Trends Manager van het Jaar Dirk Coorevits (Soudal): ‘Wij gaan geen zotte toeren doen’

Dirk Coorevits, de CEO van de Kempense bouwspecialiteitenmaker Soudal, is de 36ste Trends Manager van het Jaar. Daarmee verzilvert de 61-jarige West-Vlaming zijn derde opeenvolgende nominatie.

Dirk Coorevits werd 38 jaar geleden als werknemer nummer 27 aangeworven door Vic Swerts, de oprichter van het Turnhoutse Soudal. Hij ontpopte zich van exportmanager tot Swerts’ operationele duizendpoot, vertrouweling en klankbord, en orkestreerde de groei van Soudal tot wereldspeler in voegmastieken en -siliconen, lijmen en polyurethaanschuim voor professionals en doe-het-zelvers. “Zolang ik hier ben, is Dirk de baas, en die doet dat heel goed”, zei Swerts eerder in Trends over zijn poulain.

De in Waregem geboren Coorevits leidt nu een bedrijf met bijna 3500 werknemers dat actief is in 140 landen en zelfs in precaire coronatijden op het groeipad blijft, zowel intern als extern. Zo deed Soudal de duurste overname in zijn geschiedenis. Voor het Arabische familiebedrijf Al Muqarram legde het 50 miljoen euro op tafel. Een erg strategische deal, omdat Soudal zich daarmee resoluut op de kaart zet in het Midden-Oosten en de Oost-Afrikaanse regio aanboort. Mede dankzij die deal gaat Soudal volgend jaar voorbij de grens van 1 miljard euro omzet, net tien jaar nadat het die ambitie openlijk had uitgesproken. Al die groei-jaren bleef Soudal onder Coorevits’ leiding bijzonder winstgevend. Zotte toeren zal Soudal nooit doen, maar de weg richting 2 miljard euro omzet is wel ingeslagen, stelt Coorevits in een gesprek over:

Zijn jeugd

“Mijn vader was technicus in een weeffabriek. Ook mijn moeder werkte in de textielsector. Ik heb hen altijd heel hard zien werken, maar ze klaagden nooit en deden alles om mij en mijn oudere broer een goede, onbezorgde jeugd te geven. Ik ben nooit iets tekortgekomen. Ze waren heel blij dat hun kinderen naar school konden gaan, wat ze zelf niet hadden gekund. Ze waren dan ook trots dat ik naar de universiteit kon gaan. Als jonge tiener wilde ik archeoloog worden. Het oude Egypte en Griekenland fascineerden me. Maar omdat er geen richting Latijn was in mijn college, volgde ik de economische richting. Ik wilde naar de universiteit om accountant te worden, maar opteerde binnen de opleiding toegepaste economische wetenschappen uiteindelijk voor de specialisatie marketing. Ik bleek heel goed te zijn met cijfers. Ik heb een goed geheugen. Zaken die me interesseren, vergeet ik niet.”

Zijn start bij Soudal

“Ik werkte eerst even als bediende op de dienst betwiste zaken van de verzekeraar Urbaine UAP, waar mijn broer en schoonzus werkten. Maar mijn eerste echte baan was bij Soudal, waar ik terechtkwam via de plaatsingsdienst van de universiteit. Ik stond ingeschreven als werkzoekende en Soudal zocht een TEW’er. Het klikte vrijwel meteen met Vic. Die dacht allicht: die komt van zover, dus die zal er wel iets voor overhebben om hier te werken. En dat klopte ook ( lacht). Ik begon als hulpje van de exportmanager, maar zes maanden later was die weg en plots was ík de afdeling export. Dat was heel veel rijden met de auto naar potentiële klanten en beurzen. Dikwijls was het ‘s morgens om vier uur opstaan en ‘s avonds om middernacht thuiskomen ¬ naar Engeland of Duitsland, heen en terug in één dag. Na drie jaar mocht ik al seminars organiseren in China om er te verkopen. Veel te vroeg, want toen waren we te klein. Ik ben ook vaak meegereisd met handelsmissies naar Azië.

“Dat reizen en klanten vinden, was echt mijn ding. Ik heb dus veel markten en klanten zelf aangeboord. Nu beheer ik uiteraard zelf geen klanten meer, maar ik ken de meeste grote klanten nog goed. Ik ben trouwens nog niet uitgereisd. Voor overnames en filiaalopvolging zit ik in een normaal jaar regelmatig in het buitenland.”

