‘Managers leren bedroevend weinig van Silicon Valley’

In zijn nieuwe boek legt Stijn Viaene uit hoe je ervoor zorgt dat digitale transformatie niet gewoon een zoemwoord is, maar werkelijkheid wordt. “Sommige Belgische bedrijven dienen als goed voorbeeld aan Harvard.”

” Af en toe dwingt een goede crisis een bedrijf zijn improvisatievaardigheden te versterken”, zegt Stijn Viaene, professor digitale transformatie aan de Vlerick Business School, over de lockdownmaatregelen tegen covid-19. “De recessie die deze crisis veroorzaakt, is dramatisch, maar ze dwingt bedrijven snel te digitaliseren en te leren improviseren. Dat zal ons ten goede komen op lange termijn. De volgende crisis zal je ook niet kunnen plannen.”

Aan de vooravond van de coronapandemie bracht Viaene een boek uit waarin hij zijn jarenlang opgebouwde kennis over digitale transformaties bundelt en probeert onze bedrijven erin mee te krijgen. Waarom hebben we na jaren palaveren nog een boek over digitale transformatie nodig? “Ik stel die vraag ook in mijn boek”, reageert Viaene. “Ik vraag waarom nog altijd zoveel mensen niet snappen waarover het gaat. Volgens mij ontbreekt er een gemeenschappelijke taal om de transformaties uit te leggen. Dat probeer ik te doen aan de hand van zeven vragen zoals ‘hoe verandert leiderschap?’ en ‘wat met ecosystemen?’ Het boek is een referentiekader voor een digitale transformatie.”

Kloof tussen business en IT

In de bedrijven is digitale transformatie een zoemwoord, maar tegelijk dringt het te weinig door bij de managers. “We praten constant naast elkaar”, stelt Viaene vast. “We gebruiken heel wat van die taal erg losjes, zonder gemeenschappelijke grond.” Hoe bedrijven hun business en hun IT kunnen stroomlijnen, blijft een heikel probleem. Aan de ene kant probeert een bedrijf zijn klantenervaring te verbeteren en dichter bij de klant te staan, terwijl de IT-afdeling opschuift naar hyperspecialisatie met technologieën als blockchain en artificiële intelligentie. “De kloof tussen business- en IT-functies is nog nooit zo groot geweest”, zegt Viaene. “We hebben managementteams de wereld rondgestuurd naar plekken zoals Silicon Valley en China, maar het is vaak bedroevend hoe weinig die managers zichzelf echt uitdagen. Hun kijk op de wereld verandert niet fundamenteel.”

Maar er zijn ook bedrijven die het goed doen. “Het boek steunt op een hoop cases”, stelt Stijn Viaene. “Ik wilde niet schrijven over de gewoonlijke kandidaten zoals Walmart, Amazon en Netflix. Ik wilde bedrijven die herkenbaar zijn voor Europese en lokale actoren (zie kader De data van UCB, nvdr). Ik wil ook benadrukken dat digitale transformatie niet betekent dat je naast je kernactiviteiten iets nieuws moet ontwikkelen en daar hevig in moet investeren. Je kernactiviteiten staan centraal in de transformatie.”

Stijn Viaene wil minder speedbootjes zien. Hij verwijst daarmee naar de vaak gebruikte metafoor dat grote bedrijven tankers zijn, die maar moeilijk van koers veranderen. Daarom zouden ze wendbare afsplitsingen of speedbootjes moeten uitzetten. “Daar ben ik geen fan van”, stelt hij. “Enkel zweren bij een speedbootstrategie is een indicatie dat bedrijven niet in staat zijn hun kernactiviteiten te transformeren. Daar ligt nochtans de grootste kans voor bestaande ondernemingen. Een speedboot kan wel interessant zijn in enkele gevallen. Bijvoorbeeld om een idee te ontwikkelen dat je bestaande business kannibaliseert. Of wanneer de speedboot een trekboot wordt, die je bedrijf leidt naar andere processen en een andere cultuur.”

“Zonder de transformatie van je kernactiviteit mag je niet over een digitale transformatie spreken”, besluit Stijn Viaene.

