Philippe Vlerick is Trends Manager van het Jaar 2006: ‘We zijn weer vergeten dat het behoud van onze industrie een must is’

Ondernemer, bestuurder, investeerder, cultuurbobo. Philippe Vlerick is op zijn 69ste nog altijd een vat vol energie, met een klare kijk op de stand van het land. “De overheden moeten de tering naar de nering zetten en we moeten onze industrie beter verdedigen”

“Een wervelwind die permanent raast”, zo typeerde een naaste medewerker Philippe Vlerick in 2006. De Kortrijkzaan past nog altijd een dertigtal actieve bestuursmandaten in zijn agenda, onder meer bij de beursgenoteerde bedrijven KBC, Exmar en Smartphoto. De netwerker pur sang runt intussen ook de Vlerick Group, het imperium uitgebouwd op de fundamenten van het familiebedrijf B.I.C. Carpets. “Ik heb altijd veel energie gehad. Nog altijd. Als ik opsta, verlang ik om naar kantoor te gaan, om te praten met mensen. Met veel enthousiasme. Ik voel de leeftijd nog niet, al maak ik me geen illusies. Aan alles komt een einde. Maar vergis u niet, tot nader order voel ik mij goed. Ik onderhoud mijn fysiek ook. Ik speel tennis, ik ski, ik fiets, ik golf, ik wandel”, zegt Philippe Vlerick in zijn typerende energieke stijl in de kantoren van Smartphoto in Wetteren, waar hij net de raad van bestuur heeft voorgezeten.

In 2005 heeft u dit bedrijf nog gered, niet?

PHILIPPE VLERICK. “De teloorgang was eind vorige eeuw ingezet. De transitie van analoge naar digitale fotografie ging sneller dan wijlen CEO Johan Mussche had ingeschat. Eerst gaat het met 2 tot 3 procent bergaf, maar plots versnelt de omslag en verdwijnt je omzet. Het bedrijf, toen nog Spector, was op sterven na dood in 2005. Ik was als onafhankelijk bestuurder betrokken bij het bedrijf. Ik heb vers kapitaal gezocht, met de banken gesproken, het management aangepast. Christian Dumolin en ik hebben er geld in gestoken. De transformatie van het bedrijf was niet vanzelfsprekend, maar we hebben doorgezet. Later zijn er nieuwe aandeelhouders bij gekomen, zoals Marc Coucke en de groep achter E5 Mode, en volgde er een beursgang. Het voorzitterschap neem ik zelf nog waar. Ik fungeer daarbij als spiegel voor het management.”

Een carrière van ruim veertig jaar in het bedrijfsleven, verandert dat een mens?

VLERICK. “Mensen zijn wie ze zijn. Je kunt schaven aan jezelf, door opleidingen te volgen en door te leren uit je fouten, maar au fond blijf je dezelfde mens. Je kunt van een sprinter geen marathonloper maken of omgekeerd. Ben ik met ouder te worden cynischer geworden? Nee. Ben ik minder naïef? Ja. Je leert veel uit je tegenslagen. En alles begint bij zelfkennis. Ga aan de slag met je sterke punten. En weet dat alles kan veranderen.
“Je moet je kunnen aanpassen, ook door te luisteren naar anderen. In twee hoofden zit meer dan in één hoofd. Wees niet overtuigd van het grote gelijk, ten koste van alles, tegen heug en meug. Let op, ik probeer soms ook overtuigend te zijn, maar je moet ook van gedacht kunnen veranderen. Ik vraag veel meer raad dan vroeger. Ik hou ervan anderen uit te vragen over domeinen waar zij meer van weten. Dat is enorm verrijkend.
“Ik hoop dat ik nog altijd dezelfde ben gebleven. Als student was ik geïnteresseerd in de samenleving en cultuur. In mijn volgend leven werk ik in de culturele sector. Ik ben voorzitter van het Festival Van Vlaanderen en Europalia. Dat maakt mij gelukkig. En finaal gaat het allemaal om geluk, hè. In de culturele sector blijf ik actief zolang men mij wil.”

Wat zijn voor u de voorbije decennia de belangrijkste economische transformaties geweest?

