In vijf jaar tijd groeide telewerk uit van een noodmaatregel tot een vast onderdeel van het werkbeleid in veel organisaties. Maar levert het structurele thuiswerk bedrijven ook echt iets op of zijn de nadelen groter dan de voordelen?
Vijf jaar geleden vond telewerken in de slipstream van de pandemie algemeen ingang. Voor die tijd was het eerder een uitzonderingsmaatregel in een beperkte groep bedrijven. Uit een steekproef van Antwerp Management School (AMS) blijkt dat vier op de tien bedrijven tot voor 2020 helemaal geen telewerk kenden. Bij nog eens 40 procent kwam het occasioneel voor. Een kleine groep bood toen al structureel de mogelijkheid aan om thuis te werken. De cijfers komen uit een enquête die het expertisecentrum Next Generation Work van AMS en het verkeersinstituut Vias begin dit jaar uitvoerde bij werkgevers, in opdracht van de federale overheidsdienst Mobiliteit en Vervoer.
Wat begon als een noodmaatregel, groeide in veel organisaties uit tot structureel beleid, blijkt intussen. In 2025 biedt 86 procent van de grote Belgische werkgevers uit de AMS-steekproef hun personeel structureel telewerk aan. In kleinere organisaties gaat het om drie op de vier werkgevers. Vooral in kantoorsectoren is het de norm geworden om één tot drie dagen per week thuis te werken.
Ondanks die hoge cijfers is de perceptie van telewerk niet zo eenduidig. Bedrijven als Amazon en Disney zwengelden het debat aan door hun medewerkers nadrukkelijk terug naar kantoor te roepen. Andere bedrijven kiezen dan weer resoluut voor een hybride werkmodel. De zoektocht naar een gepast telewerkbeleid doet vijf jaar na de revolutie haast automatisch de vraag rijzen die er écht toe doet: is telewerk goed voor de business?
‘Het belangrijkste gevolg van thuiswerk is retentie. Bedrijven met een sterk telewerkbeleid slagen er beter in werknemers te behouden’
Flexibiliteit en structuur
Veel organisaties reduceren de vraag of telewerk goed is voor de business nog te vaak tot de twijfel of mensen wel voldoende presteren als ze thuiswerken. Die fixatie op productiviteit is begrijpelijk, maar volgens onderzoekers ook onterecht en eenzijdig.
Professor Kathleen Vangronsvelt, die bij Antwerp Management School (AMS) het onderzoek naar de impact voerde, nuanceert. “Er is geen productiviteitsdaling. Onderzoek toont dat keer op keer duidelijk aan. Het belangrijkste gevolg van thuiswerk is retentie. Bedrijven met een sterk telewerkbeleid slagen er beter in werknemers te behouden.”
Volgens de studie zijn voor drie op de vier werkgevers positieve effecten merkbaar op het behouden en ook op het aantrekken van medewerkers. “Werkgevers onderschatten hoeveel waarde medewerkers hechten aan autonomie”, legt Vangronsvelt uit. “Als ze die verliezen, is dat een enorme trigger om op zoek te gaan naar een andere job. Vanuit dat perspectief is telewerk vooral een instrument om mensen te houden. Als ze het goed toepassen, dan hebben bedrijven met telewerk goud in handen.”
Vangronsvelt wijst erop dat medewerkers telewerk vaak ook als een bewijs van vertrouwen ervaren. “Je zegt als werkgever: ik geloof dat jij je werk ook goed doet als ik het niet de hele tijd controleer. Dat geeft betekenis, en betekenis houdt mensen aan boord.” De krampachtige reflex om na te gaan of mensen thuis genoeg hebben gewerkt, is dan ook niet zonder risico. “Wie focust op controle en zekerheid, leeft in een illusie”, zegt Vangronsvelt. “Medewerkers die thuis tijd verspillen, deden dat op de werkplek ook al. Maar bedrijven verliezen wel goede mensen omdat ze het gevoel krijgen dat er geen ruimte meer is voor autonomie en vertrouwen.”
