Johan Thijs (KBC): ‘Ik kan leven met een work-life balance van 90-10’

Johan Thijs staat al dertien jaar aan het hoofd van KBC Groep, maar aan stoppen denkt hij niet. “Een topjob is zoals topsport beoefenen, je moet je heel veel dingen ontzeggen. Maar ik amuseer me nog altijd. Als je er geen plezier aan beleeft, blijf je dit niet doen.”

In 2018 werd de Limburger Johan Thijs door Trends verkozen tot Manager van het Jaar. KBC had toen heel moeilijke jaren achter de rug. Onder impuls van Thijs werd de erfenis van het verleden opgekuist en alle staatssteun dubbel en dik, en sneller dan gepland, terugbetaald. Maar misschien nog belangrijker: de fundamenten waren gelegd voor een nieuwe groeifase. KBC zou de jaren daarna uitgroeien tot een Europese bank-verzekeringsgroep met een gediversifieerd inkomstenmodel en een winstgevendheid die internationale erkenning kregen.

Natuurlijk is de CEO van KBC trots op het traject dat de financiële instelling aflegde, maar nog trotser is hij op de manier waarop dat tot stand is gebracht: “Dat we van de 45.000 KBC-medewerkers, die verspreid zijn over een vijftal landen, één team blue gemaakt hebben, is de belangrijkste verwezenlijking. Het was niet vanzelfsprekend om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen. KBC kwam uit een diepe crisis, en er waren heel veel activiteiten en landen die daar geen verantwoordelijkheid voor droegen. Anno 2024 weet iedereen waarvoor we staan.”

“Financiële analisten snapten in het begin niet waarmee we bezig waren”, vertelt Thijs. “Ik herinner me mijn eerste analistenmeeting als CEO in oktober 2012. Ik had een hele uitleg gedaan over ons Pearl-programma dat de omslag in de bedrijfscultuur moest bewerkstelligen. De reacties waren lauw. Ik ging de zaal rond en kreeg overal dezelfde commentaar: good food, good wine, maar hoeveel rendement op eigen vermogen ambieert u? Ik heb die vraag nooit beantwoord, ook daarna niet. Het is immers de cultuur van een bedrijf die cruciaal is, en die aan de grondslag ligt van de resultaten.”

Naast de trofee van Manager van het Jaar stond u drie keer op de lijst van Harvard Business Revue van beste CEO’s wereldwijd en werd u vijf keer uitgeroepen tot Banker of the Year in Europa. En toch bent u een 100 procent KBC-product. U hebt nooit ergens ander gewerkt. Hoe kan dat?

JOHAN THIJS. “Ik heb nooit een vooropgezette planning gehad in mijn carrière. Gewoon hard werken is mijn motto. Ik ben mijn carrière begonnen bij de verzekeraar ABB, en daar mocht ik me al snel op de aansprakelijkheidsverzekeringen voor motorrijtuigen storten. Die waren hopeloos verlieslatend, maar ik zag dat als een uitdaging. Dat is de raad die ik aan jonge mensen geef: als je je werk goed doet, komen er kansen. Je moet durven die opportuniteiten te grijpen en risico’s te nemen, ook al lijken die op het eerste gezicht tricky. Wie op safe speelt, zal ook safe eindigen. Iedereen heeft bepaalde vaardigheden, het is zaak van die te gebruiken. Niet iedereen moet CEO willen worden. Ik heb evenveel bewondering voor mensen die geen CEO zijn maar wel iets bereiken.”

Welke vaardigheden zijn er nodig om zoals u een topcarrière te hebben?

THIJS. “Ik geloof sterk in wat de Nederlandse topvoetballer Johan Cruijff ooit zei. In de eerste plaats moet je een zeker talent hebben. Maar daarnaast zijn discipline en karakter noodzakelijk. Je moet het karakter van een Flandrien hebben om te volharden, niet op te geven, en de discipline om tegen veel dingen neen te zeggen. Als topmanager moet je beseffen dat er duizend zaken zijn die je niet kunt doen. Er komen veel opofferingen bij kijken.”

Beleeft u er nog plezier aan?

