Jef Colruyt: ‘Wij hebben de neiging om te zeggen: laten we het gewoon proberen’

De supermarkten van Colruyt Group werden in maart even overrompeld, en nog altijd is het werken in moeilijke omstandigheden. Maar CEO Jef Colruyt is duidelijk: ook al is er de coronacrisis, voor duurzaamheid mag de lat niet lager. “Tegen bedrijven die met duurzaamheid omgaan door er wat marketing rond te zetten, zeggen de jongeren: geen bullshit. Het moet echt zijn.”

België is al jaren een matige middenmoter in de meeste duurzaamheidsstatistieken, maar dat ligt niet aan Colruyt Group. De grootste retailer van het land is de meest invloedrijke duurzaamheidspionier in België, en dat is eigenlijk een beetje per ongeluk gekomen.

“In de jaren zestig wilden we 10 procent goedkoper verkopen dan de anderen en zochten we naar manieren om minder elektriciteit te verbruiken of goedkoper vloeren te leggen. Toen zijn we met gesloten diepvrieskoffers begonnen”, vertelt Jef Colruyt, de CEO van Colruyt Group, dat naast Colruyt Laagste Prijzen onder meer ook DreamLand, Bio-Planet, Okay en Spar overkoepelt. “Eigenlijk is de duurzaamheid er gekomen met de wil om prijs- en kostenefficiënt te werken. Sinds de jaren negentig maakt het echt deel uit van ons DNA. Sinds 2007 is onze missiezin: ‘duurzaam meerwaarde creëren door waardegedreven vakmanschap in retail’. Puur gevoelsmatig heb ik zo’n tien à twaalf jaar geleden ervaren dat de klimaatverandering een blijvend aandachtspunt moest worden. We hebben toen zwaar doorgeduwd met de bouw van onze eigen windmolen en daarna met de oprichting van Parkwind, om windmolenparken te bouwen. Ook bij de familiale aandeelhouders voelde je dat er een drive was om daarin een verschil te maken.” Korys, de investeringsmaatschappij van de familie Colruyt, gebruikt de drie p’s van people, planet en profit als leidraad. Die houden in dat een winstgevend bedrijf zijn niet volstaat als doel, het komt er ook op aan een positieve impact te hebben op mens en milieu.

U hebt een aparte domeinraad voor duurzaamheid die de operationele units bijstaat. Worden mensen intern afgerekend op duurzaamheidsdoelen? Is er een stok achter de deur?

JEF COLRUYT. “Stokken achter de deur zijn niet echt onze stijl. De domeinraad heeft een domeinverantwoordelijke en een vakteam dat alles ondersteunt wat met vakmanschap rond duurzaamheid te maken heeft. Het is dan aan de leidinggevenden in de operationele eenheden om te kijken wat we kunnen doen op het gebied van werk, klimaat of samenleven. Iedereen creëert zo zijn eigen portfolio met projecten (zie kader 12 werven en 150 projecten). We proberen bewustzijn en energie te creëren, zodat onze mensen zelf met duurzaamheid aan de slag gaan. Dan bekijken we hoe we hen kunnen ondersteunen. Het gaat erom vanuit een intrinsieke motivatie te vertrekken om zo veel mogelijk vooruitgang te boeken. Dat maakt het grootste verschil.

“In mijn beginperiode gebruikte de non-foodafdeling veel kartonnen verpakkingen. Mensen sneden er hun vingers aan en klaagden dat er veel afval was. We vroegen hen foto’s te maken van overbodig karton en voorstellen voor verbeteringen te doen. Na drie maanden hadden we zó’n boek met voorbeelden. Onze aankopers zijn dan samen met de leveranciers aan de slag gegaan om dat te verbeteren. Maar het is bij onze medewerkers begonnen: verdomme, hoe kunnen we dat anders aanpakken?”

Hoe belangrijk worden data om duurzamer te worden?

