Rudi Deruytter (CEO CKV Bank) gaat met pensioen: ‘Ik heb het gevoel dat de arrogantie bij de banken ­terugkeert’

Rudi Deruytter is wellicht de meest onderschatte bankier van het land. Hij maakte van CKV, een West-Vlaamse kmo in de financiële sector, een stabiele en winstgevende nichebank. Deruytter kijkt vaak kritisch naar zijn sector. “De interne bedrijfscultuur van veel grootbanken blijft gericht op het belang van de bank en niet op dat van de klant.”

“Als ik mensen aanwerf, peil ik naar vier zaken: hun IQ, EQ, AQ en PQ”, vertelt Rudi ­De­­ruytter ergens halverwege het interview. “IQ en EQ hoef ik niet uit te leggen. AQ is hun adaptability quality: kunnen ze met verandering om? En PQ hun positive quality: hoe positief staan ze in het leven? Ik zal het in het West-Vlaams zeggen: hebben ze goeste? Goeste om voor ons te komen werken en goeste om erin te vliegen?”

De uitspraak typeert ­Deruytter. Hij straalt goeste uit. “Ik probeer optimistisch te zijn. Ik heb twee motto’s in het leven: ‘na regen komt zonneschijn’ en ‘met azijn vangt ge geen vliegen’. Dat zorgt ervoor dat ik altijd en overal oplossingen zie. En ik gun mensen iets. Ik ben altijd een bindmiddel tussen mensen geweest. Die kracht wordt in een grote organisatie te weinig erkend.”

Deruytter gaat eind deze maand met pensioen. Hij zal enkel nog wat bestuursmandaten en adviesfuncties ­opnemen. Op een feest met 370 genodigden nam hij vorige week afscheid van CKV en de financiële sector. Met Deruytter verdwijnt een kredietspecialist zoals er in ons land wellicht nog maar weinig rondlopen. In 2006 waarschuwde hij de ING-top voor een kredietcrisis, maar er werd niet naar hem geluisterd. “De mensen beseffen niet hoe dicht ING in 2008 bij een nationalisering stond”, vertelt hij.

In 2012 ging hij voor textielbaas Dominiek De Clerck in Waregem werken, die twee bankjes bezat. Na de fusie bouwde Deruytter CKV Bank uit, vooral door kredietportefeuilles van andere banken over te nemen. Vorig jaar draaide CKV zijn beste jaar ooit. Het balanstotaal ligt nu drie keer hoger dan in 2012, en de winst van 19 miljoen euro is een veelvoud van elf jaar geleden.

Hoe bent u in de banksector terecht gekomen?

RUDI DERUYTTER. “Mijn ouders waren West-Vlamingen. Noeste werkers, zuinig. Ik heb altijd de boodschap meegekregen dat geld belangrijk is. Op mijn veertiende begon ik vakantiejobs te doen. Ik heb in Ieper in een fabriek voor autogordels aan de lopende band gestaan. Dat was een goede les. Door ervoor te moeten werken krijg je besef van de waarde van geld. Als 18-jarige ben ik als jobstudent aan de slag gegaan bij de ASLK en later de BBL. Die bank bood me de mogelijkheid aan om als stagiair te starten en door te groeien.”

Wat was uw eerste volwaardige baan als bankier?

DERUYTTER. “Directeur van een BBL-kantoor op het Heirnisplein aan de Dampoort in Gent. Midden in de Turkse gemeenschap. Goede spaarders, maar tegelijk een buurt met veel werklozen. De vrijdag, toen ze hun geld kwamen innen, was onze drukste dag. Nooit zoveel tattoos gezien. Na twee jaar mocht ik naar de hoofdzetel in Gent op de afdeling ‘betwiste zaken’ – nalatenschappen en onge­dekte cheques. Ik kreeg er de leiding over twaalf vrouwen. Daar heb ik leren managen. Vandaar ben ik doorgegroeid naar de hoogste functie onder de lokale directie. Terwijl de bazen dineerden, mocht ik de moeilijke zaken oplossen. Maar dat heeft me nooit afgeschrikt. Ik heb bij ING ooit een krediet van 1 miljard euro moeten herstructureren. Ik ben iemand die risico’s en ­beslissingen durft te nemen. En blijkbaar nam ik vaak heel goede beslissingen, want ­anders zat ik hier nu niet.”

Is dat geen kwaliteit die ­verloren dreigt te gaan? Je hoort steeds meer ver­halen over hoe risicoavers bankiers zijn.

DERUYTTER. “Mensen hebben inderdaad schrik om fouten te maken. Je wordt vandaag als bankier geconfronteerd met tal van regels, toezichthouders, verplichtingen, compliancevoorschriften enzovoort. Maar angst is voor een bankier de slechtste raadgever. Heb ik fouten gemaakt? Natuurlijk. Maar ik heb geen grote farcen meegemaakt en ik kan iedereen nog in de ogen kijken. Ik beschouw mezelf niet als een topper. Ik ben altijd goede middelmaat geweest, als student en als manager. Mijn sterke punt is mijn sociale kant. Ik kan mensen meekrijgen in een project.”

