Rika Coppens en Conny Vandendriessche (House of HR): ‘De war for talent is voorbij. Talent heeft gewonnen’

Met de overname door Bain Capital zet House of HR een nieuwe stap in zijn groeiproces. Trends sprak met CEO Rika Coppens en oprichter en medeaandeelhouder Conny Vandendriessche over de uitdagingen van het hr-bedrijf, zoals overnameplannen, de arbeidskrapte en het groeiend belang van digitale hr. Ze hebben het ook over hun passie voor vrouwelijk ondernemerschap, dat het de voorbije twee jaar moeilijk heeft gehad: “Covid heeft niet in ons voordeel gespeeld. Velen zijn teruggekeerd naar de keukentafel.”

Tweede keer, goede keer. Drie jaar geleden stonden de aandeelhouders van de hr-specialist House of HR op het punt het bedrijf te verkopen. Uiteindelijk waagden de belangrijkste aandeelhouders, het Franse durfkapitaalfonds Naxicap en medeoprichter Conny Vandendriessche, de sprong niet. Er volgde wel een herfinanciering van de schulden en een kapitaalvermindering. Maar de gedachte aan een verkoop en een nieuwe aandeelhoudersstructuur bleef leven. Vorige maand bereikte House of HR een akkoord met het Amerikaanse Bain Capital Partners, een van de grootste private investeringsmaatschappijen ter wereld. Bain Capital verwerft 55 procent van de onderneming. Het management van House of HR, Naxicap en Conny Vandendriessche houden het resterende eigen vermogen in handen. Het overnamebedrag is niet bekend, maar het zou gaan om een miljardendeal.

Toen de overname in 2019 niet lukte, werd gefluisterd dat de deal afsprong op het overnamebedrag. Rika Coppens, de CEO van House of HR, en Conny Vandendriessche, als oprichter van het bedrijf niet meer operationeel maar wel nog aandeelhouder, leggen uit hoe de vork aan de steel zit.

“We vonden gewoon geen goede partner”, zegt Rika Coppens. “Samen met Naxicap kwamen we tot de conclusie dat het nog te vroeg was voor een overname. Na een tijd kwam een van de partijen waarmee we hadden gesproken terug. Bain Capital merkte dat in elk bedrijf waarin het participeert één zaak de groei belemmert: de moeilijkheid om mensen te vinden. Dat House of HR daarvoor oplossingen biedt, maakte de investering heel interessant. Een tweede factor: toen we drie jaar geleden met Bain aan het praten waren, was House of HR nog niet door een crisis gegaan. Corona heeft de uitzendmarkt en de hr-sector diep geraakt. Maar wij staan er wel.”

De cijfers ogen goed: een omzet van 2,2 miljard euro en een brutobedrijfswinst (ebitda) van 263 miljoen euro in 2021.

RIKA COPPENS. “House of HR kende na corona een snelle rebound. We keerden terug naar de vroegere volumes en hebben onze rendabiliteit op peil gehouden. Die factoren scherpten de interesse van Bain aan. Voor de investeringsmaatschappij beschikt House of HR over het juiste businessmodel om snel te kunnen reageren op marktevoluties. Onze jarenlange focus op het plaatsen van gespecialiseerde profielen maakte dat onze rendabiliteit hoger was dan die van andere spelers.”

Voor corona bleek dat u twee keer rendabeler was dan Randstad en vier keer rendabeler dan Adecco. Nu nog?

COPPENS. “Dat is nog altijd zo. House of HR gaat natuurlijk breed, maar we hebben de meeste expertise in het zoeken en begeleiden van profielen in het hogere segment.”

Op welke manier is deze deal nodig voor de groei van House of HR?

COPPENS. “In 2012 is Naxicap ingestapt. Het fonds is voor een deel meegegroeid met House of HR. We zijn nu een van hun grootste investeringen. House of HR is in de portefeuille van Bain een van de vele participaties. Het geeft ons de ademruimte om te groeien. De voorbije vijf jaar zijn we 2,5 tot 3 keer groter geworden. We willen dat nog eens overdoen. Bain is daarvoor de beste partij.”

