Trends Summer University over de kwaliteiten van de bedrijfsleiders van morgen: ‘De CEO is een bruggenbouwer’

Een bedrijf runnen in een onzekere en volatiele wereld is geen gemakkelijke opdracht. De CEO van morgen is wendbaar, creatief, inspireert en geeft zijn mensen veel autonomie, terwijl hij de lange én de korte termijn in de gaten houdt.

De jongste twee jaar is de Belgische arbeidsmarkt grondig veranderd. De nadruk verschoof naar autonomie voor werknemers en behoefte aan zingeving. In die veranderende wereld met bovendien een oorlog in Oekraïne en veel onzekerheid heeft een onderneming een kapitein nodig die in staat is de nieuwe realiteiten te vatten, op koers te blijven, prestaties te verzekeren en tegelijk zijn medewerkers te laten evolueren in een omgeving die bevorderlijk is voor hun ontwikkeling en die hun potentieel versterkt. In het laatste debat van de Trends Summer University focusten vooraanstaande spelers in de Belgische economie op de vraag hoe de CEO van morgen eruitziet: Emna Everard (CEO Kazidomi), Chris Peeters (CEO Elia en Nederlandstalige Manager van het Jaar 2021), Sebastien Dossogne (CEO Magotteaux en Franstalige Manager van het Jaar 2021), Dirk Coorevits (CEO Soudal), Bart De Smet (voorzitter Ageas) en Pascal Laffineur (CEO NRB).

“Een crisis genereert altijd kansen”, steekt Pascal Laffineur van wal. “Het is onze rol als CEO het einde van een cyclus te begrijpen, in dit geval de cyclus van goedkope fossiele brandstoffen en een zorgeloze gezondheid. Het is tegenwoordig niet gemakkelijk het werk en de banen interessant te houden voor onze medewerkers. De nieuwe CEO moet daar de juiste voorwaarden voor scheppen. Onze tijd gaat vaak naar het oplossen van problemen. We moeten meer tijd vrijmaken om creatief en innovatief te zijn, en nieuwe dingen te creëren.”

Voor Emna Everard is het belang van veerkracht de belangrijkste les van de afgelopen twee jaar geweest. Maar dat is niet alles: “Alles gaat sneller en de concurrentie wordt scherper. Belangrijk is dat je als CEO je visie uitdraagt, zowel naar de medewerkers als naar de buitenwereld. Ik zou daar horizontaliteit aan toevoegen. De meest inspirerende generaal is degene die met zijn troepen ten strijde trekt, die zijn handen vuil maakt. Tijdens de pandemie bereidde ik pakketten voor, zoals iedereen. Die horizontaliteit is essentieel, al is het uiteindelijk de CEO die beslist.”

Vergt dat nieuwe kwaliteiten van een manager? Chris Peeters denkt van niet, maar hij ziet wel een evenwichtsoefening: “In een veranderende context moet ik weten waar ik heen wil, maar tegelijkertijd moet ik wendbaar zijn, zodat ik ondanks de beroering op koers kan blijven. Bijvoorbeeld: in deze energiecontext moeten we enerzijds behoudend zijn, zodat het licht blijft branden, maar anderzijds moeten we creatief en innovatief zijn om de energietransitie te verzekeren. Je moet de twee kunnen combineren.”

Bart De Smet is het daarmee eens: “We moeten rekening houden met de korte en de lange termijn. Ondanks de crisis mogen we de geplande investeringen niet terugschroeven. Integendeel, duurzame investeringen moeten worden versneld. Concrete actie ondernemen is ook wat nu van een CEO wordt verwacht.”

“Langetermijnplannen in een onderneming zijn nu niet gemakkelijk te handhaven, en de CEO moet zijn teams de wendbaarheid laten om daarmee om te gaan”, benadrukt Sébastien Dossogne. “De CEO moet een referentiekader creëren dat geen beperking vormt voor creativiteit of wendbaarheid. Het personeel moet beslissingen kunnen nemen en actie kunnen ondernemen.”

Bart De Smet vindt openheid naar de wereld fundamenteel. “Een CEO moet niet alleen een inspirator zijn die zijn werknemers meeneemt in zijn verhaal, hij moet ook een bruggenbouwer zijn. Hij moet niet alleen banden smeden met zijn werknemers, zijn klanten en zijn aandeelhouders, maar ook met de maatschappij en haar bubbels, zoals onderwijs, gezondheid, politiek. Ik denk onder meer aan de cruciale rol van opleiding in de oorlog om talent.”

Beter ambassadeurs dan sterren

Moet een CEO een ster zijn, zoals de grote Amerikaanse bazen als Jef Bezos of Elon Musk? Moet hij altijd en overal aanwezig zijn, ook op de sociale netwerken? “Interne communicatie is belangrijker”, vindt Sébastien Dossogne. Ik heb trouwens geen Twitter-account (lacht). Je moet je waarden voortdurend communiceren en als onderneming het voorbeeld geven. Als je werknemers je waarden belichamen, heb je duizenden ambassadeurs. Dat is veel effectiever dan een fakkeldrager als CEO.”

“Waarden zijn niet gemakkelijk over te brengen in het buitenland”, weet Dirk Coorevits. “In ons familiebedrijf met tientallen dochterondernemingen in het buitenland baseren we de beslissingen op onze familievisie. Wat voor ons vanzelfsprekend is, is niet noodzakelijk vanzelfsprekend in Azië, bijvoorbeeld. Cruciaal is transparant te zijn en te handelen naar de waarden waar je voor staat.”

Chris Peeters, wiens bedrijf door de energietransitie zeer vaak in de schijnwerpers staat, bevestigt het belang van dat interne werk voor de geloofwaardigheid van het bedrijf. “De afgelopen jaren hebben we gewerkt aan onze raison d’être. Elia werkt voor de maatschappij. Al onze beslissingen nemen we met het nut voor de maatschappij in ons achterhoofd. Is dat er niet, dan doen we het niet. Winst komt nooit op de eerste plaats. Het heeft veel werk gekost om dat in het bedrijf over te brengen. Maar nu kan ik in de media gerust zeggen dat Elia voor de maatschappij werkt, omdat mijn teams zo denken en handelen.”

Wat met de jongeren?

Intussen kloppen de CEO’s van morgen letterlijk aan de poort. Almaar meer jongeren kiezen voor het ondernemerschap. “Als jongere en CEO kun een grotere impact kunt hebben op de energietransitie”, besluit Emna Everard. “Er zijn meer kandidaten voor managementopleidingen. Ondernemerschap wordt sexy. Essentieel is de evolutie van de cultuur van mislukking. Falen is niet langer beschamend. Wij leren van onze mislukkingen. Dat kan zelfs een toegevoegde waarde hebben.”

“Onze kinderen nemen meer verantwoordelijkheid dan wij”, besluit Dirk Coorevits. “Zij profiteren van de positieve dingen die wij tot stand hebben gebracht en van de groei die wij hebben helpen te creëren. Maar op een aantal gebieden die wij hebben verwaarloosd, hebben zij de verantwoordelijkheid genomen.”