Jef Colruyt, Trends Manager van het Jaar 2002: ‘Het is heilzaam om geregeld uit te blazen. De beste invallen komen wanneer je in je bad zit’

Dinsdag raakte bekend dat Jef Colruyt aftreedt als CEO van Colruyt Group. In 2002 werd hij bekroond tot Trends Manager van het Jaar.

Baksteen na baksteen bouwt Jef Colruyt aan zijn gelijknamige distributiegroep. En daarbij laat hij zich door de beurs niet gek maken. Het streven naar eenvoud en efficiëntie, overgoten met een ethisch sausje, vormde de leidraad voor vader Jo. En het blijft ook het recept van zoon Jef, de nieuwe Trends Manager van het Jaar.

De schijnwerpers doen hem pijn in de ogen, maar Jef Colruyt is er trots op dat hij precies tien jaar na zijn vader Jo tot Manager van het Jaar is verkozen. “Misschien ben ik wat minder gesloten. Ik zal dat van mijn moeder hebben, zeker.”

In ieder geval is er niemand die vreest dat de bestuurder-voorzitter van de grootgrutter voortaan met het hoofd in de wolken zal lopen. Jef Colruyt: “Mijn familie en vrienden houden me wel met beide voeten op de grond.”

Bovendien, zo vindt de nieuwe Manager van het Jaar, komt de trofee alle 11.400 Colruyt-personeelsleden toe. “De raad van bestuur neemt misschien een tiental beslissingen per jaar, weliswaar met een grote impact. Maar de medewerkers op de winkelvloer nemen er tientallen per dag. Is het totaal van die beslissingen dan minder belangrijk? Nee toch.”

De laagste prijzen gekoppeld aan een breed assortiment: dat is de winkelformule die Colruyt groot heeft gemaakt in België. Een succesformule, want Colruyt is een van de meest winstgevende distributeurs en schrijft een groeiverhaal dat nog niet aan zijn laatste hoofdstuk toe lijkt. De omzet, cashflow en winst stegen de jongste jaren steeds met 10% tot 15%, terwijl het marktaandeel in België kwartaal na kwartaal toeneemt. De geslaagde eindejaarsverkopen en de nieuwe halfjaarcijfers tonen dat de verscherpte concurrentie met vooral Carrefour en het moeilijke economische klimaat niet of nauwelijks in de marges van Colruyt happen. Op de koop toe kan de groep terugvallen op een sterke balans, zodat ze meer dan één strenge economische winter zou kunnen overleven.

Het maakt van het Colruyt-aandeel een defensieve belegging. In de donkerste uren van het onzekere jaar 2002 kochten beleggers goud en… Colruyt-aandelen. Zowat de helft van de effecten is in handen van de familie en het personeel, maar Jef Colruyt probeert samen met gedelegeerd bestuurder René De Wit ook in de VS, Frankrijk en Duitsland institutionele investeerders warm te maken voor zijn bedrijf. Jef Colruyt: “De belangstelling voor de kleine Belg die wij zijn is toegenomen. Onze stabiele groei en kaspositie zijn daar wellicht niet vreemd aan.”

Jef als manager

Het succesrecept van de nieuwe Manager van het Jaar is heel eenvoudig: “Hard werken.” En hoe ze werken bij Colruyt is genoegzaam bekend: geen franjes, geen zottigheden, no nonsense. Van dat beleid vormen de sobere supermarkten een mooi uithangbord. Samengevat in drie woorden staat Colruyt voor efficiëntie, efficiëntie en nog eens efficiëntie. ‘De elf vuistregels van efficiënt vergaderen’ prijken op een affiche in het eenvoudige kantoor van Jef Colruyt. Spaarzaam zijn ze, tot in het maniakale.

Jef Colruyt nipt van een plat watertje en steekt een Marlboro light op: “Nog meer vereenvoudigen en besparen kan altijd. Ik ben de ondergrens in elk geval nog niet tegengekomen. Zo geven we opleidingen op het gebied van werkvereenvoudiging en kan iedereen een beroep doen op een werkverbeteraar.”

