Stijn Bijnens: ‘Een beursgang voor Cegeka? Wij hebben de cashflow om op eigen kracht te doen wat het management wil doen’

Stijn Bijnens werd als prille dertiger bekroond tot Trends Manager van het Jaar 1999. Bijna een kwarteeuw later leidt hij de ambitieuze Limburgse familiale IT-groep Cegeka. “Iedereen praat het liefst over de volgende start-up of innovatie, terwijl de grootste uitdaging van bedrijven is de bestaande systemen te laten draaien en innovaties te absorberen. Dat is saai, maar het is wel superbelangrijk.”

Stijn Bijnens stond als twintiger mee aan de wieg van het Leuvense netwerkbeveiligingsbedrijf Netvision, dat hij begin 1999 succesvol naar de beurs bracht. Hij was toen de jongste CEO op de technologiebeurs Easdaq. Netvision, dat later dat jaar werd herdoopt tot Ubizen, scheerde hoge toppen en was tot 1,9 miljard euro waard. Het bedrijf, waarin Bijnens toen nog ruim 9 procent had, stelde bijna 600 mensen te werk in vestigingen in Europa, de Verenigde Staten en Azië. Maar midden 2001 keerde het tij. De eens zo bejubelde spin-off van de KU Leuven kon de verwachtingen na het uiteenspatten van de internetzeepbel niet langer inlossen en dook diep in de rode cijfers. Eind dat jaar moest het bedrijf drastisch besparen. Bijnens sloot buitenlandse kantoren en een vijfde van het personeel verloor zijn baan.

Maar in tegenstelling tot veel andere internetbedrijven overleefde Ubizen onder Bijnens’ leiderschap. Na een complexe en bitse strijd om de aandelen kwam het bedrijf in 2004 in handen van de Amerikaanse beveiligingsspecialist Cybertrust, die op zijn beurt in 2007 werd overgenomen door Verizon. Kort na die overname werd Bijnens de topman van de Limburgse reconversiemaatschappij LRM, tot Cegeka-oprichter André Knaepen bij hem kwam aankloppen.

Sinds uw overstap naar Cegeka in 2019 is het bedrijf spectaculair gegroeid. De omzet is ruim verdubbeld en de groep telt al ruim 9.000 werknemers.

STIJN BIJNENS. “Het is een tandemrol met André Knaepen, die het bedrijf heeft uitgebouwd en nog altijd voorzitter is. André is heel sterk in het redeneren vanuit de klant. We hebben het bedrijf uitgebouwd in de juiste sectoren. Ik heb daarover meer innovatie kunnen leggen, waardoor we in een hogere competitie kunnen spelen inzake complexiteit. Cegeka is natuurlijk ook een cashflowmachine, en die cashflow kunnen we in het bedrijf houden, waardoor we bijvoorbeeld ook een cybersecuritydivisie hebben kunnen ontwikkelen. Ik heb heel wat mensen van Ubizen teruggehaald en dat hier nagebouwd. En vandaag zijn we in België marktleider in cybersecurity. Ik kan ook investeren in innovatie rond de cloud, rond artificiële intelligentie (AI), en nu ook rond 5G. En we hebben ook de cashflow voor acquisities.”

Waarom was cybersecurity zo belangrijk om die component toe te voegen?

BIJNENS. “Bedrijven en overheden bestaan vaak twintig of dertig jaar, en 80 procent van de uitdaging is hun IT-systemen draaiend te houden. Zo hebben banken heel veel applicaties die al twintig jaar bestaan. Hun uitdaging is die oude wereld te verzoenen met de nieuwe wereld, zeker met de opkomst van AI. Cybersecurity is daarin cruciaal. We leven in een always-on-wereld, en het CrowdStrike-incident bewijst hoe kwetsbaar die wereld is (vorige maand crashten wereldwijd miljoenen computers, nadat het cyberbeveiligingsbedrijf een defecte software-update had gedaan, nvdr). Iedereen praat en schrijft het liefst over de volgende start-up of innovatie, terwijl de grootste uitdaging van bedrijven is de bestaande systemen te laten draaien en innovaties te absorberen. Dat is saai, dat is loodgieterij, maar het is wel superbelangrijk. Voor ons is loodgieterij een geuzennaam.”