Bij BBL en later ING België kwam u op een gegeven moment bij de afdeling credit restructuring terecht – het herstructureren en oplossen van probleemkredieten. Geen gemakkelijke baan, maar toch een erkenning van uw knowhow?

DERUYTTER. “Mijn succesratio bij ING was hoog. Drie op de vier kredietdossiers raakten in een ­periode van achttien maanden ­opgelost. Zo heb ik een reputatie als problem solver verworven, en dat wisten de Nederlanders te ­appreciëren. Problemen oplossen zit in mijn karakter. Dat heeft te maken met mijn positieve ingesteldheid. Ik ben iemand die altijd oplossingen ziet.”

In 2006 trok u aan de alarmbel: de marktrisico’s werden te groot, er dreigde een krediet­crisis.

DERUYTTER. “En ING had, zoals veel banken in die periode, te ­weinig provisies opzijstaan om die risico’s te dekken. Vanaf 2007 zag je dat ook de interbankenmarkt stilviel. Banken leenden elkaar nauwelijks nog geld, omdat ze elkaar niet meer vertrouwden. Dat was een belangrijk knipperlicht. Maar de ING-top geloofde me niet: ‘Ach, Ruud, dat zien wij helemaal niet in onze cijfers.’ Maar ik liet mijn opmerkingen netjes acteren in de verslagen. Toen in 2008 de bankencrisis losbrak, werd ik meteen opgenomen in het reddingsteam. Typisch voor calvinisten. ‘Jij zag de crisis aankomen, help ons nu maar die op te lossen’, kreeg ik vanuit Nederland te horen.”

Hoe dicht stond ING toen bij de afgrond?

DERUYTTER. “We beseffen vandaag niet meer hoe weinig het ­gescheeld heeft. ING heeft heel dicht bij een faillissement of een volledige nationalisering gestaan. Dat is tegelijk het diepte- en het hoogtepunt van mijn carrière: de zware herstructurering van de bank in 2008 en het feit dat we het gered hebben. Voor mij waren het heel moeilijke dagen. Je ­beseft hoe erg het is, maar naar buiten toe moet je de schijn hooghouden. Ik moest ook aanwezig zijn bij elke call van over de hele wereld. Dat kroop in mijn kleren. Na acht maanden stond ik dicht bij een burn-out. Ik was gewoon op.”

Enkele jaren geleden schreef u een boek waarin u beweerde dat een nieuwe bankencrisis imminent en onvermijdelijk was. Maar zover is het niet gekomen.

DERUYTTER. “Dat klopt, maar ik zie toch nog altijd grote risico’s, die vaak onder de waterlijn blijven. De Duitse grootbanken Deutsche Bank en Commerzbank hebben hun zaken niet op orde, en ook veel Duitse regionale banken staan nog altijd op een watchlist. Deutsche Bank vertoont veel gelijkenissen met Credit Suisse, een bank die ­uiteindelijk kapotgegaan is aan schandalen en slecht management. En ook in de Verenigde Staten zijn dit jaar enkele middelgrote banken over de kop gegaan. Zorgwekkend was vooral de snelheid waarmee de deposito’s wegvloeiden. In deze ­digitale tijden kun je met één click onmiddellijk miljoenen versluizen. Dat leidt ertoe dat de regelgevers de banken hogere liquiditeitsratio’s zullen opleggen. Maar of die zullen volstaan als een bank echt in de problemen komt? Ik durf het te ­betwijfelen.”

Wat vond u in die context van de staatsbon die minister Vincent Van Peteghem (cd&v) lanceerde om de banken uit te dagen?

DERUYTTER. “Dat was een superslechte beslissing. Overal ijveren regelgevers en toezichthouders voor stabiele, gezonde en rendabele banken. En dan krijg je ­zoiets. Veel meer is er niet nodig om banken in de problemen te brengen. Wij hebben met CKV enkele miljoenen zien wegvloeien, maar voor andere banken is de staatsbon echt een zware pikuur geweest. Kijk maar naar de tegenactie die Argenta op touw zette om het geld in de bank te houden. Dat zal pijn hebben gedaan. Het fiscale voordeel van de verlaagde roerende voorheffing was gewoon oneerlijke concurrentie. Bovendien heeft de overheid veel te veel geld opgehaald, veel meer dan ze nodig had. Dat is geen goed schuldbeheer.”

De banken vonden in de hele ­discussie weinig bondgenoten. Ze blijven met een negatief ­imago kampen. Hebben ze daar zelf schuld aan?

DERUYTTER. “Natuurlijk wel. Er is nog altijd te weinig transparantie over de verborgen kosten die ze aanrekenen. De interne bedrijfscultuur van veel grootbanken blijft gericht op het belang van de bank en niet op dat van de klant. Doe eens een enquête bij klanten die net hun bank bezocht hebben en vraag hen: ‘Hoe voelt u zich?’ Ik heb ook het gevoel dat de arrogantie terugkeert. Elke retailer wil zijn klanten naar de winkel lokken, maar de banken zetten hun klanten aan de deur. Omdat ze denken: de mensen kunnen toch niet zonder ons. En daar worden ze niet voor afgestraft, want de Belgen veranderen, ondanks de slechte service, nauwelijks van bank.”

