Vijf lessen uit de SDG’s voor duurzaam ondernemen

Voor veel bedrijven geven de zeventien duurzame ontwikkelingsdoelen van de Verenigde Naties de richting aan. Volgens professor duurzaam ondernemen Lars Moratis valt er veel te leren uit het gebruik van dat kompas. “Het is duidelijk dat er radicalere initiatieven nodig zijn.”

De Sustainable Development Goals (SDG’s), de duurzame ontwikkelingsdoelstellingen van de Verenigde Naties, zijn een onverhoopt succes. De zeventien doelen, opgedeeld in 169 subdoelstellingen en 230 indicatoren om de progressie te meten, zijn – ietwat tegen de verwachtingen in – uitgegroeid tot de belangrijkste maatstaf waar bedrijven hun duurzaamheidsinspanningen aan afmeten.

Lars Moratis, professor duurzaam ondernemen aan de Antwerp Management School en de universiteit van Breda, maakt een balans op van wat de SDG’s ons leren over duurzaamheid en duurzaam ondernemen, en koppelt telkens een les aan een concrete case. “De SDG’s bieden minstens vijf lessen ¬ de ene ongemakkelijker dan de andere, maar daarom niet minder waar.”

Les 1 Duurzaamheid is een allesomvattende agenda

Een eerste vaststelling voor Moratis is hoe ambitieus en allesomvattend de doelstellingen zijn. De eerste twee doelen stellen bijvoorbeeld voorop de armoede uit de wereld te helpen en een einde te maken aan de honger. “Elk doel op zich is al complex, en dan hangen ze vaak ook nog eens samen. In de oorspronkelijke verklaring staat ook dat ze geïntegreerd, universeel en ondeelbaar zijn. Die holistische aanpak is het interessante aan de SDG’s. Tegelijk is de complexiteit van de vraagstukken bijzonder intimiderend.”

Het Havenbedrijf Antwerpen is volgens Moratis bij uitstek een bedrijf dat te maken krijgt met de complexiteit van duurzaamheid, aangezien de haven op heel uiteenlopende manieren een economische, ecologische en sociale impact heeft. “Er zijn altijd paradoxen en wisselwerkingen”, zegt Moratis. “Het Havenbedrijf heeft bijvoorbeeld duidelijke klimaatdoelstellingen, maar hoe verhouden die zich tot zijn economische belangen? Daar moeten ze moeilijke afwegingen maken. De verdienste van de Port of Antwerp is dat ze dat erkent en een holistische benadering van het havenindustriële complex omarmt.”

Les 2 Duurzaamheid is het leren omgaan met paradoxen

Moratis wijst erop dat achter de SDG’s duidelijke keuzes schuilgaan. “De nadruk ligt op sociale vraagstukken. Sommige zijn ook goed gelukt. Er zijn bijvoorbeeld ontzettend veel mensen uit de absolute armoede gehaald. Maar die sociale ontwikkeling is wel deels ten koste van het milieu gegaan. Voor bedrijven rijst eigenlijk dezelfde vraag of groene groei wel mogelijk is.”

Patagonia, een producent van outdoorkledij, is een van de weinige bedrijven die erin slagen flink te groeien zonder hun ecologische voetafdruk te vergroten. Moratis: “In 2011 publiceerde Patagonia op Black Friday, de hoogmis van het consumentisme in de Verenigde Staten, een paginagrote advertentie in The New York Times met de slogan ‘ Don’t buy this jacket‘. Natuurlijk was het marketing, maar tegelijk was de boodschap wel maatschappijkritisch. Ondertussen heeft het ook een platform waar klanten hun kleren tweedehands kunnen verkopen en een atelier waar producten worden hersteld. Zo heeft Patagonia voor een radicaal ander, meer circulair businessmodel gekozen.”