Is al gedacht aan een beursgang voor Cegeka, nu het zo de zeilen in de wind heeft?

BIJNENS. “Niet door mij. Waarom ook? We hebben voldoende kapitaal en cashflow om de dingen te doen die wij als management willen doen.”

André Knaepen haalde nochtans met u een CEO met beurservaring binnen?

BIJNENS. “Sommigen denken inderdaad dat hij overwoog Cegeka naar de beurs te brengen, maar dat is nooit een onderwerp van gesprek geweest. Ik ben gekomen om Cegeka te laten groeien en meer technologie en innovatie in het bedrijf te steken. Overigens, André had Cegeka al vijftig keer kunnen verkopen, wat niet zal gebeuren.”

Cegeka is met de overname van het Amerikaanse CTG vorig jaar groter geworden dan de Antwerpse Cronos Group? Was dat zo’n doel?

BIJNENS. “Nee. Het heeft niets met Cronos te maken. We hadden er de middelen en de balansstructuur voor, dus wilde mijn raad van bestuur een grotere acquisitie doen in plaats van wat in mooi Nederlands ‘kralen rijgen’ heet, kleine overnames van bedrijven met pakweg 20 miljoen omzet. Kralen rijgen is ook een strategie, maar de tijd was rijp voor iets groters. We werken steeds meer voor internationale klanten, en die vroegen of we dingen konden doen in de Verenigde Staten. Soms kan een doel ook simpel zijn. Toen ik hier begon, was het al een doel voor André Knaepen om naar een omzet van 1 miljard euro te evolueren. Dat is vorig jaar gelukt, zonder CTG. Zijn volgende doel is 2 miljard.”

Binnen welke termijn?

BIJNENS. “Dat zegt hij niet. Maar het is een simpel algoritme. Wij mikken op ongeveer 10 procent organische groei per jaar. Dat zit in het DNA. We hebben natuurlijk het voordeel dat wij minder cyclisch zijn, omdat we zo gediversifieerd zijn. Je moet wel groeien in onze sector. Ik zou niet weten hoe je het anders kunt volhouden als dienstenbedrijf, zeker vanuit België met zijn automatische indexering en kostenstijgingen.”

Dit jaar mikt u op 1,4 miljard euro omzet. Dat betekent dat 2 miljard al in 2028 haalbaar is?

BIJNENS. “2028 of 2029, dat kan inderdaad, afhankelijk van de overnamekansen.”

Blikt u nog verder vooruit?

BIJNENS. “Wij maken plannen voor de volgende drie jaar. Al de rest is tijdverlies en heeft geen enkele zin. Op onze markten kunnen de dingen erg snel veranderen, en we weten dat we continu moeten klaarstaan om ons aan te passen. Kijk maar naar Atos” (het Franse IT-bedrijf dat aan de rand van de afgrond staat, nvdr).

Zijn er in de portefeuille nog ontbrekende schakels?

BIJNENS. “Geografisch heb je landen als Duitsland, omdat het zo’n grote economie is. Tot nu zijn we daar geduldig geweest. We zien dat we rendabeler zijn in landen waar we groter zijn. Er is echt een sterke correlatie tussen rendabiliteit en omvang. Tussen haakjes, voor overnames zijn de bedrijfsleiders en de mensen van het betrokken bedrijf cruciaal. IT-diensten gaan over mensen die in een matrix moeten werken. Je wilt vooral dat team behouden. Voor elke overname zijn we zeker vijf keer gaan eten met het management. Voorts zijn we ambitieus in Italië, kunnen we in Nederland nog marktaandeel winnen, en in België kunnen we veel grotere deals aan. Er komen een aantal grote deals in IT-outsourcing, waarvoor we vijf jaar geleden te klein waren of de vaardigheden niet voor hadden. Intussen geeft het Atos-verhaal ons rugwind.”

