Management in tijden van corona: ‘Worstcasescenario’s zijn nog nooit zo vaak gebruikt als nu’
In veel ondernemingen liggen de activiteiten stil. Toch hebben de meeste bedrijfsleiders meer dan de handen vol.
” In wezen is management in deze crisistijd niet zo moeilijk”, zegt Marc Buelens, professor-emeritus aan de Vlerick Business School. “Het wordt zelfs wat irrelevant. Normaal moet een bedrijfsleider tal van problemen oplossen. Welke strategie hanteer je? Hoe zet je een product in de markt? Nu zijn alle antwoorden duidelijk. Wanneer mag je weer aan sales en marketing doen? Wanneer Marc Van Ranst het zegt.”
“Dat klopt”, beaamt Hans Crijns, partner bij Vlerick Business School en directeur van het IGMO (Impulscentrum Groeimanagement voor Middelgrote Ondernemingen). “Maar je ziet twee reacties. Sommige managers zijn strijdvaardig. Ze doen graag aan crisismanagement, ze halen er zelfs energie uit. De andere reactie is gelatenheid en machteloosheid: er zijn zo veel vragen en zo weinig antwoorden. Ik hoor ook mensen die beseffen dat ze zich sterk moeten tonen en vertrouwen moeten geven, terwijl ze zelf geen idee hebben waar ze uiteindelijk zullen uitkomen. Dan wordt zingeving belangrijk, zowel voor het individu als het bedrijf. Wat doen we, en waarom? Velen hebben die zich dat nog nooit afgevraagd.”
Meer dan de output
Managen in tijden van corona is in ieder geval bijzonder. Fysieke vergaderingen zijn tot een minimum herleid, internationale verplaatsingen zijn uit den boze, fabrieken liggen stil, en niemand weet of en wanneer ze weer kunnen rekenen op hun klanten of leveranciers.
“De directe leidinggevende heeft een voorbeeldfunctie”, weet Eva De Winter, hr-businesspartner bij de industriële-dienstenverlener Eriks en covoorzitter van Vocap, de Vereniging van organisatie-, consumenten- en arbeidspsychologie. “Bovendien moet hij veel meer dan normaal communiceren, en op verschillende manieren. Zo roepen wij onze productie- en logistieke medewerkers bij het wisselen van de shift bij elkaar op de parking.”
Van de managers en de werknemers wordt veel flexibiliteit en vertrouwen gevraagd. “Je hebt duidelijke afspraken nodig, maar er is bij thuiswerk ook wel begrip voor de kinderen op de achtergrond. Als leidinggevende informeer je het best regelmatig of alles oké is, want het sociale contact valt grotendeels weg. Het draait nu niet alleen meer om de output.”
Calamiteitenplannen
Iedereen beseft dat de economische impact van de coronacrisis zwaar wordt. De 72 antwoorden op een enquête van de leden van het IGMO geven een indicatie. Ze verwachten een halvering van hun winst en een omzetdaling van 10 à 20 procent. Eén op de vijf verwacht een nettoverlies, amper 7 procent verwacht geen of slechts een beperkte negatieve impact. Twee van de drie respondenten annuleerden strategische projecten, zoals overnames en investeringen in een uitbreiding of onderzoek en ontwikkeling.
Volgens Hans Crijns is het voor veel ondernemers vooral zaak een evenwicht te vinden tussen schadebeperking en verantwoord leiderschap. “De schade beperken doen ze door de mensen gerust te stellen en hen aan het werk te houden. Als het mogelijk is, doen ze aan cashmanagement en stellen ze contingency plans op: calamiteitenplannen met scenario’s voor wat er kan mislopen.”
Amper 15 procent van de bedrijven had al zulke plannen, al kon uiteraard niemand deze crisis voorspellen. Crijns verwacht dat de calamiteitenplannen een blijver worden. “In de raden van bestuur waarin ik zit, worden die volop gemaakt. Wat als de crisis duurt tot juli, of tot Nieuwjaar? Want zelfs ondernemingen die nog kunnen leveren, worden steeds meer gehinderd door de logistieke keten die stilvalt. Worstcasescenario’s zijn nog nooit zo vaak gebruikt als vandaag.”