Jef Colruyt was niet de gedoodverfde opvolger van vader Jo. “Mijn vader opvolgen was één van de opties, en kwam pas de laatste jaren van zijn leven langzaam ter sprake. Ik herinner me de gesprekken met mijn vader zo’n vier maanden voor hij is gestorven. Hij uitte toen de wens om zelf nog een jaar verder te gaan, waarna ik het grootste deel van zijn taken zou overnemen.”

Jef Colruyt is trouwens niet onmiddellijk in het familiebedrijf gestapt. Colruyt: “Ik wou eerst ervaring bij andere bedrijven opdoen. Ik ben pas in 1987 weer bij de firma gekomen en heb sindsdien zowat alle geledingen van het bedrijf doorlopen. Neen, ik heb geen dure diploma’s. Dat biedt het voordeel dat ik steeds bij specialisten te rade ga. In een bedrijf moet je op zoek gaan naar mensen die sterker zijn dan jezelf.”

Jef kon bij de opvolging van zijn vader terugvallen op een stabiel management: René De Wit (gedelegeerd bestuurder), Luc Rogge (algemeen directeur België), Wim Van Den Eynde (corporate marketing manager), Jean-Pierre Roelands (commercieel directeur België), om er maar een paar te noemen. Allemaal hebben ze minstens 25 kaarsjes bij Colruyt uitgeblazen.

Maar kunnen de managers elkaar dan nog scherp houden? Jef Colruyt: “Toch wel. Je kent de sterke en zwakke punten van elkeen en we hebben een vertrouwensband. Er bestaat altijd een risico van navelstaarderij, maar we trekken geregeld naar het buitenland, we lezen boeken en nodigen mensen uit om ons een spiegel voor te houden.”

Is Jef Colruyt een workaholic? Colruyt: “Neen. Ik denk het niet. Om dit vol te houden, mag je niet veel meer dan vijfenvijftig uur per week werken. Als je naar de zestig uur gaat, verlies je je scherpte. Het is heilzaam om geregeld uit te blazen. De beste invallen komen op het moment dat je in je bad zit. Daarnaast wandel ik in de natuur of zoek de sauna of het stoombad op. Soms ga ik ook op training: groepsdynamica enzovoort. Dergelijke cursussen leren je naar je eigen zottigheden te kijken.”

Zotte invallen en een goed aanvoelingsvermogen voor strategische zaken en voor de impact van beslissingen op menselijk vlak: daarin blinkt Jef Colruyt naar eigen zeggen uit: “De windmolen bij het distributiecentrum in Halle bijvoorbeeld. Of de taallessen. We zijn daar vier jaar geleden mee gestart omdat we in Brussel moeilijkheden hadden om Nederlandstaligen te vinden. Dat systeem werkt zeer goed.”

Als manager is Jef minder autoritair en strikt dan zijn vader. Hij delegeert ook meer, maar hij wil wel op de hoogte worden gehouden. Wim Van Den Eynde, corporate marketing manager: “Jef is zeker geen afstandelijke voorzitter. Hij is nog altijd nauw betrokken bij de dagelijkse gang van zaken en daarin verschilt hij met andere toplui. Zo bezoekt hij nog zeer geregeld de winkels.”

Colruyt was vroeger berucht wegens zijn interne nota’s. Jef Colruyt: “Dat is nog niet veranderd, integendeel. Ze vormen een deel van de cultuur. Informatiedoorstroming is essentieel om goed te functioneren binnen het bedrijf en dat kan volgens mij het best via nota’s. Hebben we allemaal hetzelfde begrepen? Ja, dan stijgt de efficiëntie.”

“Jo heeft het Colruyt-concept bedacht, Jef heeft het verfijnd en overgoten met een ethische saus,” zegt een dichte waarnemer. Jef: “Ja, we zijn voortgegaan op de ingeslagen weg. Het ethische was vroeger ook al aanwezig, maar naarmate de firma groeide, zijn we met dat element meer naar buitengekomen.” Maar botsten die twee niet soms: het ethische en het efficiënte? Jef: “We trachten de maatschappelijke, economische en ecologische aspecten tegen elkaar af te wegen. De rentabiliteit hoeft niet altijd het maximum van het maximum te zijn. Zo hebben wij bestudeerd of het niet rendabeler was om voor onze eigen wijnen op een systeem van retourflessen over te schakelen. Zowel economisch als ecologisch bleek het haalbaar en dus hebben we dat ook gedaan. Maar onlangs nog hebben we een project geëvalueerd waarbij we via zonnepanelen op de winkels het water voor de slagerijen zouden kunnen verwarmen. Dat bleek te verlieslatend en dus is het project afgevoerd.”