Zijn managementstijl

“Ik kan van mezelf zeggen dat ik heel eerlijk en heel rechtlijnig ben. Ik denk niet dat ik heel hard ben, maar wel ongeduldig. Ik heb graag dat het snel vooruitgaat, dat mensen snel zeggen waarover het gaat. Ik ben ook eerder analytisch, gezegend met gezond boerenverstand. Al mag ik die uitdrukking hier niet meer gebruiken, want niemand weet wat ik daarmee bedoel ( lacht). In het Duits heet dat bodenständig, met beide voeten op de grond staan. Niet zeveren of jezelf opblazen met grote theorieën, maar gewoon goed samenwerken als team, en kunnen lachen. Dat is het voor mij. Ik hoop een normaal iemand te zijn.

“De mensen die voor ons werken, zijn hier ook echt heel lang. Velen werken al 15, 20, 25 of 30 jaar voor Soudal. We hebben heel weinig personeelsverloop, en diegenen die weggaan, vragen meestal na een jaar om terug te mogen keren. Dus ergens moeten we toch iets goed doen.”

Zijn carrière

“Spijt heb en ken ik niet. Ik heb dan ook geen ontgoochelingen opgelopen. Wellicht komt dat ook omdat ik vroeger te weinig grote dromen of verwachtingen had. Ik ben gewoon meegeëvolueerd, en nu ben ik CEO van een bedrijf met 3500 medewerkers dat binnenkort 1 miljard euro omzet zal draaien. Ik heb meer bereikt dan ik ooit dacht te bereiken. Dan is het moeilijk om ontgoocheld te zijn.”

Zijn tips voor jonge managers

“Sta voor heel veel zaken open, maar loop geen hypes achterna. Je kunt veel managementboeken lezen, maar daar zit het geheim niet in. Je haalt je wijsheid uit de dagelijkse praktijk op het terrein en hard werken. Dat laatste wordt vaak onderschat als succesfactor. Als je blijft doen waarin je gelooft en daar heel hard voor werkt, zal je heel waarschijnlijk resultaat boeken. Er zijn heel weinig jongeren die hun hele pad kunnen uitstippelen en dat moet ook niet de bedoeling zijn. Het is de kunst om je grosso modo op elk moment goed te voelen, waar je ook aan de slag bent.”

Zijn relatie met eigenaar Vic Swerts

“Als je hier als jong veulen binnenstapt, is het normaal dat je opkijkt naar iemand die een eigen zaak heeft en het goed doet. Vic is uiteraard een mentor voor mij. Ik heb heel veel geleerd van hem. Dat ik nu Trends Manager van het Jaar ben, is ook een bekroning voor de familie. Het is hier allemaal één en ondeelbaar. Vic supportert voor mij. We vormen een goede tandem. Ik voel dat er blindelings vertrouwen is. Wij hebben dan ook allebei altijd heel open gecommuniceerd. Wij hebben geen verborgen agenda of verborgen dimensies, en kunnen tegen elkaar zeggen wat moet worden gezegd. We hebben vaak genoeg aan een half woord.

“Dit is een familiebedrijf met heel korte beleidslijnen. Vic is er nog elke dag en wij informeren hem voortdurend. Dat is een soort osmose. We lopen in zijn bureau binnen en zien elkaar in de gang, en daar worden soms heel grote beslissingen genomen. Dat gaat heel snel, want we weten wat we nodig hebben. Hij heeft op zijn 80ste nog altijd de drive om zo veel mogelijk zo snel mogelijk te realiseren. Hij zal ons niet tegenhouden, maar eerder vooruitstuwen. Als ik zeg: ‘Victor, we hebben die machines nodig’, dan zegt hij: ‘koop die dan’. En als ik zeg: ‘Victor we zouden daar een fabriek moeten hebben’, dan zegt hij: ‘doe het dan’, en de week nadien vraagt hij: ‘staat ze er al?’ ( lacht). Het is altijd de bedoeling om het grote geheel beter te maken, klanten tevreden te houden en nieuwe klanten te vinden.

“Het blijft wel hoofdzakelijk een professionele relatie. We gaan niet samen met vakantie. Maar het gebeurt wel dat we samen naar een beurs of een diner trekken.”