U maakte in 2012 een ingrijpende carrièreswitch. Geen internationale grootbank meer, maar twee illustere bankjes in handen van een West-Vlaamse ondernemer.

DERUYTTER. “Bank Goffin en ­Centrale Kredietverlening (CKV) waren toen nog aparte instellingen. Enkele dagen na mijn sollicitatiegesprek kreeg ik thuis een aangetekende brief van Luc Coene, de toenmalige gouverneur van de ­Nationale Bank. Hij waarschuwde mij voor de slechte staat waarin Goffin verkeerde, wees op de persoonlijke aansprakelijkheid van een CEO en gaf mij een tienpuntenplan. Dat was even schrikken. Ik denk dat andere kandidaten zouden hebben afgehaakt, maar ik zag het als een uitdaging. Mijn eerste beslissing was de twee banken meteen te fuseren, waardoor we flink wat geld konden besparen. De aandeelhouder was het daarmee niet meteen eens, maar ik heb ­gezegd: ‘Als je het niet doet, ben ik weer weg.’ Blufpoker natuurlijk, maar nog diezelfde avond kreeg ik groen licht.”

Beslissen om te fuseren kan iedereen, maar twee banken integreren is andere koek.

DERUYTTER. “Ja, maar dan komen mijn sociale skills naar boven. We slaagden erin een uitstekend team samen te ­stellen en zetten alle mensen op een vliegtuig naar Turkije. Daar zijn ze enkele dagen ­samen geweest om elkaar te leren kennen. Als je tot één ­organisatie wilt komen, is er maar één middel: mengen, mengen, mengen. Van hoog tot laag. En als CEO betrokken zijn, spreken met mensen, ­samenkomsten organiseren enzovoort. Mijn managementstijl is duidelijk: management by walking around. Op die manier krijg je continu feedback, op een natuurlijke manier. In grote organisaties legt men dossiertjes aan die één keer per jaar op een functioneringsgesprek behandeld worden. Daar geloof ik niet in.”

Hoe motiveert u uw ­mensen?

DERUYTTER. “CKV heeft een eigen café, we hebben onze eigen gin en ons eigen bier ­laten maken, we hebben een darts- en wandelclub. Ik ben met mijn directiecomité bij Boury in Roeselare gaan eten. Je moet een beleving creëren en successen vieren. Mensen moeten verrast worden, het gevoel hebben dat ze iets leuks meegemaakt hebben. Gisteren ben ik de bureaus ­afgegaan met de mededeling: we krijgen hoog bezoek. En dan verschijn ik iets later met Sinterklaas die cadeautjes ­uitdeelt. Ik amuseer me daarmee. Ik ben altijd een beetje een speelvogel geweest en ­gebleven.”

Hoe gaat de financiële ­sector er over vijf tot tien jaar uitzien?

DERUYTTER. “Digitalisering en artificiële intelligentie (AI) zullen een steeds grotere rol spelen. AI zal er volgens mij voor zorgen dat de risico’s beter ingeschat worden en dat er minder slechte kredieten verstrekt worden. Ik geloof ook heel sterk in de blockchaintechnologie en kwantumcomputers. Die zullen ­veiliger, duurzamer en sneller zijn dan de huidige generatie computers. Maar kwantumtechnologie impliceert dat ­alle algoritmes moeten ­worden herzien. Dat is dus iets voor over tien jaar.”

Veel nieuwe technologie, en dus minder persoonlijk contact?

DERUYTTER. “Ja, ik denk dat er steeds minder bankkantoren en dus minder fysiek ­contact zal zijn. Mocht er niet zo’n groot sociaal passief aan vasthangen, dan zouden sommige banken nog veel sneller hun kantorennet afbouwen. Bankieren wordt een activiteit die grotendeels gebeurt via platformen en fintechs. Tegelijk geloof ik in een ­hyperpersonalisatie van de aangeboden producten en diensten, maar dat zal via ­data-analyse gebeuren. Grootbanken bieden vandaag standaardwerk, maar willen via databeheer en -analyse tot maatwerk komen.”

De CEO-wissel bij CKV liep niet van een leien dakje. De eerste kandidate, ­Eveline Vereecke, haakte in extremis af.

DERUYTTER. “Daar hebben we lessen uit getrokken. We hebben bij de aanwerving te veel de positieve kanten benadrukt en te weinig gewezen op de risico’s die inherent zijn aan een bank. Als je dan de stap zet van commercieel ­directeur bij een grootbank naar CEO bij een nichebank als CKV zijn daar plots verantwoordelijkheden zoals ­risicobeheer, compliance en anti-witwasregels, waarvoor je persoonlijk aansprakelijk bent. Mensen zien mij bezig in al mijn enthousiasme en gedrevenheid, ik lijk altijd happy, maar ze zien niet de andere zijde van de medaille. Ik had me mijn laatste maanden ook anders voorgesteld. Een van de directieleden van CKV is heel plots overleden. Dat heeft er stevig ingehakt, want niemand in de organi­satie had dat zien aankomen. Het is niet allemaal rozengeur en maneschijn.”