Een andere blijvende verandering is het telewerk, dat nu is doorgebroken. “En de bedrijfsvoering wordt voorzichtiger”, voorspelt Crijns. “Managers worden minder voortvarend in hun voorspellingen, krijgen meer aandacht voor mogelijke tegenslagen én voor alle stakeholders. De band met de toeleveraars zal nog worden versterkt, in de richting van echte partnerschappen.”
Luminus: ‘Vrees voor onbetaalde facturen’
Als energieleverancier behoort Luminus tot de essentiële bedrijven. “Voor ons verandert er weinig, met uitzondering van het thuiswerken”, zegt CEO Grégoire Dallemagne. “Drie dagen voor de lockdown hebben we al iedereen die kon thuiswerken, naar huis gestuurd. Dankzij onze jaarlijkse crisissimulatie waren we paraat om in crisismodus te gaan. We communiceren ook veel, met een dagelijkse video of e-mail van de directieleden naar de medewerkers. En we organiseren opleidingen in veerkracht.”
Toch staat de sector voor serieuze uitdagingen. De energieconsumptie is gedaald met 15 procent sinds de uitbraak van het coronavirus. De energieprijzen zijn gekelderd. Terwijl de levering van energie daarvoor al kampte met erg lage marges. “We vrezen voor onbetaalde facturen. Energie maakt minder dan een derde van de factuur uit, maar wij dragen wel het risico van wanbetalingen voor de totale factuur. Ik roep de distributie- en de transmissiebedrijven, en de overheden die de heffingen innen, op hun deel van de verantwoordelijkheid op te nemen.”
“Door de coronacrisis zien we dat de luchtvervuiling en de CO2-emissies omlaag gaan, weliswaar om de verkeerde reden. Ik hoop dat, zodra de economie opnieuw opstart, we ook voldoende aandacht geven aan de strijd tegen de klimaatverandering. Het klimaat is niet altijd even zichtbaar, maar het kan nog grotere problemen veroorzaken als we gewoon overgaan tot business as usual. ”
ABO: ‘De Keten draaiend houden’
Het Gentse engineering- en testingbedrijf ABO probeert vooral zijn keten aan de praat te houden. “Normaal is een tiental ploegen met machines bezig aan grote projecten”, vertelt CEO Frank De Palmenaer. “Nu zoeken we vooral projecten waaraan we met een of twee mensen kunnen starten. Die leveren de testresultaten, waardoor zo veel mogelijk anderen aan de slag kunnen blijven.”
Het bedrijf ziet ook verschillen op zijn moedermarkten. “In België gaat het heel moeilijk, in Nederland wordt doorgewerkt, en in Frankrijk moeten de studiebureaus aan de slag blijven. Ik verwacht dat na de crisis meer zal worden nagedacht over verplaatsingen. Voor een vergadering in Frankrijk hebben twee lokale mensen mijn plaats ingenomen en me nadien gebriefd. Dat had me anders een halve dag gekost. We houden ook virtuele ondernemingsraden en raden van bestuur. In plaats van alle dochterkantoren individueel te bezoeken hebben we een webinar gehouden. Dat soort zaken wordt het nieuwe normaal.”
Van de Velde: ‘Televergaderen blijkt heel efficiënt’
“Wat mij opvalt, is dat de raad van bestuur meer wordt betrokken bij het dagelijkse management”, merkt Herman Van de Velde, de voorzitter van het gelijknamige lingeriebedrijf op. “Het management wil ons meer informeren over de stappen die ze doen.”
De technologie voor telewerk vindt Van de Velde een openbaring. “Als je een aantal regels volgt, kun je heel efficiënt vergaderen. Het verloopt geconcentreerder, maar toch voel ik me meer ontspannen dan wanneer ik van de ene raad van bestuur naar de andere moet reizen.”
De crisis creëert een positieve teamgeest. Dat neemt niet weg dat de omzet nog een tiende is van tevoren. “Mensen hebben begrip voor de crisissituatie, maar de vraag is hoelang. Op termijn zullen we toch de moeilijke afweging moeten maken tussen de economische schade en de gezondheidsrisico’s. Want dit is echt een wereldwijde crisis: onze Aziatische partner kan eigenlijk al opnieuw volop produceren. Dat gebeurt niet, want hij werkt voor de Amerikaanse markt, die nu stilligt.