De volgende CEO

“De schoonzoon (Jurgen Vandervelden) en de zoon (Ben Swerts) van Vic zitten in het bedrijf. Dat ik een diplomaat moet zijn? Een leuk woord ( glimlacht). Nu, het staat in de sterren geschreven dat ik ooit ouder word ( lacht) en andere mensen hier aan zet komen. Dat zal dan de jongere generatie zijn. Al weten we dat nog niet voor 100 procent. Uiteraard denkt Vic daarover na, maar het is niet zo dat er daarvoor al een strak omschreven plan is. Zij moeten nog worden klaargestoomd, moeten het kunnen en willen, en wie weet wat het binnen vijf jaar zal zijn. Het goede aan dit alles is dat het nog altijd het bedrijf van de eerste generatie is, in handen van één persoon. Het is niet zo dat vijf broers en de zus van Vic en hun kinderen allemaal in het bedrijf zitten. Uiteindelijk is Vic degene die beslist.”

Een beursgang

“We hebben er ooit over gesproken, in die zin dat we dat niet wilden ( lacht). Het is echt nooit overwogen. Vic is daar helemaal niet voor te vinden, omdat het deels de soevereiniteit van het bedrijf beïnvloedt. Wij hebben dat niet nodig. Je merkt aan andere bedrijven, zoals Duvel Moortgat en onlangs Sioen, dat een beursgang blijkbaar toch niet de alleenzaligmakende oplossing is.”

De business van Soudal

“We zijn sterk in mastieken, dus wat we in plastic kokertjes verpakken om voegen, spleten en kieren op te vullen. Dat is de hoofdbrok van onze activiteiten. Daarnaast produceren we isolerend polyurethaanschuim in aerosolbussen. Daarin zijn we wereldmarktleider en daarvoor bouwen we nu diverse fabrieken. Lijmen zijn de derde tak. Daarmee draaien we intussen ook al 100 miljoen euro omzet. We willen daarin sterk groeien en bouwen een fabriek in Polen die dezer dagen moet opstarten.

“Ooit kan er een andere tak bij komen, maar nu zien we daar de noodzaak niet van, omdat we in elke divisie nog heel veel kunnen doen, zowel in producten als geografisch. Wat nog zou kunnen? Tapes bijvoorbeeld. Ook verf zou passen, maar dat gaan we zeker niet doen. In dat segment zijn er genoeg reuzen die daar al honderd jaar mee bezig zijn.”

Groeien

“Toen we in 2011 dat doel van 1 miljard euro omzet hebben uitgesproken, draaiden we 400 miljoen euro omzet. Een volgend doel hebben we nog niet aangekondigd. Daar ga ik nog eens over nadenken. Ooit moet het 2 miljard worden, maar wanneer kan ik niet meteen zeggen. Dat cijfer is ook niet belangrijk. Het belangrijkste is dat we willen groeien.

“Er zijn hier nog geen grote calamiteiten geweest. Onze normale strategie is organisch groeien, in landen waar we al aanwezig zijn nieuwe klanten zoeken en meer producten aan de man brengen. En af en toe komt er een overname die het proces versnelt. Wereldwijd staan nog heel wat bedrijven te koop. Daarbij is de continuïteit van Soudal altijd prioriteit nummer één. Wij zijn dus niet op zoek naar een bedrijf dat 500 miljoen euro omzet draait. We hebben er ook al een aantal geweigerd met een omzet van 300 miljoen euro. Dat vinden wij te gevaarlijk. Naarmate we groeien, stijgen onze mogelijkheden, maar we gaan geen zotte toeren doen. Waarom ons in heel grote risicovolle avonturen storten? Vic wil het bedrijf kunnen doorgeven aan zijn kinderen en kleinkinderen. We willen niet de sprong te ver wagen, zoals zoveel bedrijven ooit wel eens hebben gedaan en waardoor ze in de problemen zijn gekomen.

“We hebben in de loop der jaren ook al heel wat van onze importeurs overgenomen, onder meer in Australië, Finland, Ierland, Peru en Nieuw-Zeeland. Klanten die misschien al 20 of 25 jaar onze invoerder waren, maar het in onze ogen niet groot genoeg zagen. We hebben daar soms tientallen jaren geduld mee gehad. Als die eigenaars dan met pensioen gingen, was dat het moment om hen voor te stellen zich aan ons te verkopen.”