Focust u op nieuwe overnames?

COPPENS. “House of HR beoogt eerst de organische groei te ondersteunen. We zitten aan ongeveer 8 procent per jaar. Dat is 5 tot 6 procent meer dan andere spelers waarmee we worden vergeleken. Daarnaast zijn overnames belangrijk. De blik is gericht op Duitsland, Frankrijk en eventueel Zwitserland, Oostenrijk en de Scandinavische landen. Dat zijn landen met een stabiele economie, waar de arbeidskrapte hard toeslaat. Daarin zijn we het sterkst. De Duitse hr-markt is heel versnipperd. Dat verklaart waarom er veel overnamekansen zijn. Daarnaast verliezen we de Benelux niet uit het oog. Daar haalt House of HR nog altijd de meeste omzet. Nederland is iets groter geworden dan België.”

Hoe belangrijk zijn de digitale oplossingen van House of HR? U pakt graag uit met Nowjobs, een digitaal matchingplatform voor studenten en flexi-jobbers, of SWOP, dat alle vacatures in één app bundelt.

COPPENS. “Nowjobs is vorige week gelanceerd in Duitsland. Het is een van de weinige apps die in vier landen actief zijn: België, Nederland, Duitsland en Frankrijk. SWOP wordt in Nederland uitgerold. Ook voor Book’U, een app om personeelsbeleid te plannen, bekijken we internationale stappen. We geloven sterk in die digitale tools. Op lange termijn kijken we ook naar opleidingsdiensten. Dat zal de volgende stap zijn om iedereen mee te krijgen. Denk aan de recente overname van het opleidingscentrum Atrium. Ik vermeld ook Jobroad, dat kwetsbare mensen helpt dichter bij de arbeidsmarkt te komen.”

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de hr-sector de komende jaren?

COPPENS. “Het vinden van kandidaten. De werkgevers moeten voor een stukje worden opgevoed. We moeten hen helpen om te weten welke profielen ze exact nodig hebben, hoe die te vinden, hoe de nieuwe werkkrachten in te passen in het bedrijf, en wat ze moeten doen om die te houden.”

VANDENDRIESSCHE. “Veel bedrijven denken nog te traditioneel. Ze zijn ervan overtuigd dat mensen heel sterk aanwezig moeten zijn op de werkvloer. De manier van werken kan ook anders ingepland worden. Ik spreek natuurlijk niet over de maakindustrie, wel over de sectoren waarin flexibele werkschema’s met telewerk mogelijk zijn.”

Haken kandidaten af als er niet voldoende oog is voor hybride werken?

COPPENS. “Absoluut. Ik zeg altijd: De war for talent is voorbij. Talent has won. Ik was onlangs bij de opening van de nieuwe gebouwen van PwC in Brussel. Naast de ecologie van het nieuwe gebouw was er één gespreksonderwerp: mensen aanwerven. Ik hoorde een verhaal van een advocatenkantoor dat een bepaald profiel wilde binnenhalen en zei: ik betaal u 20 procent meer. Met als gevolg dat de rest van het personeel ook 20 procent extra kreeg.”

VANDENDRIESSCHE. “Er is niet alleen het loon. De interne organisatieregels schrikken af. Het systeem van uurroosters is gedateerd. We zitten nog met een oud systeem van arbeidsrecht dat door mannen is opgesteld. Dat heeft geen aandacht voor de noden van een meer divers personeelsbestand. Kijk naar de verpleging. Dat is al jaren een knelpuntberoep. Veel verpleegkundigen willen overschakelen naar een freelancebaan en ziekenhuizen schreeuwen daar moord en brand over. Ze moeten de ene week ‘s ochtends werken, daarna een week de late shift en daarna een week ‘s nachts. Dat ligt vast voor de rest van het jaar. Dat past niet meer in de huidige manier van leven en werken.”

COPPENS. “Verplegers willen flexibeler werken en, ja, ze willen een weekenddienst als het hen goed uitkomt.”

VANDENDRIESSCHE. “Je ziet dat ook bij studenten. De festivalzomer komt eraan. Als je een student vraagt om een maand aan een stuk te werken in één bedrijf of één functie, zoals vroeger, dan vind je niemand meer. Zij bepalen hoelang ze werken.”