COLRUYT. “We willen de relevante data verzamelen, zodat we goede analyses kunnen maken. Hoeveel liter water gebruiken we bijvoorbeeld in onze productieomgeving? Hoeveel stadswater gebruiken we? Hoeveel regenwater capteren we? Als je dat niet weet, hoe kun je er dan mee aan de slag gaan? Al die datasets houden we bij en geven we goed vorm, zodat ze ons helpen om zinvol te discussiëren en bewustzijn te creëren in de organisatie.”

Is het landbouwbeleid een rem op uw streven naar duurzaamheid?

COLRUYT. “Het zou toch sneller kunnen gaan. We kijken hoe we zelf het verschil kunnen maken. Ik denk dat iedereen wel aanvoelt dat de landbouwketen tot en met de eindconsument heel lang is. Elk deeltje van de ketting probeert het zo goed mogelijk te doen, en probeert zo goed mogelijk zijn centjes bij zich te houden. Voor een aantal productgroepen zullen we alternatieven moeten vinden. We proberen een aantal landbouwgronden te kopen en met boeren afspraken te maken, zoals voor Het Zilverleen (het West-Vlaamse biolandbouwbedrijf zocht een overnemer, Colruyt Group kocht het en vond er een nieuwe bioboer voor, nvdr). Zo kunnen onze ingenieurs praktische cases uitproberen en ondertussen leren we ook hoe zo’n landbouwbedrijf in elkaar zit.”

Hoever kan Colruyt Group komen in de lokale productie van voeding?

COLRUYT. “We doen nu al stappen. Een voorbeeld is de verticale landbouw voor de kruiden die we verkopen in Bio-Planet. Dat begint te draaien en puur in grondoppervlakte heeft dat een enorm effect. Cru (de belevingsmarkten van Colruyt Group, nvdr) werkt zo veel mogelijk met korte ketens. Nu e-commerce doorbreekt, denk ik dat er lokale distributiekanalen zullen ontstaan. Je zal dan bijvoorbeeld kunnen zien welke producten beschikbaar zijn in een straal van 15 kilometer.”

Heeft Colruyt invloed op het koopgedrag? Kun je mensen laten kiezen voor meer seizoensgroenten en minder aardbeien buiten het seizoen?

COLRUYT. “We hebben ervaren dat we daar toch wel wat invloed op hebben. N udging heet dat tegenwoordig. Door seizoensgroenten zichtbaarder te maken, te werken met promoties of recepten met vergeten groenten te maken, zie je dat een deel van de consumenten een andere keuze maakt. Maar je mag niet te snel gaan. Als we bijvoorbeeld te snel het percentage suiker in onze producten zouden afbouwen, haken mensen af. Doe je dat stap voor stap, dan heb je na twee à drie jaar 20 à 30 procent minder suiker in je producten, zonder dat je klanten verliest. Vleesvervangers nemen ook stilaan hun plek in. In volume is dat nog maar een paar procenten, maar je voelt dat meer mensen afwisselen. Het hoeft niet meer elke dag vlees te zijn.”

Willen de mensen in coronatijden meer verpakkingen om hygiënische redenen?

COLRUYT. “Dat zien we inderdaad de jongste maanden. We vangen dat op door geen nieuwe producten met een verpakking te introduceren en het aantal stuks dat verpakt is iets op te trekken. We zijn met een hele ploeg bezig om meer met recycleerbaar plastic te werken. En we kijken of het mogelijk is over te stappen naar karton of ander materiaal zonder aan de hygiëne- en bewaringsvereisten te tornen. Op Europees niveau onderzoeken we ook de mogelijkheden van natuurlijke organische materialen. Met Fost Plus (de organisatie die huishoudelijk afval recycleert, nvdr) zetten we vier nieuwe fabrieken op om plastic te recycleren in België. Dat project, met ook vijf nieuwe sorteercentra, kost meer dan 700 miljoen euro.”

Wat vindt u het moeilijkste probleem voor duurzaamheid in uw bedrijf?

COLRUYT. “Firmawagens zijn een heel gevoelig thema voor de meeste werknemers. Het is een statussymbool. Wil je elektrisch rijden verplichten, of stap voor stap gaan? Een ander moeilijk thema is minder waterverbruik. We botsen daar op technologische beperkingen. Welke technologie kiezen we en hoe maken we die operationeel? Of moeten we zelf duizenden of honderdduizenden euro’s in onderzoek en ontwikkeling steken om vooruitgang te maken?”