VLERICK. “De digitalisering, die voor een pak productiviteitswinst zorgt en de kwaliteit van het leven gevoelig verbetert. En het opengooien van de wereldeconomie. In de textielsector maakte het protectionistische multivezelakkoord plaats voor vrijhandel onder toezicht van de Wereldhandelsorganisatie. De globalisering heeft ongeveer 1 miljard mensen uit de diepste armoede naar een beter bestaan getild. Ik vind dat fantastisch. Iedereen heeft recht op een menswaardig bestaan.”

U heeft voor de globalisering een prijs betaald, want u moest uw textielactiviteiten afbouwen en herstructureren.

VLERICK. “We zagen de bui hangen en we hadden een duidelijk plan. We behielden hier de nicheactiviteiten, zoals het technisch textiel. Zo zijn we vandaag aandeelhouder van Concordia, dat beschermkledij maakt. Wat mij verwonderd heeft, is hoe snel het interieurtextiel verdwenen is uit Europa. De meubelstofindustrie was belangrijk in België en West-Europa. Daar schiet weinig van over.”

B.I.C. Carpets, opgericht door uw ouders, is als tapijtproducent ook actief in interieurtextiel, maar is toch overeind gebleven?

VLERICK. “Omdat we met hoogwaardige wollen tapijten een technisch nicheproduct maken. We maken tapijt voor mensen die met topdecorateurs en toparchitecten werken. Dat is een andere business, die niet op volumes draait, maar stoelt op creativiteit. We zullen geen wereldspeler in vloerbedekking worden.”

Hoe kijkt u als industrieel naar de klimaattransitie?

VLERICK. “Bij Concordia werken we aan een project om de weefselrestanten bij de productie te recycleren in plaats van ze te verbranden. De technologie is gepatenteerd en kunnen we exporteren. Recyclage van afval in het productieproces is een must geworden om onze planeet te beschermen. Ondernemen moet rendabel zijn, maar het mooie aan ondernemen is dat je ook oplossingen bedenkt voor een duurzame economie. Europa neemt daar het voortouw in. Dat is goed, maar dat mag niet gebeuren op een manier die zelfvernietigend is voor industrieën. Dat is een delicaat debat.
“Europa is de wereldkampioen in het opleggen van regels. We leggen zoveel regels op dat elk initiatief uit de markt geprijsd wordt of zelfs niet meer raakt opgestart. Dat is zo triestig. De regelgeving moet met meer fingerspitzengefühl gebracht worden. De richting is goed, maar offer het bestaande industriële weefsel niet nodeloos op. Het evenwicht is zoek. Als de industrie verdwijnt, zullen ook een hoop afgeleide diensten verdwijnen. Elkaar diensten verkopen zonder waardecreatie heeft geen toekomst.
“We mogen geen verkrampte kereltjes worden die verder vervuilen en sociaal ondermaats presteren, maar ik pleit voor evenwicht en het juiste ritme. Anders laten we de volgende generaties een economisch pover gewest na. Onze slimste koppen zullen vertrekken naar waar er nog geld te verdienen valt. Het zal niet meer bij ons zijn. De grootste slachtoffers zullen de mensen zijn die die opleidingskansen niet hebben gekregen. Het is dus bijna onze sociale plicht onze industrie te verdedigen. In textiel hebben we nog 17.000 banen in België. Toen ik twintig jaar geleden voorzitter van Febeltex was, waren dat er nog 50.000. Als die mensen zich kunnen omscholen, is dat geen drama. Het is wel een drama als er te weinig activiteiten overblijven die waarde creëren voor de samenleving. We zitten weer in zo’n periode waarin men soms vergeet dat het behoud van de industrie geen luxe is, maar een noodzaak om de rest te betalen.”

Is het de voorbije decennia moeilijker geworden om CEO of bestuurder te zijn?

VLERICK. “Ja, zeker voor CEO’s die dagelijks een bedrijf aansturen. Ze moeten een visie hebben en die uitdragen. Ze moeten hun technische vaardigheden permanent bijschaven. Ze moeten ook heel goede peoplemanagers zijn, die hun medewerkers motiveren. En ze moeten maatschappelijke betrokkenheid tonen. Het is a hell of a job geworden. Ik heb de grootste bewondering voor goede CEO’s zoals Jean-Christophe Seynaeve van BMT, Carl Baekelandt van Concordia, Gert Ysebaert van Mediahuis of Carl De Wulf van LVD. Dat zijn topsporters. En de beste van allemaal is Johan Thijs, de CEO van KBC Group.”