“Het belangrijkste is de drang om altijd beter en meer te doen. Die begint bij Vic en zet ons aan om competente mensen te zoeken die goede producten maken, commercieel kort op de bal spelen en ervoor gaan. Vic heeft trouwens altijd zijn geld in de firma gelaten om te kunnen blijven groeien. We hebben ook nog nooit gesaneerd. Er zijn altijd mensen tekort en we hebben tijdens corona in Turnhout nog honderd mensen aangeworven.”

De impact van corona

“Je kunt niet zeggen dat we ons hebben ingehouden door corona. Al Muqarram is onze duurste overname en we zijn twaalf fabrieken aan het bouwen of aan het uitbreiden. Ik krijg soms de vraag of dat wel verstandig is. Als we enkel naar dit jaar zouden kijken, misschien niet. Maar wij bekijken het op vijf, zeven of tien jaar. Als we nu die fabrieken niet bouwen, kunnen we binnen vijf jaar niet meer groeien.

“Al bij al moet ik zeggen dat corona niet zo zwaar gewogen heeft. Dat wij geen enkele maand verlies hebben geleden, is toch ook een knappe prestatie. Wij hebben trouwens een goede solvabiliteitsratio van 50 procent. Dan kun je tegen een stootje. In april zakte de omzet met 40 procent tegenover vorig jaar en in mei met 20 procent. Maar in juni zaten we alweer in de plus. Ik mag het bijna niet zeggen, maar het is eigenlijk een plezante periode, omdat ik nog intenser samenwerk met binnen- en buitenlandse collega’s. Zo kon automatisch een soort saamhorigheidsgevoel tot stand.

“Door covid zijn heel wat commerciële kosten weggevallen. Onze mensen konden niet reizen en beurzen werden geschrapt. En toch konden we onze omzet op peil houden. Dat komt omdat de bouwsector na een paar weken lockdown, en in sommige landen na maanden, weer kon opstarten. En tijdens de lockdown boomde de doe-het-zelfsector. Sommige ketens in sommige landen draaiden tot 80 procent meer omzet. Het was alle hens aan dek om die te kunnen beleveren.”

De brexit

“Daar liggen we niet wakker van. We verkopen in 140 landen en in heel veel landen zijn er bepalingen waaraan je moet voldoen. Engeland is een grote markt en we zijn er al sinds jaar en dag actief. Onze magazijnen zitten er goed vol en die van onze klanten ook. We zijn dus voorbereid. Zoveel te beter als anderen het moeilijker krijgen om ernaartoe te exporteren. We zien nog niet meteen de noodzaak om er ook te produceren, maar indien nodig zullen we dat doen.”

Duurzaamheid

“Voorlopig is dat eerder een zakenkans. Onze producten lenen zich heel goed voor passief wonen. Met onze schuimen en mastieken kun je je huis isoleren en kierdicht maken. Maar sommige producten zullen onder druk komen als de milieuregels strenger worden. We houden via de sectorfederaties de vinger aan de pols om te zien welke eisen op ons afkomen. Intussen werken we onder meer aan oplossingen op basis van watergedragen systemen. Alles zal uiteindelijk ook recycleerbaar moeten zijn. Daar werken we al lang aan. Zo zijn we stichtend lid van een recyclagefabriek in Duitsland die 25 jaar geleden werd geopend. Daar worden bussen met polyurethaanschuim voor meer dan 95 procent gerecycleerd.

“We proberen dus te zorgen voor minder afval, maar de markt moet daarvoor openstaan. Plastic kokers kunnen worden versnipperd en gerecycleerd. Alleen hangt daar chemie aan. Onze producten kleven nogal goed, dus ook aan dat plastic. Maar toch lijken die plastic kokers ons geen lang leven meer beschoren en moeten we opteren voor aluminium of een ander soort folie om onze producten in te verpakken. Een kwarteeuw geleden al zijn we gestart met in folie gewikkelde worsten voor professionals, net om van die plastic kokers af te raken. Maar doe-het-zelvers vonden het niet gebruiksvriendelijk genoeg. We waren er te vroeg mee.”

China

“Dat is de nagel aan onze doodskist. We proberen er al heel lang voet aan de grond te krijgen. Zo hebben we er ooit een concurrent gekocht, die meteen daarna 5 kilometer verder opnieuw begon te produceren. Er gebeurden bij hen ook zaken die eigenlijk verboden waren. Nu hebben we een contract gesloten met Nippon Paints om er onze producten te verkopen. Nippon heeft een paar duizend winkels in China. We willen ook een fabriek bouwen in een heel mooi en duur industriepark, zodat we zeker zijn dat we beantwoorden aan alle toekomstige voorschriften en de nodige vergunningen zullen hebben, want in China kunnen de regels snel veranderen. We hebben een akkoord om daar 8 hectare grond te kopen, maar bekijken nu of alles wel koosjer is.

