GRUYAERT. “Negen maanden. Deze locatie (een luxehotel nabij Parijs, nvdr) was ons arendsnest, om onze plannen te bespreken of ons voor te bereiden om naar Parijs te trekken voor gesprekken met de overheid.”

Bestaat de kans dat u ooit de handen in elkaar slaat?

DUMAREY. “Neen, want karakterieel zijn we niet te verzoenen.”

GRUYAERT. “Dat botst inderdaad. Ik zou nooit meer voor Guido kunnen werken. Mijn onafhankelijkheid is goud waard. Het is ook redelijk binair. Je hebt mensen die bij Guido gewerkt hebben en niets meer van hem moeten weten. Maar er zijn ook anderen, zoals ik. Ik ga niet zeggen dat het voor mij een gemakkelijke periode was, maar ik heb veel geleerd, op een onorthodoxe manier. Je moet dat aanvaarden. Anderen doen daar rancuneus over. Maar goed, Guido zette me aan het hoofd van een voormalige fabriek die 85 procent van haar omzet haalde uit een vestiging van Caterpillar. Maar ik had pech, want achteraf bleek dat Caterpillar zich al had voorbereid op de sluiting van die vestiging. Dus we verliezen dat contract, en dan brak er nog brand uit ook. In maart 2013 moesten we ermee stoppen.”

DUMAREY. “Dat was een hoop zever, maar dat is het leven. Als je geld verliest en structureel niet meer in orde kunt raken, moet je stoppen. Bart heeft dat dan opgekuist.”

GRUYAERT. “En plots zat ik met mijn gezin in een land waar ik geen relaties had. Dan zit je in een nieuwe situatie, waarbij je merkt dat je een cv hebt dat in Frankrijk niets waard is, en vraag je je af wat je gaat doen in het leven. Dus dacht ik: waarom niet zelf ondernemen? Zo is het begonnen.”

Bio Guido Dumarey

· Geboren in Knokke, 60 jaar

· Getrouwd, drie kinderen

· Studie graduaat automechanica

· 1982: begint als vertegenwoordiger bij de bandenproducent Michelin

· 1983: neemt met zijn broer een failliete metaalbedrukker over

· 1999: brengt de familieholding Punch International naar de beurs

· 2002: neemt de producent van digitale drukpersen Xeikon over

· 2006: koopt de versnellingsbakken- fabriek ZF Sint-Truiden, die tot Punch Powertrain wordt herdoopt

· 2007: neemt de Duitse velgenfabrikant BBS over

· 2008: bouwt met Punch Powertrain een nieuwe fabriek in China

· 2010: verkoopt Punch Powertrain aan LRM, Gimv en Capricorn

· 2013: neemt de GM-versnellings- bakkenfabriek in Straatsburg over, omgedoopt tot Punch Powerglide

Bio Bart Gruyaert

· Geboren in Tielt, 42 jaar

· Getrouwd, twee kinderen

· Studie scheepsbouwkunde, UGent; MBA Ehsal Brussel

· 2000-2005: projectmanager Philips, België, Hongarije, Mexico en Oekraïne

· 2005-2006: operationsmanager Saint-Gobain, België

· 2006-2009: project- en strategy- manager, ArcelorMittal, België

· 2009-2012: algemeen directeur Centraal-Azië, Ahlers, Kazachstan

· 2012-2013: plantmanager en managing director van twee fabrieken van Punch Metals, in de departementen Picardië en Oise

· 2013: medeoprichter Altifort, gevestigd in Picardië