En als bestuurder? U bent één keer veroordeeld geweest door de aanhoudende geurhinder van Uco Sportswear. Was dat een smet op uw carrière?

VLERICK. “Dat heeft mij geraakt. Het was een pijnlijke zaak. U moet weten, ik was bestuurder van de holding boven Uco Sportswear en dus niet van de betrokken onderneming zelf. Bovendien was de geurhinder technisch niet op te lossen, behalve door de activiteit stop te zetten. Toch ben ik veroordeeld geweest omdat ik zogezegd de nodige middelen niet verschafte om het probleem op te lossen. Je moet je daarbij neerleggen, je slaat de bladzijde om. Ik wil niet natrappen. Maar ik heb toen ondervonden dat het als ondernemer heel moeilijk is op te tornen tegen milieuzaken die je overstijgen. Dat speelde mee in de beslissing om scheep te gaan met een Indiase partner en de productie vanuit Gent naar India te verhuizen. Ik ging anders weer in de fout gaan. Ik ben geen masochist, hè.”

U was lang voorzitter en sinds 2005 ondervoorzitter van KBC Group. Staat de bank-verzekeraar strategisch waar het bedrijf hoort te staan?

VLERICK. “Na de financiële crisis heeft KBC, geholpen door de overheden, een heel mooi parcours afgelegd. De focus op digitalisering betaalt zich uit. We kunnen betere diensten aanbieden én competitief blijven. We timmeren ook hard aan de weg in Centraal- en Oost-Europa. We willen ook groeien in België, als de kans zich voordoet. Je kunt traag organisch groeien, maar als de juiste kans zich voordoet, in binnen- of buitenland, kun je een versnelling plaatsen. We staan open voor die mogelijkheden. Het moet natuurlijk gaan om een overname die past bij de groep. De helft van de groepswinst verdienen we in het buitenland, maar we betalen heel veel belasting in België. De banken worden gezien als een geldezel aan wiens staart je moet trekken om begrotingsdoelstellingen te halen.”

U voelt de bui hangen?

VLERICK. “De overheid moet in de eerste plaats de tering naar de nering zetten. Onze overheden moeten hun uitgaven ter discussie durven stellen. Dat is veel te weinig gebeurd de voorbije jaren. Onze schuldgraad is te hoog, en uiteraard wordt dan gezocht naar nieuwe belastingen. En om uw vraag voor te zijn, uiteraard moet werken fiscaal minder afgestraft worden. Uiteraard moeten bepaalde inkomsten uit vermogen meer bijdragen aan het geheel. Maar dat moet allemaal evenwichtig uitgewerkt worden. Een meerwaardebelasting op aandelen kan maar als je ook rekening houdt met de minwaarden, als je rekening houdt met hoelang die aandelen aangehouden worden, als je rekening houdt met het feit of de opbrengst opnieuw geïnvesteerd wordt. Als we het zover drijven dat we kapitaal wegjagen, jaag je ook de volgende generaties ondernemers en investeerders weg. Vermogen wordt al stevig belast in dit land. Ik ken de slogan ‘tax the rich’. Alsof de rijken het probleem zijn. Soms maken ze deel uit van de oplossing. Een economie moet groeien als je de noden van de samenleving wilt opvangen.”

U bent sinds 2000 ook voorzitter van de vaste aandeelhouders van KBC, een brede groep van familiale aandeelhouders die de krachten bundelen. Blijft KBC op die manier verankerd?

VLERICK. “We controleren met de vaste aandeelhouders nog 42 procent van de groep. Voor controle heb je ideaal 50,1 procent nodig, maar de rest van de aandelen is wereldwijd sterk verspreid. Die verankering is belangrijk omdat ze stabiliteit geeft aan het bedrijf. We denken niet in kwartalen, maar in generaties. Een land heeft sterke ondernemingen en sectoren nodig, en de financiële sector is een daarvan. Er is te veel uit België weggetrokken. Kijk naar de energiesector, kijk naar een stuk van het bank- en verzekeringswezen. Dat is niet goed. We moeten een kader schepen dat toelaat de krachten te bundelen en ondernemingen te verankeren.”

Is het moeilijker geworden om de vaste aandeelhouders bij elkaar te houden? Of anders gezegd, kan iemand anders dan Philippe Vlerick de boel bij elkaar houden?