“We geven niet snel op. We denken dat we daar aanwezig moeten zijn, ook al verliezen we er nu geld. Voor chemie is China the place to be, in die zin dat daar heel veel grondstoffenfabrieken gebouwd worden en de Chinezen in sommige domeinen 50 à 60 procent van de grondstoffenmarkt in handen hebben. Het is dus strategisch verstandig daar aanwezig te zijn, al is het maar voor die grondstoffen. We kunnen ook onmogelijk alles vanuit Turnhout blijven verschepen. Tegen dat de goederen ter plekke zijn, zijn we al snel zes of acht weken verder. Het is lastig om dan just in time te leveren. We willen trouwens op alle belangrijke markten lokaal fabriceren.”

Wielersponsoring

“We halen 92 procent van onze omzet in het buitenland. We zitten in wielersponsoring omdat het de goedkoopste manier is om internationaal publiciteit te maken, niet uit interesse van mezelf of van Vic. Ik fiets niet en Vic ook niet. Ik ga trouwens nooit naar wedstrijden kijken. Ik volg het wel op tv. Om je naamsbekendheid internationaal te verhogen, is voetbal niet zo interessant. In het wielrennen wordt een ploeg vernoemd naar de sponsors, zoals Soudal-Lotto of Deceuninck-Quick-Step, in het voetbal niet. Je wilt de mensen ook bereiken met een niet-polarisende sport. Er wordt gefietst in alle lagen van de bevolking en wie wint, krijgt aandacht en respect. In voetbal is dat anders. Stel dat wij Beerschot zouden sponsoren. Antwerp-fans die onze producten gebruiken, zullen dat niet graag hebben. Wij denken ook te weten dat de return aanvaardbaar is. Het Italiaanse bouwbedrijf Mapei, dat een beetje een concurrent is, is heel bekend geworden dankzij de wielerploeg die het sponsorde.”

Studio 100

“Vic heeft daar een participatie in genomen. Dat is een puur financiële investering van de familie. Maar ik ben tijdens de onderhandelingen toch maanden intensief bezig geweest met dat dossier. Het was dan ook een fors bedrag (Swerts betaalde samen met investeerder Frank Donck naar verluidt 125 miljoen euro voor een kwart van de aandelen van Studio 100, nvdr). Het bleek niet het juiste moment te zijn voor die investering, net voor corona. Dat is dus even ambetant, maar Vic zit daar niet direct mee gewrongen. We denken wel dat het zijn oorspronkelijke return en doel zal realiseren. Maar we houden ons verder niet bezig met Studio 100. Ze moeten daar hun plan trekken. Als wij het beter zouden kunnen dan Gert Verhulst en Hans Bourlon, hebben ze een probleem ( lacht). Het zou ook heel oneerbiedig en ongepast zijn als wij zouden zeggen wat ze moeten doen in de entertainmentsector of welke musical ze moeten opvoeren.”

Zijn vrije tijd

“Ik heb geen grote hobby’s. Ik lees, kijk wat tv en ben wat met Soudal bezig. Ik reis ook graag privé, vooral citytrips. Ik ben lid van de serviceclubs Rotary en 41 Club, en als die reizen organiseren, zal ik zeker meegaan. En ik ben ook al jaren lid van een golfclub, maar ik steek er te weinig tijd in. Ik ben er dus niet zo goed in.”

Zijn gezin

“Mijn vrouw heb ik leren kennen aan Ufsia (nu Universiteit Antwerpen, nvdr). Zij heeft nog voor Q8 en Culligan gewerkt, en is dan bij Janssen Pharmaceutica begonnen. Onze dochter heeft taal- en letterkunde gestudeerd en geeft nu Engels aan TEW’ers, bachelors in de communicatie en handelsingenieurs aan de KU Leuven. Onze zoon heeft vijf jaar in het buitenland gestudeerd. Hij heeft intussen werk gezocht in Madrid, als businessdeveloper bij de cloudservice van Amazon. Soudal lonkte niet, nee. Zijn papa zit daar” ( lacht).