Een andere grote overname is vrij snel mogelijk?

BIJNENS. “Dat zou kunnen. De overname van CTG is al verteerd, en André is razend ambitieus. Wij allemaal.”

Zou een grote partij in het kapitaal worden toegelaten om een transformerende stap te zetten?

BIJNENS. “Goh, ik heb toch nooit één haar op het hoofd van André zien staan dat eraan dacht om de meerderheid af te staan. En hij heeft nog veel haar.”

Cegeka is een trekker in Limburg. Hoe belangrijk is dat?

BIJNENS. “Heel belangrijk. De provincie heeft troeven, zoals logistiek en toerisme, maar wij zorgen bijvoorbeeld ook dat pakweg in februari tijdens de week de hotels in Hasselt of Genk vol zitten. In Limburg spelen wij onze rol. Uiteindelijk is ook Cegeka ontstaan uit de sluiting van de Limburgse mijnen. Dat leidde tot een generatie ondernemers die vandaag de Limburgse economie mee bepalen en een Limburg-gevoel uitstralen. In West-Vlaanderen heb je nu de derde of vierde generatie, terwijl je hier de transitie hebt naar de tweede generatie, wat dynamiek geeft aan het entrepreneurschap. Je ziet het ook aan de cijfers. In werkloosheid bijvoorbeeld lopen we niet meer achter op het Vlaamse gemiddelde. In Wallonië, waar wij met Cegeka ook heel actief zijn, kijken ze met respect en bewondering naar Limburg, omdat we hier vroeger in dezelfde positie zaten als Wallonië.”

Het bedrijf groeit als kool. Vindt u voldoende personeel?

BIJNENS. “Er zitten zeker systeemfouten op de arbeidsmarkt, maar in België vinden we wel altijd de mensen. De arbeidsmarkt is ook sterk afgekoeld. Als ik morgen in België honderd man zoek, vind ik die wel. De excessen van covid worden overal weggesneden, dus snoeien bijvoorbeeld ook de banken in IT. Het maakt het gemakkelijker om IT’ers te vinden. In Vlaanderen was ons personeelsverloop 9 procent. Dat is beter dan het gemiddelde van 15 procent in onze sector. Wel, vandaag is dat bij ons nauwelijks 2 procent. Je kan zeggen ‘wow, iedereen wil hier graag werken’ (lacht), maar misschien zijn er niet meer zoveel aantrekkelijke opties voor IT’ers.”

Er worden regeringen gevormd. Wat staat op uw verlanglijstje?

BIJNENS. “Wij zitten op een zeer competitieve markt. Alleen al in België concurreren wij met dertig bedrijven, zelfs overheidsbedrijven. Op die markt moet je altijd heel kostenbewust zijn, maar hier hebben we de automatische indexering. Ik besef dat ik als CEO van een IT-bedrijf niet moet klagen, want energie-intensieve industriële bedrijven hebben het veel moeilijker.

“Maar wat wordt onderschat, is welk onderliggend probleem de dienstensector in België aan het opbouwen is door die automatische indexering. In een fabriek wordt iedereen per uur doorgaans hetzelfde betaald. In de dienstensector is er echter veel meer variatie, als gevolg van acquisities of het feit dat iemand een grotere mond heeft en durft te vragen wat een ander niet heeft gevraagd, of omdat de ene baas sneller een loonsverhoging toekent dan de andere. Je hebt dus een grotere spreidstand tussen mensen die te veel verdienen en diegenen die te weinig krijgen. Dat herkalibreren, door mensen die het verdienen extra te geven en anderen die te veel verdienen niets bij te geven, lukt niet met die automatische indexering, want de marge is op. En de dienstensector is nog jong.

“We stevenen af op een stuwmeer van problemen van oudere werknemers die door die indexering niet werden gekalibreerd. Dat is een drama dat op ons afkomt, en waar jullie binnen tien jaar over zullen schrijven. Soms moet je tien jaar vooruitkijken. Dit gaat over fairness, en ik heb het nooit lastig gevonden om een faire boodschap te brengen.”

