Martijn van Rheenen (de financier van Plopsa in Polen): ‘Ze dachten dat ik mijn verstand verloren had’

Dat Studio 100 sinds kort een themapark heeft in Polen, heeft het te danken aan de opmerkelijke Nederlandse investeerder Martijn van Rheenen.

Bij de opening van het Plopsa-pretpark Majaland in het West-Poolse Kownaty eind september stonden niet alleen de Studio 100-bazen Gert Verhulst en Hans Bourlon en de CEO van de pretparkentak Plopsa Group, Steve Van den Kerkhof, te blinken op het podium. Het was ook een hoogdag voor Martijn van Rheenen (41). Hij is de oprichter, CEO en meerderheidsaandeelhouder van Momentum Capital, de private Amsterdamse participatiemaatschappij die Majaland grotendeels heeft gefinancierd.

De in Friesland geboren selfmade man is een buitenbeentje in de investeringswereld. Zijn vader verdween toen hij nog een baby was en het overlijden van zijn moeder, op zijn zestiende, betekende het einde van zijn schooljaren. “Ik leerde al heel snel wat het is op eigen benen te staan”, zegt Van Rheenen. Hij vond een baantje in de horeca, tot hij op zekere dag zowel zijn werk als zijn verblijfplaats opgaf. “In een advertentieblaadje werd een baan met kost en inwoon aangeboden. Voor 8 gulden per uur ging ik werken voor een aannemer die een huis aan het bouwen was in de Provence”, zegt Van Rheenen. “Ik had daar geen ervaring in, maar het was een snelle leerschool. Ik leerde er vooral dat, als je zelf het initiatief neemt, je op korte tijd iets kunt creëren. Ik wilde zelf projecten initiëren.” Op zijn 27ste vond hij dat hij klaar was voor een eerste vastgoedproject. Zijn spaargeld en de opbrengst van de verkoop van het huis van zijn vriendin vormden het startkapitaal van 55.000 euro. Het jaar daarna, in 2005, richtte hij Momentum Capital op.

Hoe is Momentum gegroeid?

MARTIJN VAN RHEENEN. “We deden al snel een paar kleine investeringen in energie en technologie, maar het grootste kapitaal verdienden we die eerste jaren met grondposities. We kochten bijvoorbeeld een paar honderd hectaren landbouwgrond, regelden de herbestemming en verkochten die als bouwgrond. We hadden ook projecten in Spanje en Turkije, vooral tweede woningen voor vermogende Nederlanders, maar ook appartementencomplexen. In maart 2008 zagen we dat er serieuze problemen op ons afkwamen en dat we moesten desinvesteren. Maar weten wat eraan zit te komen, is iets anders dan er klaar voor zijn. Onze winst werd na de val van Lehman Brothers grotendeels tenietgedaan, al stonden we niet in het verlies. We beseften wel dat we heel snel naar onze kernactiviteiten moesten terugkeren. We hebben eerst in Polen en later in Brazilië posities opgebouwd, en pas in 2012 de eerste echt grote investeringen gedaan in energie en technologie.”

Waarom trok u naar Polen?

VAN RHEENEN. “We zochten een economie die je in een ochtendje kan aanvliegen en die de crisis kon doorstaan. Een researcher die ik nog altijd veel verschuldigd ben, kwam elke keer weer met Polen op de proppen. Hij had het heel wetenschappelijk benaderd en liet zich niet overrompelen door het verkeerde beeld dat we in West-Europa hadden over Polen. Dat land is centraal en strategisch gelegen tussen Duitsland en het oosten van Europa. Intussen is een autosnelweg aangelegd tussen Berlijn en Poznan, die langs Kownaty passeert. Dat is een van weinige keren dat ik echt blij ben met alle Europese subsidies die naar Polen zijn gegaan (lacht).

“Polen heeft overigens als enige land in Europa geen recessie gekend. De Polen hebben deze Hollanders dus de winter doorgeholpen. Maar in 2009 dachten mensen wel dat ik mijn verstand verloren had. Eind 2008 hebben we een positie in Polen verworven, grasland met een agrarische bestemming, met een heel lage economische waarde. Pas in 2013 kregen we de volledige herbestemming van onze 200 hectare grond nabij die prachtige snelweg, de belangrijkste van Centraal-Europa. En we kregen een afrit precies aan onze locatie. Vroeger was Kownaty the middle of nowhere, nu is het the middle of everything, tussen de miljoenenstad Berlijn en Poznan, een van de belangrijkste Poolse steden.”

Een themapark was de eerste optie?

VAN RHEENEN. “De eerste paar jaren wisten we het gewoon niet. De locatie was puur strategisch. We konden die grond voor veel geld verkopen, wat we eigenlijk ook wilden doen. Maar iedereen met kinderen in Polen zei ons dat iemand er toch ooit een pretpark zou moeten bouwen. In 2014 stelde ik Steve Van den Kerkhof voor samen iets te ondernemen.”

Hoe zit die deal in elkaar?

VAN RHEENEN. “Juridisch gezien hebben wij de leiding, we nemen het grootste financiële risico. Maar Plopsa Group is de driver van het succes. We namen in 2014 eerst een licentie op de figuur Maya de Bij, en vormden een jaar later de joint venture. Polen was klaar voor een themapark, maar niet iedereen is in staat succesvol een themapark te bouwen en uit te baten zonder al te hoge operationele kosten. We zagen dat veel partijen in de industrie zich daar stevig vergaloppeerden. Uiteindelijk hebben we een managementovereenkomst gesloten, waarbij Plopsa het park managet als een volle dochter en niet als de bastaardzoon.”

Maar u wilt harder gaan dan Plopsa?

VAN RHEENEN. “Natuurlijk. We hebben het voordeel dat we de eerste serieuze partij zijn die een themapark bouwt in Polen, en kunnen onze positie snel en relatief gemakkelijk uitbreiden voor er anderen opdagen. Eerst komt de uitbreiding in Kownaty, en we zijn bezig met de voorbereidingen voor een tweede locatie in de regio van Warschau, in eenzelfde partnerschap met Studio 100. We hebben ook concrete aanvragen van heel grote partijen uit de retailsector om met ons als buren in Gdansk een themapark te ontwikkelen. Maar ik begrijp Plopsa wel. Het is heel erg gericht op Duitsland en misschien in de toekomst ook op Frankrijk. Polen was toch weer een stap extra.”

Waarom Plopsa?

VAN RHEENEN. “We hebben met heel veel partijen gepraat, maar de oprichters van Studio 100 zijn echte ondernemers. Zij maken geen deel uit van het een of andere gigantische concern in de vrijetijdsmarkt. En er is Steve Van den Kerkhof, die themaparken runt als een financieel directeur. Een topman met zo’n sterke financiële achtergrond heb ik nog niet eerder gezien in deze sector. Bovendien waren we onder de indruk van hun intellectuele eigendom, hun karaktertjes en het succes ervan in Polen. Ik kende Maya de Bij uit mijn jeugd. Ik heb meer met Maya dan met Mickey Mouse. Ze waren ook transparant over hun bedrijfskasstroom, en ik merkte waarom anderen dat niet zijn: omdat ze zich ervoor schamen dat die ebitda negatief is. De Plopsa-parken draaien gemiddeld zo’n 40 procent ebitda. Dat vonden we als private-equitypartij zeer indrukwekkend.

“Je merkt ook dat Plopsa zijn investeringen veel conservatiever faseert dan veel andere clubs. Er zit geen enkel megalomaan plan bij. En wat me opviel, is dat Steve zijn cashflows managet alsof hij zelf in de bakkerij staat. Hij weet alles van alle onderdelen. Als ik met hem door Majaland loop, kan hij me vertellen waarom bij de snoepjes de zure matjes het beter doen dan de wine gums, of hoeveel op een koffiemachine wordt verdiend als die op een andere plek wordt gezet. Ik heb hem zien tellen hoelang het water loopt als je op de kraan drukt in het toilet. Ik was serieus onder de indruk.”

U overweegt drie parken te bouwen in Polen. Plopsa denkt bijvoorbeeld ook aan Kroatië. Ook met u?

VAN RHEENEN. “Dat weet ik niet. Als we het succes van Majaland uitbreiden, zal ik al heel trots zijn. Dan overtreft het mijn stoutste verwachtingen. In theorie zouden we in twintig landen samen zaken kunnen doen, al kunnen we dat in de praktijk niet waarmaken. Er is een warme relatie tussen Momentum en Plopsa. Er liggen aanvragen van andere partijen op tafel om in andere landen samen te werken, maar waarom zouden we daar op zoek naar gaan als we met Plopsa werk zat hebben voor de komende tien jaar?”

Hoeveel investeert u in Polen?

VAN RHEENEN. “In Kownaty zo’n 50 miljoen euro, 20 miljoen voor de eerste fase, 20 miljoen voor de geplande uitbreiding en 10 miljoen voor de grond en de infrastructuurwerken. Het wordt ons vlaggenschipproject, ons Poolse Plopsaland De Panne. Daarnaast hebben we 50 miljoen euro voor een park nabij Warschau, al zouden we dat bedrag ook kunnen verdelen tussen Warschau en een andere locatie. De eerste uitbreiding is overigens al volledig gefinancierd. Dat is heel snel gedaan.”

Waar haalde u dat geld?

VAN RHEENEN. “Vooral bij familyoffices, hoofdzakelijk Nederlandse maar ook Belgische. Die families hebben ons de voorbije tien jaar al bijgestaan. Namen noem ik niet.”

Hoe ziet u Momentum evolueren?

VAN RHEENEN. “Ik denk niet dat we in soorten investeringen wijd gaan spreiden, integendeel. Ik sluit niet uit dat Momentum over tien jaar geen participatiemaatschappij is, maar de holding van één specifieke industrie. Dat zou ik mooi vinden.”

Pretparken?

VAN RHEENEN. “Dat sluit ik niet uit ( lacht). Maar ik zal eerlijk antwoorden. Ik denk dat themaparken een tijdelijk avontuur zijn, waar we wel zeker nog tien jaar plezier aan zullen beleven. Maar als we echt zouden specialiseren, denk ik dat we een tak uitkiezen waarmee we inspelen op de grote problemen van nu, in energie en voeding. Ik zeg dat niet alleen vanuit mijn verantwoordelijkheidszin als burger, maar ook uit opportunisme. Ik verwacht dat je heel veel geld kan verdienen met het oplossen van die grote mondiale problemen.

“Ik ben super enthousiast over het bouwen van een themapark. Ik heb vier kinderen en weet dus dat je als ouder een significant probleem hebt als je kinderen geen vertier hebben. Maar als ik nog tien jaar themaparken doe, ben ik 51 en wordt het wel tijd voor wat anders, toch?”

U zou die rijke kasstromen van uw pretparken kunnen gebruiken voor investeringen in energie of voeding.

VAN RHEENEN. “Ja, maar waarom zijn Studio 100 en Plopsa zo succesvol? Omdat ze zich niet laten afleiden. Voor spreiding betaal je een prijs. Als je te veel diversifieert, spreid je meer dan evenredig je kans op succes. Investeringsmaatschappijen hebben de neiging hun eieren in heel veel mandjes te leggen, maar wie zoals ik ook ondernemer is, kan dat niet. Ik mag er niet aan denken dat ik per dag aan twintig totaal verschillende onderwerpen zou moeten denken. Als je een speler wilt zijn die een oplossing biedt die beter is dan die van een concurrent, kun je je niet permitteren dat parttime te doen.”

Kijkt u ook naar België?

VAN RHEENEN. “Ja maar ik vind het moeilijk een opening te vinden. Er is een sterke lokale businesscultuur en onze zuiderburen zijn verdomd handig in het innemen van posities in eigen land. De cultuurverschillen zijn groot genoeg, zodat je er als Hollander niet zomaar even wat kan komen doen. We spreken in wezen dezelfde taal, maar daarmee kom je er niet.”