In ruil voor de autonomie van het telewerken zijn werknemers trouwer en productiever. Maar de medaille heeft ook een keerzijde: de verbondenheid tussen collega’s komt onder druk en vergt een aparte aanpak. “Met wat plantjes en lekkere koffie kom je er niet.”
Van de Belgische werkgevers vreest 68 procent een negatieve impact van telewerken op de collegiale verbondenheid. Dat blijkt uit onderzoek dat Antwerp Management School (AMS) en Vias uitvoerden in opdracht van de federale overheidsdienst Mobiliteit en Vervoer. Leidinggevenden merken dat de onderlinge band tussen collega’s verzwakt, informele interacties wegvallen en het moeilijker wordt om een gedeelde cultuur levend te houden. Medewerkers doen hun werk, vaak efficiënt, maar tegelijk dreigt een sluipende vervreemding. (Lees ook: telewerk is goed voor de business… als het goed wordt toegepast)
Dat culturele probleem heeft ook een individuele dimensie, zegt professor Kathleen Vangronsvelt van AMS. “Thuiswerkers worden minder gezien, letterlijk en figuurlijk. Ze zijn minder zichtbaar voor hun leidinggevenden, missen spontane coaching of toegang tot interessante opdrachten, en bouwen minder vanzelf aan een intern netwerk.” Die onderstroom voedt onzekerheid, ook al loopt het werk prima. “Mensen beseffen vaak niet wat ze intussen verliezen. Dat noemen we de ‘future discount bias’: de neiging om langetermijngevolgen te onderschatten. Je kiest voor het comfort van thuiswerk, maar merkt pas maanden later dat je kansen mist.”
‘Je kiest voor het comfort van thuiswerk, maar merkt pas maanden later dat je kansen mist’
Meer dan een rekensom
Dat telewerk de verbondenheid onder druk zet, betekent niet dat organisaties meteen het kind met het badwater moeten weggooien. “Het is mogelijk om hybride werk duurzaam vorm te geven”, zegt Kathleen Vangronsvelt. “Maar dan moeten de bedrijven vertrekken van wat mensen écht nodig hebben.”
“Mensen willen zelf keuzes maken, maar hebben tegelijk houvast nodig”, bevestigt Katleen Jacobs, businessmanager HR Advisory bij SD Worx. “Alleen met een goed doordacht kader versterk je het engagement.” Precies bij de invulling van dat kader knelt het schoentje vandaag nog vaak. Veel bedrijven laten telewerk afhangen van de voorkeur van de medewerker. Wie wanneer thuiswerkt, wordt zelden ter discussie gesteld.
“Een duurzaam beleid vereist een bewuste afweging”, vindt Kathleen Vangronsvelt. “Welk werk moet gebeuren, met wie, en in welke context rendeert dat het best? Pas als je die drie vragen meeneemt in het telewerkbeleid, haal je er de volle waarde uit.”
Veel bedrijven brengen de invulling van hybride werken nog te vaak terug tot een rekensom. Twee dagen thuis, drie dagen op kantoor, bijvoorbeeld. “Het gaat niet alleen over hoeveel dagen, maar ook over welke dagen en vooral over wat je op die dagen doet”, zegt Katleen Jacobs. Steeds meer organisaties beseffen dat de voorkeur van werknemers een belangrijk uitgangspunt is, maar niet de enige leidraad kan zijn. Wie structureel wil inzetten op verbondenheid en samenwerking, heeft een meer strategische benadering nodig. Die vertrekt vanuit de activiteit zelf. De echte vraag is: moet dit overleg, deze brainstorm, dat coachinggesprek of die update écht live gebeuren, of is een digitale setting voldoende?
Niet elke activiteit vraagt een fysieke ontmoeting, maar sommige wel. “Informatieoverdracht werkt prima digitaal”, zegt Katleen Vangronsvelt. “Maar voor teamontwikkelingsmomenten of het opbouwen van een relatie is de meerwaarde van live samenwerken groot.” Het lijkt op een reflex die veel bedrijven vandaag al in het achterhoofd houden. Op de kantoordagen plan je activiteiten die je samen doet. Toch is ook dat een valkuil, waarschuwt Vangronsvelt. Ze geeft enigszins verrassend het voorbeeld van de brainstorm. “Een klassieke brainstorm wordt vaak live gestart”, zegt ze. “Maar als je mensen meteen bij elkaar zet en vraagt om ideeën te spuien, hoor je vaak alleen de dominante stemmen en cliché-ideeën. Je hebt diepgang en diversiteit van input nodig, en dat lukt beter als je ook ruimte geeft voor individuele reflectie vooraf.”
‘Het gaat niet alleen over hoeveel dagen je telewerkt, maar ook over welke dagen en vooral over wat je op die dagen doet’
Tempo
De boodschap is duidelijk, wie workshops of vergaderingen plant, moet niet alleen naar de activiteit zelf kijken, maar ook naar het tempo en de fase van het werk. Volgens Vangronsvelt moeten leidinggevenden elke keer inschatten of het nodig is om een activiteit op dezelfde plaats en op hetzelfde moment uit te voeren. Taken als mailen of een rapport lezen kan ieder op zijn eigen moment en plaats uitvoeren. Een kort teamoverleg bij het begin van de werkweek vereist wel dat iedereen op hetzelfde moment beschikbaar is, maar niet op dezelfde plaats. Zo’n overleg gebeurt bijvoorbeeld via een videocall, al nuanceert Kathleen Vangronsvelt ook. “Synchroon digitaal werken is ondertussen ingeburgerd, maar ook hier geldt: pas het toe als het functioneel is. Het is niet omdat we kunnen inbellen, dat we dat altijd moeten doen.”
Soms is het dan weer nuttig om taken eerst individueel uit te voeren, en pas daarna samen te brengen in een fysieke setting. Dat is de logica van de goed voorbereide workshop. “Je geeft deelnemers vooraf de kans om hun ideeën te vormen en later in groep te toetsen”, legt Vangronsvelt uit. “Dat verhoogt de kwaliteit van de input en maakt het gesprek inclusiever.”
Andere typische activiteiten waarvoor mensen het best op hetzelfde moment en dezelfde plaats samenkomen, zijn moeilijke gesprekken, feedbackmomenten of het smeden van teamdynamiek. “Kies er bewust voor”, aldus Vangronsvelt. “Niet omdat het moet, maar omdat het iets oplevert wat je op afstand niet bereikt: nuance in communicatie, wederzijds vertrouwen, of het aanvoelen van groepsenergie.” Live samenwerken is geen standaardoplossing, maar een strategische keuze voor momenten waarop lichaamstaal, spontaniteit of informele uitwisseling het verschil maken. Dan loont het om iedereen tegelijk naar kantoor te halen.
Nadenken over tijd en ruimte om al dan niet samen te werken, is een duidelijk handvat, maar leidt niet automatisch tot de noodzakelijke verbondenheid tussen je medewerkers. “Klopt”, zegt Kathleen Vangronsvelt. “Het is meer dan koffie en plantjes op kantoor. Mensen komen niet terug omdat er een barista staat, maar omdat ze er iets vinden wat ze elders niet vinden: betekenis, interactie, erkenning. Bij een goed beleid maken de leidinggevenden helder waarom ze mensen op kantoor verwachten, hoe ze dat organiseren en wat het moet opleveren. In een tijd waarin autonomie de standaard is, is verbondenheid een echte verantwoordelijkheid geworden: van bedrijven, van teams, en van leiders.”