COPPENS. “De ene keer hebben mensen wat meer geld nodig, de andere keer wat minder. Dat moet je vertalen in de flexibiliteit die je aan je medewerkers aanbiedt. Een werkgever moet daarover nadenken: hoe kan ik aan mijn medewerkers meer flexibele uurroosters geven, ook al is dat niet gemakkelijk?”

Zijn we gebotst op de grenzen van onze arbeidsregeling?

VANDENDRIESSCHE. “Ja, en het is nog versneld na corona. Van negen tot zes braaf op kantoor zitten, dat is voorbij. Bedrijven die dat begrijpen, zullen de winnaars zijn. Het beeld is volledig omgedraaid. De bedrijven vragen niet langer om flexibiliteit. Het is de werknemer die dat nu bepaalt.”

COPPENS. “Steeds meer mensen willen freelancen. Je kunt dat niet meer wegdenken. Je moet die pool integreren in je personeelsbestand en bijvoorbeeld nadenken over welke voordelen je geeft aan een freelancer en aan iemand die vast in dienst komt. Meer flexibiliteit zal de krapte helpen oplossen. House of HR is er een voorstander van om studenten meer uren te laten werken. We pleiten voor een verhoging van 475 naar 575 uren per jaar.”

VANDENDRIESSCHE. “Ook bij de 65-plussers moet meer flexwerk mogelijk zijn. In andere landen zie je ze een aantal dagen per week werken in hospitalityfuncties. Mensen tot zeventig jaar doen dat met veel enthousiasme. In België mag een gepensioneerde onbelast bijverdienen, maar niet in de groep tussen 55 en 65 jaar, van wie er veel inactief zijn. Zodra je ze thuis laat, is het moeilijk ze opnieuw aan de slag te krijgen.”

In Vlaanderen zijn er 75 procent werkenden, 3 procent werklozen en 22 procent inactieven. Die laatste groep is moeilijk te activeren.

VANDENDRIESSCHE. “Dat is frustrerend. Men snapt niet dat die groep echt aan de slag moet. De oplossing is om te beginnen gelegen in de beperking van de werkloosheidsuitkering in de tijd. Als je dat niet doet, geef je de mensen nooit een doelstelling waarnaar ze moeten streven.”

COPPENS. “Langdurig zieken zijn de grootste poule van inactieven, maar vergeet ook de huisvrouwen die nooit gewerkt hebben niet.”

Wat gaat u doen met het kapitaal dat de overname oplevert?

COPPENS. “Er zal worden geherinvesteerd. House of HR kan altijd financiële zuurstof gebruiken.”

Mevrouw Vandendriessche, gaat er extra kapitaal naar We are Jane, het door u opgezette fonds dat investeert in door vrouwen opgerichte bedrijven?

VANDENDRIESSCHE. “We are Jane gaat voort op het ingeslagen pad. We hebben vier deals afgesloten. We zijn drie jaar bezig en hebben nog zeven jaar te gaan. We are Jane probeert te focussen op hogere deals, wat niet vanzelfsprekend is in de vrouwenzakenwereld. In plaats van dossiers met 2 tot 3 miljoen euro investeringen willen we naar 6 tot 7 miljoen euro gaan.”

Hoe zit het met vrouwelijk ondernemerschap in Vlaanderen?

VANDENDRIESSCHE. “Er blijft veel werk aan de winkel. Covid heeft niet in ons voordeel gespeeld. We zijn door de lockdowns en het thuiswerk teruggekeerd naar de keukentafel. Het vergt precies wat meer moeite voor vrouwen om opnieuw op de belangrijke posities in het bedrijfsleven te komen. Misschien verandert het in het najaar. Maar het ondernemerschap staat onder druk. Men spreekt van een recessie in het najaar. Een vrouw is risicoaverser dan een man en denkt meer aan het bedrijf thuis. Je moet vandaag heel moedig zijn om als een Jeanne d’Arc voorop te lopen in de strijd. Toch heeft de bedrijfswereld meer Jeanne d’Arcs nodig. En mannen om ons te blijven motiveren. Vrouwen maken de helft van de bevolking uit, maar zijn ondervertegenwoordigd in het bedrijfsleven. Zolang we dat niet in balans krijgen, zal je van mij horen.”