Vorig jaar nam Colruyt Group zijn eerste waterstoftruck in gebruik. Ook die technologie heeft nog een lange weg voor de boeg.

COLRUYT. “Er is veel intern overleg over zulke beslissingen, maar tegelijk hebben we de neiging om te zeggen: weet je wat, laten we het gewoon proberen. Een aantal van onze ingenieurs is gepassioneerd door waterstof. Ze wilden testen of we van de groene elektriciteit van onze windmolen op de site in Halle waterstof konden maken. We gaven hen geld en drie maanden tijd. Twee jaar later staat dat spel er. Het is niet perfect, maar we hebben weer een stap gezet. Je voelt energie en trots in de organisatie, omdat waterstof plots een mogelijkheid is om de elektriciteit van onze windmolens op te slaan. We kijken nu met Fluxys of we aan zee een installatie kunnen opzetten om energie van onze windmolens op te slaan.”

Niet wachten op de perfecte oplossing dus?

COLRUYT. “Volledig akkoord, het gaat om dingen uitproberen, ervaring opdoen en een netwerk creëren. De discussie of je voor elektriciteit, waterstof of een alternatief kiest, gaat over wat de beste technologie is. Wij hebben de indruk dat we tot een combinatie van technologieën zullen komen. Er bestaat geen alleenzaligmakende oplossing.”

Bij Colruyt Group was het door corona alle hens aan dek. Gaat duurzaamheid dan even in de koelkast?

COLRUYT. “Voor zover ik weet, is er geen enkel project stilgelegd door corona. Integendeel: voor sommige projecten hebben we nog meer doorgeduwd. Corona confronteert ons met ons eigen functioneren. Hoe gaan we als mensen met elkaar om? Hoe leef ik als ik niet meer buiten kan komen? Kun je nog een klapke doen? Ik heb soms het gevoel dat moeder natuur ons een les leert. Duurzaamheid maakt daar deel van uit, het is een mindset. Blijven we met z’n allen voortdoen met de attitude dat je alleen maar kunt vooruitgaan als je meer kunt pakken ten koste van een ander? Ik heb de indruk dat jongeren daar helemaal anders tegen aankijken.”

Hebben uw neefjes en nichtjes u aangesproken over het klimaat?

COLRUYT. “Aangesproken hebben ze me niet, maar ze zijn er allemaal mee bezig. Voor de familiale aandeelhouders is dat zeker een van de drivers om meer aan duurzaamheid te werken. Voor jongeren is duurzaamheid vanzelfsprekend. Tegen bedrijven die met duurzaamheid omgaan door er wat marketing rond te zetten, zeggen die jongeren: geen bullshit. Het moet echt zijn.”

Hebt u een nieuwjaarswens voor Belgische ondernemers? En een goed voornemen voor 2021?

COLRUYT. “Positief blijven, optimisme. Dat is essentieel. Er kwam dit jaar zo veel op ons af, vanuit alle richtingen. Ik voelde dat ik mijn eigen anker moest vasthouden, of ik werd weggeblazen. Dat zal de komende tijd nodig blijven. Zo weinig mogelijk elkaar verwijten maken of op elkaar schieten. De politieke cultuur van de afgelopen jaren bestond uit op elkaar hakken om een paar stemmen af te snoepen. Ik hoop dat daar beweging in komt. Positiviteit dus, gecombineerd met mentale introspectie en netwerken bouwen van mensen met goede intenties rond thema’s zoals grondstoffen en biodiversiteit. Laat ons zoeken naar manieren om de dingen anders aan te pakken.”

Bio

– 1958: geboren in Halle

– 1980: bachelor elektromechanica, HTI Oostende

– 1985: bachelor of science, Northeastern University (VS)

– 1987: begint bij Colruyt Group

– 1994: volgt zijn vader Jo Colruyt op als CEO

– 2002: wordt Trends Manager van het Jaar

– 2019: ondertekent Sign for my Future, dat een ambitieuzer klimaatbeleid vraagt voor ons land