VLERICK. (Lacht). “Dat moet je aan anderen vragen. Maar alles vraagt een inspanning. Er zal dus in dezelfde geest moeten worden voortgewerkt. Is dat mogelijk? Uiteraard.”

Er is in Vlaanderen een enorme versnippering bij de kapitaalverschaffers. Iedereen met wat geld richt een eigen fonds op.

VLERICK. “Klopt. Er is een overbevissing in Vlaanderen. Te veel partijen vissen in dezelfde vijver, bieden tegen elkaar op en betalen te veel voor de mooie bedrijven. En door afzonderlijk te blijven, missen ze de schaal om grotere deals te doen. In 2005 hebben we met vijf ondernemers de krachten gebundeld en het fonds Pentahold opgericht. We hebben een mooi traject afgelegd, maar het is tijd om Pentahold tot zijn besluit te laten komen. We zullen de laatste participaties ten gepaste tijde verkopen. We denken verder na. Misschien moeten we iets groters proberen, maar ik kan nog niet voor mijn beurt spreken. We moeten in Vlaanderen de krachten beter bundelen. KBC is maar KBC kunnen worden door eerst Almanij en Gevaert te fuseren, en dan Kredietbank te laten trouwen met ABB Verzekeringen en Cera. Je naaste concurrent kan je medestander zijn om het op Europees of wereldniveau waar te maken.”

En die moet de overheid daarbij helpen? Ik verwijs daar naar de Federale Participatie- en Investeringsmaatschappij (FPIM), die strategische bedrijven wil verankeren.

VLERICK. “Ik ben daar een koele minnaar van. Je kunt dat overwegen voor strategische sectoren, maar hanteer matigheid. Het mag geen excuus zijn om de werkgelegenheid te garanderen. Kijk naar hoe we ooit de steenkoolmijnen en de staalindustrie beheerd hebben. Uiteindelijk is veel belastinggeld gevloeid naar zaken die toch gingen verdwijnen. De redding van Belfius is een goede zaak geweest, maar moet Belfius ten eeuwigen dagen in handen van de overheid blijven? Is bankieren de taak van de overheid? Ik denk het niet, maar ik ben de man die gelooft in de vrije markt. Je moet oppassen als je het anker uitgooit om stil te liggen. Als je het anker uitgooit om in een storm niet op de klippen te lopen, spreek je over een gezonde verankering.”

Wie zijn uw mentoren geweest?

VLERICK. “Mijn leermeester was Jan Huyghebaert. Van hem heb ik onder meer de knepen van het vak geleerd om de vaste aandeelhouders bij elkaar te houden. Ik heb ook veel van mijn vader geleerd. Mijn carrière begon in de familiezaak B.I.C. Carpets, het bedrijf van mijn ouders. Ik kwam toe op de parking om 8 uur, maar bleef eerst in de auto luisteren naar het radionieuws. Tot mijn vader tegen mij, in het bijzijn van de collega’s, uitschiet dat we stipt beginnen om 8 uur. Ik ben nooit meer te laat gekomen. Ik werk trouwens nog altijd op zaterdagmorgen, zoals dat vroeger in het bedrijf nog de gewoonte was. Ik vertrek pas als alles afgerond is. Als het bureau leeg is. Dat zijn gewoonten die ik van mijn vader geleerd heb.”

Welke plannen koestert u vandaag?

VLERICK. “Ik wil vooral onze technologiebelangen verder uitbouwen binnen onze Vlerick Group, die vier poten heeft. Een eerste poot omvat industriële niet-beursgenoteerde bedrijven die we mee verankeren, zoals Concordia en LVD. Daarnaast zijn er de beursgenoteerde participaties, zoals KBC. Ten derde is er het vastgoed, hier en in Oost-Europa. En tot slot hebben we investeringen in technologiebedrijven actief in fintech, digitalisering, energietransitie en biotech. We nemen participaties van meestal 10 procent of meer. Mijn zoon David leidt die tak. Dat zijn niet allemaal successen, maar er zitten heel goede bedrijven bij. Vlerick Group is geen holding. Het is een vloot van kleine bootjes, zonder overkoepelende structuur. De omvang van het vermogen? Dat is onze interne keuken. Ik wil dat Vlerick Group in goede handen voortgaat. Op het juiste moment zal ik de fakkel doorgeven.” z

PHILIPPE VLERICK
“Europa is de wereldkampioen in het opleggen van regels.”