THIJS. “Als je er geen plezier meer aan beleeft, kun je dit niet blijven doen. Ik kan perfect leven met een work-life balance van 90-10. Ben ik daarom een workaholic? In de ogen van veel mensen wellicht wel. Maar ik verdiep mij liever in een dossier dan dat ik drie uren in een strandstoel moet liggen, of elke avond naar een soap kijk. Daar krijg je mij niet warm voor. Eigenlijk kost het mij geen moeite om voor het werk te kiezen. Ik was vorige maand graag naar de Olympische Spelen in Parijs afgezakt, maar er was op hetzelfde moment iets professioneels dat ik belangrijk vond. Dan draai ik meteen de knop om.”

Hebt u geen bucketlist van leuke dingen die u zou willen doen?

THIJS. “Er staat maar één ding op mijn bucketlist: gezond blijven. Dat is het enige wat écht telt, maar ook precies het enige waar je geen 100 procent vat op hebt.”

Zorgt die werkethiek er niet voor dat u gepercipieerd wordt als een zeer ‘aanwezige’ CEO, die alle details van elk dossier kent? Ik zeg het even cru: een baas van de oude stempel, die minder behept is met soft skills?

THIJS. “Voor een antwoord op die vraag moet u bij de medewerkers van KBC zijn. Ik hoop en denk dat zij u zullen vertellen dat die perceptie verkeerd is. Ik begrijp dat ze bestaat in de buitenwereld, maar intern weten mijn mensen dat ik, binnen het uitgestippelde kader, veel vertrouwen en vrijheid geef. KBC kende in het verleden een strenge hiërarchie. Wel, ik heb een bloedhekel aan hiërarchie om de hiërarchie, ik geef graag mensen de mogelijkheden om zich te ontwikkelen. Hun succes wordt uiteindelijk jouw succes als leidinggevende. Een mooi voorbeeld van dergelijk empowerment zijn de digitale ontwikkelingen die bij KBC grotendeels in huis gebeurd zijn. Ooit vroeg een Britse journalist mij: hoeveel medewerkers van KBC zijn bezig met innovatie? Waarop ik antwoordde: 45.000. Hij dacht dat ik de vraag niet had begrepen, maar eigenlijk had hij het antwoord niet begrepen.”

Hebt u fouten gemaakt als CEO van KBC Groep?

THIJS. “Ons traject was niet altijd perfect, maar dat is ook niet mogelijk. Klantengedrag en de toekomst zijn moeilijk te voorspellen. Je zet als CEO een bepaalde richting uit, maar je zult bijna nooit op het precieze punt uitkomen dat je voor ogen had. Dat is ook niet erg. De richting is belangrijker dan een heel precies gedefinieerd doel bereiken. Daarom moet je als manager bij de implementatie van een strategie continu bijsturen. Als ik een CEO hoor zeggen: over twintig jaar willen we daar staan en dit is het uitvoeringsplan, heb ik iets van: ‘Mmmm… Gaat dat lukken?’ Er zijn altijd omstandigheden die je niet kunt voorzien.”

Hoe functioneert het topmanagement van KBC precies?

THIJS. “Wij laten ons omringen door mensen met een tegengestelde visie. Op die manier word je continu uitgedaagd. KBC is als een glazen huis: het beslissingsproces is zeer transparant. Alle discussies worden op inhoud gevoerd, los van de hiërarchie. Als iets rationeel onderbouwd is, dan luisteren we naar de argumenten. We stimuleren mensen om kritisch te zijn en hun baas uit te dagen. Eén van onze slogans is ‘durf’, wat zoveel betekent als: je leidinggevende heeft niet altijd gelijk.”

U bent de grote baas en u bent al dertien jaar in functie. Durven mensen u nog tegen te spreken?

THIJS. “Ik merk dat er zoiets als ontzag bestaat voor de grote baas. Mensen gedragen zich anders tegenover mij dan voorheen, dat is gewoon zo. En ik ben me bewust van het gevaar daarvan. Daarom probeer ik positief-kritische medewerkers duidelijk te maken dat ik voor hen geen bedreiging vorm. Ik luister naar iedereen en ben, als ze er niet uit geraken, op het einde gewoon de man die de knopen doorhakt en beslissingen neemt. Daarnaast heb ik nog altijd mijn silent network. Dat zijn mensen bij KBC die mij al heel lang kennen en die vrijuit tegen mij praten: “Thijs jong, het zit zo.” Op die manier krijg ik veel feedback. Nieuwe KBC-medewerkers zijn altijd verbaasd over hoe goed de top van het bedrijf geïnformeerd is over wat aan de basis leeft.”