Les 3 Duurzaamheid is niet gebaat bij instrumenteel denken

Duurzaamheid wordt nog vaak bekeken als onderdeel van een businesscase. “Er wordt over duurzaamheid gesproken om kosten te besparen, talent aan te trekken of nieuwe markten aan te boren”, zegt Moratis. “Zo wordt het een middel voor een ander doel, het resultaat moet altijd economisch gewin zijn. Maar waarom moet duurzaamheid een businesscase hebben?”

Spadel verdient voor Moratis lof voor zijn waardengedreven benadering van duurzaamheid. Zo heeft de Belgische waterproducent zich verbonden aan op wetenschap gebouwde doelstellingen om zijn uitstoot te verminderen. “Voor hen zit er geen businesscase achter die vermindering van de uitstoot. Ze beseffen gewoon dat ze niet succesvol kunnen zijn in een wereld die 4 graden warmer is. Die overweging maken ze los van hun zakenmodel, gedreven door hun waarden. Voor CEO Marc du Bois is duurzaamheid geen vraagstuk meer, het valt samen met zijn ambitie voor het bedrijf.”

Les 4 Duurzaamheid vraagt om radicale initiatieven

Volgens Moratis maken de SDG’s duidelijk dat er meer moet gebeuren. Door de coronacrisis zijn sommige doelen zelfs weer verderaf. “We denken vaak in geleidelijke verbeteringen. Bedrijven mikken bijvoorbeeld op 10 procent minder uitstoot. Dat klinkt mooi, maar op grote schaal is het gewoon te weinig. De stapjes zijn te klein. De science based targets zouden moeten worden gevolgd. Die geven aan hoeveel en hoe snel een bedrijf zijn uitstoot moet verminderen om de ergste effecten van de klimaatverandering te voorkomen. Het is duidelijk dat er radicalere initiatieven nodig zijn.”

Puma was het eerste bedrijf dat zijn milieu-impact opnam in zijn winst- en verliesrekening. De Duitse fabrikant van sportkleding ging daarmee zelfs in tegen het belang van het bedrijf, zegt Moratis. “Als je de milieuschade – de ‘externaliteiten’ met een duur woord – als kosten aanrekent, laat zich dat zien onderaan in de winstrekening. In het geval van Puma verdween 70 procent van de winst. Wat zou dat betekenen voor de beurs, mochten alle bedrijven hun winst zo berekenen? Ik zie de overheid dat nog niet zo snel verplichten, maar er wordt wel over gesproken. Dat is hoopgevend.”

Les 5 Duurzaamheid is overweldigend

De laatste les die Moratis uit de SDG’s trekt, vertelt iets over hoe wij als mens met duurzaamheid worstelen. “Wij merken dat studenten bezig zijn met wat er speelt in de wereld. Ze weten bijvoorbeeld dat we met de huidige maatregelen op koers zitten voor een opwarming van de aarde met 4 graden, wat tot een maatschappelijk ontwrichting zal leiden. Wat doe je met die kennis? Dat is wat in het Engels ‘ the curse of knowing‘ heet, de vloek van kennis. De studenten willen weten hoe ze een verschil kunnen maken, en of wat ze doen geen druppel op een hete plaat is. Bedrijfsleiders zijn met dezelfde vragen bezig. Het zijn ook maar mensen. Ook zij vragen zich af of ze met juiste zaken bezig zijn.”

Een van Moratis’ favoriete voorbeelden uit het bedrijfsleven is de transformatie van Interface, een Amerikaanse producent van tapijttegels. “De ondertussen overleden topman en oprichter Ray Anderson vertelde hoe het boek The Ecology of Commerce (van Paul Hawken, nvdr) hem had getroffen als een speer in de borst. Daardoor zag hij in dat hij bezig was de natuur te vernielen. ‘Mensen die doen wat ik doe, zullen in de toekomst in de cel belanden’, zei hij. Dat was de aanleiding voor de transitie van zijn bedrijf ¬ het beklimmen van de berg van duurzaamheid, zoals hij het zelf omschreef. Zoveel jaar later zit duurzaamheid diep – al haat ik die uitdrukking – in het DNA van het bedrijf. Dat vind ik een mooi verhaal.”