COPPENS. “Tijdens de coronacrisis zag je in de Verenigde Staten dat vrouwen de eerste waren om hun baan op te geven en aan thuisonderwijs te doen.”

Zitten we nog te veel in de oude patronen?

VANDENDRIESSCHE. “We waren op de goede weg. Ik heb de indruk dat we weer moeten herbeginnen. Het vrouwelijk ondernemerschap is wat teruggevallen. De ondernemersgeest promoten is mijn ding. Via het boek Dream. Dare. Do steun ik ook een project om tegen 2030 500 miljoen meisjes wereldwijd in STEM-richtingen ( science, technology, engineering en mathematics, nvdr) te krijgen. Als het al niet te laat is, want ik heb soms het gevoel dat we een trein missen. De kloof tussen het onderwijs en de bedrijfswereld is te groot. Ik heb de indruk dat hoe meer men zegt er iets aan te doen, hoe groter de kloof wordt. De politici hebben goede bedoelingen, maar het wil maar niet lukken.”

Hoe zit het met Stella P, uw rekruteringskantoor dat bestuurders zoekt voor kmo’s?

VANDENDRIESSCHE. “Wij stellen honderd mandaten per jaar voor. Wij kijken niet naar de bekende twintig namen die overal terugkomen. Naast hen zijn er ook parels te vinden: hooggeschoolden en experts, die toegevoegde waarde kunnen leveren in een raad van bestuur, zowel mannen als vrouwen.”

Is de kwaliteit van de raden van bestuur verbeterd? Is het profiel van de bestuurder veranderd?

VANDENDRIESSCHE. “De bestuurders zijn jonger geworden. De personen die Stella P naar de bestuurskamers stuurt, zijn tussen 52 en 54 jaar. Vroeger leefde het idee: we gaan met pensioen en we hebben tijd om in de raad van bestuur te zitten. Dat is niet meer aan de orde. Ze moeten nog met een half been in het werkveld staan. Een tweede nieuwe trend is de duurtijd van het mandaat. Vroeger zaten ze twaalf tot vijftien jaar in de raad van bestuur. Dan word je een stukje van het meubilair. Hoe kritisch ben je dan nog? Bovendien is de vervrouwelijking is een feit, dankzij de organisaties die mij daarbij geholpen hebben, Guberna en het Instituut voor het Familiebedrijf, die al twintig jaar roepen om meer diversiteit in de bestuurskamers.”

COPPENS. “Ik was geen voorstander van quota ad aeternam, maar ze hebben wel geholpen. In Frankrijk moet je mensen met een handicap op de payroll hebben, anders krijg je boetes.”

Hebt u nog veel vrije tijd?

VANDENDRIESSCHE. “Is wat ik doe nog werken? Het is mijn hobby. Ik ga vaak spreken, maar vertel niets nieuws. Je moet altijd op dezelfde nagel knoppen: er moeten meer vrouwen en een betere mix aan diversiteit in de raden van bestuur zijn. Ik sta bedrijven enorm graag bij in hun groeiproces. Jonge ondernemers moeten nog veel leren. Een CEO die een bedrijf leidt dat van 10 miljoen naar 100 miljoen euro gaat, staat voor een moeilijke opdracht en heeft recht op bewondering.”

Gebeurt dat niet voldoende?

COPPENS. “Een bedrijfsleider zei me onlangs: we hebben de coronacrisis overleefd, we boeken goede resultaten en dan zegt een analist droog: ‘De resultaten zijn oké.’ Dat is frustrerend, als je weet hoe moeilijk het is uit het dal te kruipen.”

VANDENDRIESSCHE. “Er zijn bedrijven die dag en nacht gewerkt hebben om eruit te raken. En dan zeggen dat het allemaal normaal is? Loop eens vier jaar mee met een bedrijfsleider. Ondernemen is elke dag vechten.”