U bent de man die de beslissingen neemt. Is dat de kern van leiderschap: beslissingen nemen?

THIJS. “Ik zou het anders formuleren: leiderschap is de eigenschap die nodig is om de moeilijke beslissingen te nemen. Maar leiderschap kun je, in tegenstelling tot managen of coachen, niet leren. Leiderschap zit in je DNA, je hebt het of je hebt het niet. Ik heb het al meegemaakt dat mensen die zeer goede managers zijn in moeilijke omstandigheden geen beslissing kunnen nemen. They freeze. Ze verstijven. De uitbraak van covid was zo’n crisis, waarbij iedereen denkt: wat nu? Wat moeten we doen? Dan moet de echte leider opstaan. Je wordt als het ware gedwongen een beslissing te nemen die een grote impact zal hebben en waarvan je niet zeker weet of het wel de juiste beslissing is.”

De banken kregen de voorbije jaren veel kritiek wegens de snelle afslanking van hun kantorennet, het sluiten van geldautomaten, de trage omzetting van de hogere beleidsrente in een hoger rente voor de spaarders,… Is de sector de voeling met de samenleving verloren?

THIJS. “Als u bedoelt dat wij in een ivoren toren zitten, dan is het antwoord neen. In elk van de dossiers die u opnoemt hadden wij een plausibele reden voor onze beslissingen. Alleen hadden we die beter moeten communiceren. In het geval van de geldautomaten ben ik de eerste om toe te geven dat we fouten gemaakt hebben. De uitrol van het nieuwe Batopin-net verliep te traag. Banken sloten hun geldautomaten terwijl er nog geen alternatief voor de klanten was. De kritiek was terecht. Daarom hebben we bijgestuurd en is er een nieuw protocol overeengekomen met de overheid. Kijk, banken zijn commerciële organisaties. Wij gaan nooit iets doelbewust doen dat onze klanten schoffeert. Dat zou pas dom zijn.”

Over welke grote maatschappelijke ontwikkelingen maakt u zich het meest zorgen?

THIJS. “Op korte termijn is dat vooral het bestendigen van de welvaart in dit land. Als we onze welvaart minstens op peil willen houden, moeten er enkele moeilijke beslissingen genomen worden. De verkiezingsuitslag bewijst dat de burgers dat beseffen. In Wallonië is er een fundamentele ommekeer gekomen, wat toch een stevig signaal is. Ik denk dat we op een cruciaal moment staan. Iedereen moet nu zijn verantwoordelijkheid nemen. Met alleen maar nieuwe belastingen komen we er niet meer. De politici zullen onpopulaire maatregelen moeten nemen. Het is zaak door die zure appel te bijten – als burger, als bedrijf – in het besef dat dit nodig is om onze welvaart en die van de toekomstige generaties te beschermen.

“Op de langere termijn ben ik bezorgd om de klimaatopwarming. We moeten iets doen om de negatieve impact ervan op onze economische activiteit en onze omgeving te minimaliseren, maar op een manier die de fundamenten van onze welvaart niet aantast. Dat betekent: niet zwart-wit denken, maar werk maken van een transitie. Daarnaast is er de positie van Europa in de wereld. Een Aziatische spreker zei op een congres ‘Europe is the museum of the past’. Dat is een uitspraak waar je toch even bij stilstaat. Als Europa blijft de-industrialiseren, en de rest van de wereld het anders doet, waar gaan we dan binnen x aantal jaren staan?”

Wilt u nog lang CEO van KBC blijven?

THIJS. “Dat hangt van drie zaken af. Het vertrouwen van mijn raad van bestuur die mijn mandaat om de vier jaar moet vernieuwen. De steun van het personeel. En ik moet mij blijven amuseren. Geld is voor mij geen drijfveer.”

U hebt als topmanager ongetwijfeld al veel headhunters aan de lijn gehad. Droomt u er nooit van hoe het moet zijn om pakweg een Amerikaanse bank of een mooi bedrijf te leiden?

THIJS. “Mijn ouders hebben mij altijd geleerd tevreden te zijn met wat je hebt. En is er een mooier bedrijf dan KBC?”