Van Hool: ‘Liquiditeitsbeheer is de hoofdprioriteit’
Ook in coronatijden worden nog zaken gedaan. De busbouwer Van Hool haalde eind maart een contract binnen om zestien dubbeldekbussen te leveren aan een Japanse klant, een bijbestelling boven op een eerder order van vijftig bussen. Voor CEO Filip Van Hool is het een opsteker in moeilijke tijden. “De leuze van mijn grootvader was ‘vooruit is de weg’, en dat blijft ook nu zo.”
De fabriek in Koningshooikt ligt sinds 18 maart stil. Toch verschijnt CEO Filip Van Hool elke dag op het werk. “Een leider moet het voorbeeld geven. De mensen appreciëren dat. De buitenlandse verplaatsingen zijn weggevallen, maar er zijn nog elke dag persoonlijke vergaderingen en vooral veel conferencecalls.”
Elke ochtend is er een coronameeting, waar de personeelsdienst en de noodzakelijke mensen de bezetting in de fabriek opvolgen en maatregelen voorbereiden voor de heropstart. In België zijn zowat 300 van de 3500 werknemers nog aan de slag. Meer dan honderd bedienden werken in de fabriek of thuis aan de productie en de heropstart, of analyseren de impact van de crisis, met de focus op het resultaat en de liquiditeit. Het studiebureau werkt aan achterstallige en nieuwe projecten. Zo’n 130 arbeiders werken de flessenhalzen weg in de fabricatie van onderdelen en werken de voertuigen af die kunnen worden afgeleverd. “Dat is heel belangrijk, want het liquiditeitsbeheer is de volgende weken en maanden de hoofdprioriteit”, legt Filip Van Hool uit.
“Dat betekent dat we veel praten met onze klanten en leveranciers. Wij kunnen niet opstarten zonder afnemers die ook kunnen betalen. Het is een moeilijke oefening, want je bent afhankelijk van externe factoren die je minder kunt beheersen.”
Brussels Airlines: ‘Communicatie en nog eens communicatie’
Bij de luchtvaartmaatschappij Brussels Airlines is ongeveer 85 procent van het personeel technisch werkloos. Ook hier is cash koning: op enkele vluchten voor repatriëringen van landgenoten en medische urgenties na staan de vliegtuigen aan de grond, en zijn er amper inkomsten. “Liquiditeit is een bederfbaar goed”, vertelt CEO Dieter Vranckx. “Als het geld weg is, is het weg. Daarom waren we de eerste om te stoppen met vliegen, om de cashdrain te beperken.”
“We hebben dadelijk twee teams opgestart. Het eerste team doet het dagelijkse crisismanagement en neemt beslissingen die onmiddellijk worden uitgevoerd, over het onderhoud van onze vloot en de heropstart. Beter een snelle en voor 80 procent juiste beslissing dan een die 100 procent juist is maar twee dagen te laat komt. Het andere team buigt zich over de middellange en de lange termijn: we waren begonnen met de uitvoering van een herstructureringsplan, dat moeten we nu aanpassen. De beide teams zijn crossfunctioneel, met mensen uit alle geledingen van het bedrijf. Die aanpak zullen we in postcoronatijden nog meer toepassen. Niet meer één afdeling die iets oplost en dan die oplossing communiceert.”
Het bedrijf besteedt ook veel aandacht aan communicatie. Een video met antwoorden op de meest gestelde vragen wordt naar 1300 van de 4200 werknemers in binnen- en buitenland gestuurd. “We denken dat dat ook nuttig kan zijn in normale omstandigheden”, zegt Vranckx. Daarnaast geeft een manager wekelijks informatie in een video, en zijn er nieuwsbrieven en initiatieven per afdeling.
Toch verwacht Vranckx niet dat digitale communicatie ooit de fysieke vergaderingen zal vervangen. “Iedereen kijkt uit naar het moment dat we opnieuw samen aan een tafel kunnen zitten. Dat geldt ook voor reizen, maar het zal nog tot 2022 of 2023 duren voordat de vraag compleet hersteld zal zijn.”
1 op de vijf
respondenten van een enquête van IGMO verwacht een nettoverlies door de coronacrisis.
7 procent
van de respondenten van een enquête van IGMO verwacht slechts een beperkte impact van de coronacrisis.
Overzicht: de economische impact van het coronavirus
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier