‘Lidl en Aldi zijn een voorbeeld voor Blokker’

Anderhalve maand na de aankondiging van een grootschalig herstructureringsplan in ons land ontvouwt de baas van Blokker België de strategie waarmee de groep het merk wil herpositioneren. “We waren op onze producten gefocust, nu gaan we op de klanten focussen.”

De Nederlandse retailgroep Blokker werkt aan een ingrijpende reorganisatie om het hoofd te bieden aan de concurrentie van webshops en discountketens, zoals Action. Vorige week raakte bekend dat ze haar speelgoedketen Maxi Toys, met meer dan 150 vestigingen in Europa, wil verkopen. De andere speelgoedketens – Bart Smit Toys XL en Intertoys – blijven nog een onderdeel, maar tegen 2018 komt alles onder het merk Intertoys. De zwaarste operatie wordt doorgevoerd bij Blokker, de keten die in 1896 is ontstaan en waaruit de gelijknamige groep is gegroeid. In februari maakte de groep bekend dat ze 69 van haar 190 Blokker-winkels in België sluit. Er kunnen 302 banen verloren gaan, een derde van het personeelsbestand bij de huishoudketen. “In de jongste vijf jaar is de omzet van Blokker in België met 20 procent gedaald. Dat kwam in 2015 neer op een operationeel verlies van 15 miljoen euro. Naar verwachting zal dat verlies in 2016 oplopen tot 18 miljoen”, schreef de groep in het persbericht waarmee ze de herstructurering aankondigde.

Bernd Bosch leidt het Belgische filiaal sinds halverwege 2016. Hij moet Blokker transformeren en de keten weer rendabel maken.

Blokker moet zijn voorbijgestreefde zakenmodel volledig herzien. Waarom is daar zo lang mee gewacht?

Bosch: “Blokker heeft een fenomenaal succes gekend. Omdat de keten rendabel was, zag het oude bestuur geen reden om meteen het roer om te gooien. Maar de markt is heel snel omgeslagen. De consumenten veranderden hun gedrag en er kwam nieuwe concurrentie. De omzet van Blokker is sinds 2015 aan het kelderen. De andere spelers hebben een aanbod dat beter op de markt is afgestemd, veel redelijkere prijzen, veel scherpere aanbiedingen en een betere communicatie naar de klanten. Het nieuwe bestuur van de holding constateert nu dat Blokker een oude bazaar is die ze dringend onder het stof uit moeten halen.”

Er was dus wel iets aan te merken op het vorige management.

Bosch: “Het is een familieholding. Als je over het oude bestuur praat, dan heb je het over de familie. Sinds een paar jaar is er een strikte scheiding tussen het familiale aandeelhouderschap en het operationele. We werken nu veel moderner. We richten ons op de retail, op de klant, op het uitwerken van een relatie met die klant en op het implementeren van een multichannelstrategie.”

U hebt aangekondigd dat u uw winkels zal moderniseren en uw assortiment zal aanpassen. Waarom moderniseert u niet al uw verkooppunten en geeft u de 69 winkels die dicht moeten niet nog een kans?

Bosch: “We hebben vorig jaar een masterplan opgesteld dat uit 17 punten bestaat. Een van de punten was het moderniseren van een winkel. We hebben enkele locaties uitgekozen om te kijken wat het gevolg van de make-over was op de rentabiliteit van de verkooppunten. We hebben daarna een theoretisch rekenmodel uitgewerkt om te kijken wat de impact van die modernisering zou zijn op al onze winkels. We zijn zo uitgekomen bij een theoretisch cijfer voor het jaar 2018. En we constateerden dat 69 winkels waarschijnlijk niet rendabel zouden zijn tegen eind 2018. ”

Waar gaat het in die 69 winkels mis?

Bosch: “De huur is een belangrijk aspect. Ik heb winkels die een waanzinnig hoge omzet draaien, maar die ook waanzinnig veel huur betalen. En daardoor zijn ze niet rendabel. Een ander aspect is de concurrentie. Winkels die moeten opboksen tegen nabijgelegen discountzaken hebben het ook heel moeilijk. In die verkooppunten proberen we het verschil te maken door ons assortiment aan te passen. Er is ook nog een politiek probleem, vooral in Vlaanderen. Bepaalde gemeenten nemen maatregelen die het voor winkels onmogelijk maken van het stadscentrum naar de periferie te verhuizen. Ze willen zo de leegloop van het centrum tegengaan. Ik vraag me af of dat wel wettelijk is.”

Volgens experts was het voor de klanten volslagen onduidelijk geworden waar uw winkelketen voor stond. Hoe wilt u daar weer duidelijkheid in brengen?

Bosch: “Het klopt dat de klanten op dit moment niet weten wat ze bij Blokker kunnen vinden. We moeten ons dus duidelijk positioneren. We willen een buurtwinkel blijven en de klanten via meerdere kanalen bereiken. We willen ons ook in het bijzonder op onze bestaande klanten richten, op de vrouwen van 45 en ouder. Het is de bedoeling dat ze vaker bij ons komen en vaker hun gading vinden in ons assortiment. Daarnaast voeren we tests uit om andere doelgroepen aan te spreken, bijvoorbeeld studenten en jongeren die voor het eerst hun eigen huishouden zijn begonnen. We moeten de klanten op een andere manier verleiden en beter aan Blokker binden.”

Hoe gaat u dat doen?

Bosch: “We gaan in twee etappes werken. We beginnen met een facelift, die we tegelijk met alle punten van ons masterplan uitvoeren, om opnieuw een duidelijke plaats op de markt te veroveren. Zodra de klant duidelijk weet waarvoor we staan en we de financiële aderlating een halt hebben toegeroepen, kunnen we het nieuwe concept overal toepassen.”

Wat gaat u veranderen aan het assortiment?

Bosch: “Voor alle producten die met het huishouden te maken hebben, voorzien we in drie categorieën: goed, beter, best. De klant zal bij ons geen discount- of luxeproducten vinden. Hij zal een ruime keuze aan producten uit het middensegment aangeboden krijgen. We hebben tien ‘werelden’ gedefinieerd en drie daarvan zijn heel belangrijk: de inrichting, de keuken en de badkamer.”

Tegenwoordig moet je inzetten op e-commerce en moeten je winkels een toegevoegde waarde hebben. Maar uw belangrijkste concurrenten doen niet aan e-commerce en hebben alleen de prijs als toegevoegde waarde. De tijden zijn veranderd.

Bosch: “Als je alleen op de prijs speelt, doe je aan waardevernietiging, en dat heeft directe gevolgen voor je omzet en je marge. Vroeger concentreerden we ons net als onze concurrenten uitsluitend op de producten en de prijzen. Maar nu willen we waarde creëren. We moeten ons aanpassen aan de nieuwe concurrentie. Ik vind dat andere ketens heel goed geëvolueerd zijn. Ik denk aan Aldi en Lidl. Die zijn als discounter begonnen en evolueerden naar een breder assortiment en meer service. Hun ontwikkeling is een voorbeeld voor Blokker. Zij worden uiteindelijk ‘smart discounters’. Blokker kan ook ‘smart’ worden, onder meer op het gebied van zijn prijzen en zijn aanbod. Wij hebben gigantisch veel concurrenten. Veel winkels bieden minstens een van onze categorieën aan. Onze uitdaging bestaat erin ons te onderscheiden van al die concurrenten.”

U stapt in e-commerce, maar is uw assortiment wel aangepast aan de onlineverkoop?

Bosch: “Daarvoor hebben we het bedrijf Nextail opgericht. We bouwen een onlineassortiment uit dat beantwoordt aan de behoeften van onze klanten. We hebben ook een marktplaats opgestart, waarop andere onlineretailers hun producten kunnen aanbieden.”

Zal er online een ander assortiment worden aangeboden dan in de winkels?

Bosch: “Je onlineassortiment moet complementair zijn, maar een klant die zich niet wil verplaatsen, zal het basisgamma van de winkels toch ook online moeten kunnen vinden. De heel grote stukken, zoals tuinbenodigdheden en barbecues en dergelijke zullen uitsluitend online worden verkocht. Kleine artikelen, zoals elastiekjes en wasknijpers en zo zullen uiteraard alleen maar in de winkels verkrijgbaar zijn.”