Wat is uw managementstijl?

BIJNENS. “Ik sta heel dicht bij de mensen en zeg ‘los het op’ (lacht). Mensen die met mij werken, weten dat. Je geeft mensen dat mandaat en je zorgt ze zich comfortabel voelen. Lang niet elke beslissing volgt hiërarchisch van bovenuit. De beslissingsbevoegdheden zitten heel diep in onze organisatie. We vertrekken dus van vertrouwen. Dat moet je natuurlijk verdienen en het mag niet worden geschonden. Die cultuur bestond hier al. Ik ben daarmee kunnen starten.”

Waar bent u het meeste trots op?

BIJNENS. “Dat mensen graag voor mij gewerkt hebben. Je mag ze bellen. Ze zullen dat beamen.”

U hebt nochtans met Ubizen kantoren gesloten en mensen moeten ontslaan. Bent u er hard door geworden?

BIJNENS. “Ben ik hard geworden? (denkt na) Het is niet zo erg om mensen te ontslaan. Waarom? Omdat het uiteindelijk ook goed is voor de betrokkenen, dat het onvermijdelijke wordt versneld. Je moet dat uiteraard respectvol doen. Maar er zijn heel veel mensen die achteraf naar mij zijn toegestapt en zeiden: ‘Het beste wat me is overkomen, is dat je mij toen ontslagen hebt’. Meestal mensen die niet zo sterk presteerden en zich daardoor niet goed in hun vel voelden. Ze zaten misschien op de verkeerde plaats in de organisatie, of het klikte niet met collega’s, maar hadden niet het lef om zelf initiatief te nemen. Dus je geeft die een duwtje richting een nieuwe context, waarin ze openbloeien.

“Mensen star laten zitten in iets waar ze zichzelf niet goed in voelen, helpt niemand. Ik ben niet harteloos. Ik maak me overigens sterk dat ik nog nooit iemand heb ontslagen die daarna is moeten gaan stempelen. We zitten per slot van rekening in IT. Er zijn altijd kansen.”

U bent als aandeelhouder in de hoogdagen van Ubizen heel welstellend geweest. Dat was een papieren rijkdom, omdat de koers nadien crashte. Knaagde dat?

BIJNENS. “Het is belangrijk om te stellen dat het inderdaad over papieren rijkdom gaat. CEO’s zijn inherent illiquide, want als de CEO begint te verkopen, is dat ook een probleem voor het bedrijf.”

Raadt u uw kinderen aan om IT te studeren?

BIJNENS. “Ze moeten vooral iets doen waar ze goed in denken te zijn en wat ze graag doen, maar analytisch en probleemoplossend vermogen ontwikkelen is essentieel voor hun toekomst. Dertig jaar geleden had je ook al technologische innovaties die nooit hebben geleid tot banenverlies, wel tot andere banen. Bij elke innovatie zijn nieuwe jobs ontstaan, ook met AI. Jongeren moeten openstaan voor technologische innovaties en leren zich aan te passen. Er zullen altijd IT’ers nodig zijn om dat allemaal aan te sturen.

“Tussen haakjes, AI bestaat al heel lang. Toen ik onderzoeker was in Leuven waren wij met vijf à zes man in internetbeveiliging, terwijl AI veertig mensen telde. AI was hotter dan internet in 1992 (lacht).”

Wat doet u in uw vrije tijd?

BIJNENS. Ik heb zes kinderen (lacht). Ik ga dan niet de hele zaterdag op een golfplein staan. Ik heb mijn handen vol met mijn gezin, en voorts reis ik graag en werk ik graag in de tuin. Eigenlijk heel saai.”

En intussen wil u gewoon aan de slag blijven bij Cegeka?

BIJNENS. “Als de aandeelhouders dat willen. Ik ken geen interessantere baan. Als jullie er een weten zijn, mogen jullie het zeggen.”