Op die manier is telewerk een factor van belang geworden in de war for talent, benadrukt Katleen Jacobs, businessmanager HR Advisory bij SD Worx. De hr-dienstverlener was een van de partners van het AMS-onderzoek. “Als mensen bij een nieuwe werkgever meer flexibiliteit krijgen, is de overstap snel gemaakt”, zegt ze. In de praktijk merkt SD Worx dat vooral de combinatie van flexibiliteit en structuur werkt. “Mensen willen keuzevrijheid, maar ook een duidelijk kader. Als je dat goed organiseert, versterk je het engagement en verklein je de uitstroom.”
‘Wie focust op controle en zekerheid, leeft in een illusie. Medewerkers die thuis tijd verspillen, deden dat op de werkplek ook al’
Geen universeel recept
Naast de troeven voor retentie en employer branding, blijft de impact van telewerk op de productiviteit uiteraard een logische bekommernis voor bedrijven. Hoe presteren thuiswerkers op langere termijn? De cijfers uit het AMS-onderzoek tonen een meer genuanceerd beeld dan de klassieke vermoedens over een productiviteitsval. De impact van telewerk op de productiviteit wordt door de meeste respondenten als positief ervaren: 44 procent van de CEO’s, 71 procent van de teamleaders en 66 procent van de hr-professionals zien de productiviteit bij telewerk positief evolueren.
Dat betekent niet dat er geen bedenkingen zijn. Zo ziet 32 procent van de bedrijfsleiders net een negatieve impact. “Die spreidstand heeft alles te maken met de context”, verklaart Katleen Jacobs. “Productiviteit hangt samen met hoe je het werk organiseert, met de maturiteit van je teams, en met de mate waarin het vertrouwen aanwezig is. In de praktijk merken we dat wie telewerk toelaat zonder duidelijke afspraken, het risico loopt dat mensen verzanden. Als je daarentegen werk maakt van rollen, doelen en structuur, dan werkt het juist versterkend.”
‘Als je werk maakt van rollen, doelen en structuur in het thuiswerk, dan werkt het versterkend voor een organisatie’
“Het idee dat mensen thuis massaal minder werken, is hardnekkig maar meestal onterecht”, vult Kathleen Vangronsvelt aan. “Uit onze gesprekken met bedrijven blijkt net vaak het omgekeerde. Telewerkers worden minder snel onderbroken, plannen gerichter, en nemen minder onnodige meetings op. Dat zie je terug in de output.” Tegelijk benadrukt ze dat er geen universele uitkomst bestaat. “Sommige taken en profielen renderen beter van thuis uit, andere hebben meer nood aan interactie. Wie een duurzaam hybride beleid wil uitwerken, moet daarom veel meer kijken naar de aard van het werk dan naar de plek waar het gebeurt.”
Ziekteverzuim
Retentie en productiviteit vormen de belangrijkste twee indicatoren om de zakelijke waarde van telewerk te beoordelen, maar het zijn niet de enige factoren. Volgens het onderzoek ziet een op de twee werkgevers het ziekteverzuim dalen dankzij telewerk, en zien vier op de vijf werkgevers positieve effecten in het engagement van medewerkers. Respondenten halen ook aan dat telewerk heeft geholpen om kosten te besparen en ook ecologische winst speelt een rol, al zijn de deelnemers op deze twee punten zeker niet unaniem.
Toch laat het onderzoek weinig ruimte voor twijfel: op de vraag of telewerk goed is voor de business, antwoordt 71 procent van de bevraagde organisaties volmondig ja. Dat betekent niet dat het debat gesloten is en dat er geen scenario’s denkbaar zijn waarin telewerk negatief is voor de business. Werkdruk en verminderde verbondenheid duiken in die context steevast op als aandachtspunten. “We moeten goed beseffen: thuiswerk maakt het werk niet per se lichter”, merkt Kathleen Vangronsvelt op. “Veel mensen zetten hun grenzen vager, nemen minder pauze, werken langer. Dat vraagt om duidelijke afspraken, maar ook om leiderschap dat nabij blijft.”