Leiderschap herkaderen

Houdt de transformatie van de kernactiviteit geen risico in, omdat de bestaande business wordt aangetast zonder dat de nieuwe activiteit er al staat? “Dat risico is er zeker”, reageert Viaene. Volgens hem moeten bedrijven in drie compartimenten investeren. Eerst moeten ze hun operationele ruggengraat efficiënter en geautomatiseerder maken. Ten tweede ziet Viaene veel kansen om bestaande middelen slimmer te maken door ze met het internet te verbinden. “Zo groei je in aangrenzende gebieden. Daar kunnen bestaande bedrijven de meeste groei halen.” Ten derde zijn er de speedboten, waarmee Stijn Viaene zelfdisruptie bedoelt: bedrijven ontwikkelen nieuwe producten die hun bestaande activiteit ondermijnen. “Afhankelijk van hoe ambitieus je bent, verdeel je geld over die drie compartimenten”, adviseert Stijn Viaene. “Veel bedrijven werken volgens een 70-20-10-verdeling. Maar je moet oppassen met vuistregels en beslissingen strategisch grondvesten. De verdeling moet afhangen van je strategie, je ambitie en je sector. Zo moet een mediabedrijf veel meer in het tweede en het derde compartiment investeren.”

Stijn Viaene onderscheidde enkele patronen bij bedrijven die dat soort transities goed aanpakken. “Een van de kernboodschappen van het boek is dat we leiderschap moeten herkaderen”, stelt hij. “Leiderschap moet in functie van de transformatie staan. In de zoektocht naar vlakkere en meer wendbare organisaties moeten leiders loskomen van de hiërarchie. Het is niet omdat je op het hoogste niveau staat dat je de waarheid in pacht hebt. Talent moet je zoeken waar het zit, zelfs als dat in de kelder is. Je moet mensen vinden die een nieuwe manier van werken en een leerreflex in het bedrijf brengen. Dat zijn de leiders van de toekomst.”

Niettemin is er ook een rol voor topmanagers. “Topmanagers moeten anders in de wereld staan”, stelt Viaene. “Ze moeten visionair zijn. Ze moeten vooruitkijken naar de toekomst van het bedrijf aan de hand van verschillende scenario’s om met onzekerheid om te gaan. Ten tweede moeten ze voeling krijgen met technologie. Je kan niet meer in een toppositie zitten zonder noties te hebben van blockchain of artificiële intelligentie. Je zal natuurlijk nooit een specialist zijn, maar je moet de hype kunnen onderscheiden van de realiteit. Je moet toepassingen snel kunnen inschatten. Ten derde moet je middelen veiligstellen. Een strategie is geweldig, maar als er geen budget en tijd worden vrijgemaakt, zijn dat loze verhalen.”

Conservatieve cultuur

Dat alles heeft als doel een cultuurverandering teweeg te brengen door het bedrijf heen. “We investeren wel in technologie, maar nog te vaak enkel op operationeel gebied”, stelt Stijn Viaene. “Dat komt onder meer door een gebrek aan ambitie of door oude denkpatronen, maar het gaat ook over cultuur. Vlaanderen is op het gebied van technologie conservatief. We kijken eerst de kat uit de boom en springen pas op de kar als we zien dat het elders werkt. Die houding kan je niet meer aannemen. Je weet niet wat zal werken. Je moet testen en leren.” Viaene houdt niet van het woord ‘falen’. “In de meeste bedrijven waar ik binnenkom, zijn initiatieven veel grijzer dan falen of succes hebben. De kernvraag moet altijd zijn: wat hebben we geleerd?”

Bedrijven moeten ook wendbaar worden. “Digitale transformatie zit in een driehoek”, stelt Stijn Viaene. “Er is digitale transformatie, leiderschap en wendbaarheid.” Dat laatste is volgens Viaene het ultieme doel van een digitale transformatie. De auteur legt uit dat wendbaarheid betekent dat een organisatie sneller dan de concurrentie nieuwe kansen op het spoor komt en die omzet in business. Wendbaarheid betekent volgens hem dus niet snelheid of flexibiliteit. “Dat zijn natuurlijk onderdelen ervan, maar discipline staat ook centraal”, zegt Viaene. “Als iets niet werkt, moet je razendsnel middelen kunnen veranderen. Dat vereist discipline.”

Viaene ziet de toekomst zonnig in. “Ik ben een optimist”, lacht hij. “In België is veel talent, want ons onderwijs is goed. We zitten tegelijk met een conservatieve cultuur. We moeten ons talent omzetten naar een nieuwe dynamiek. Om dat te doen moeten we meer ruchtbaarheid geven aan onze succesverhalen, want er bestaan wel degelijk verborgen parels in ons land. Van hen moeten we leren.”