Voorzichtigheid troef

Colruyt heeft in zijn geschiedenis al een paar keer op de rand van het faillissement gestaan. Die ervaringen leidden tot een grote voorzichtigheid. De groep zette in de tweede helft van de jaren tachtig bijvoorbeeld een groeispurt in op een moment dat de economie omsloeg. Jef: “We leerden dat het gevaarlijk is om snel te willen groeien als je een zwakke financiële basis hebt. We pasten dan ook onze strategie aan: sindsdien groeien we baksteen na baksteen.”

Enkele jaren geleden kreeg Colruyt daarvoor nog bakken kritiek van de financiële markten over zich heen. “Te voorzichtig,” was hun oordeel toen big beautiful was. Jef Colruyt: “We luisteren naar de financiële markten maar we handelen er niet echt naar. Zo was er in Amerika een analist die bedenkingen had bij onze plannen met Dreamland. Ik had de neiging om me te verdedigen toen hij zelf het woord terugnam en zei: “Als ik u een goede raad mag geven, luister nooit naar een analist.”

Vandaag geven dezelfde markten Colruyt gelijk. Jef: “De financiële markten reageren sinds een aantal maanden totaal anders en raden ons aan om nu toch niet internationaal te gaan: wees voorzichtig; je hebt veel cash; doe daar geen zottigheden mee.”

Colruyt heeft een oorlogskas van ruim 300 miljoen euro en torst nauwelijks financiële schulden. Jef Colruyt: “Ik durf in theorie nog 1 miljard euro bijlenen. Maar ook die som is op Europees niveau peanuts. We zijn niet meer dan een sterke speler in een zeer kleine markt. De basis is dus te klein voor een grote slag. We willen het moederbedrijf niet in gevaar brengen.” Intussen vindt de groep geen betere investering dan de eigen keten, want het bedrijf kocht al ruim 7% van de bestaande eigen aandelen in.

Groeien in België

“Waarom risicovolle internationale ambities hebben als er nog voldoende werk is op de Belgische markt?” vraagt Jef Colruyt zich af. “We hebben momenteel een marktaandeel van 17% en hebben de ambitie om een kwart van de markt te veroveren. Rekening houdend met de inflatie, moet het mogelijk zijn om alleen in België de komende jaren met 8% tot 10% te blijven groeien.”

Die expansie moet komen van extra verkoopoppervlakte én van een autonome groei tussen de 3% en 5%. Colruyt houdt zich al jaren aan zijn streefdoel om de totale verkoopoppervlakte jaarlijks met 8000 tot 9000 vierkante meter uit te breiden. Vorig boekjaar klokte Colruyt af op 157 winkelpunten. De groep ziet echter nog ruimte voor vijftig extra vestigingen in België, voornamelijk in West-Vlaanderen en Wallonië.

Elk bestaand winkelpunt wordt bovendien na tien jaar vernieuwd. Van die gelegenheid maakt Colruyt meestal gebruik om de oppervlakte met 200 tot 400 vierkante meter uit te breiden, al lukt dat natuurlijk niet altijd. “We moeten wel,” zegt Jef Colruyt. “Aangezien er steeds meer klanten over de vloer komen, zijn we verplicht om de gangen breder te maken en het aantal kassa’s uit te breiden. Als we niet kunnen uitbreiden, moeten we ons assortiment verkleinen en dat is het laatste wat we willen. De omzet per vierkante meter kunnen we in een heleboel vestigingen nog wat opdrijven. Gemiddeld lag die vorig jaar op bijna 11.160 euro, maar we hebben ook winkels die een stuk boven de 15.000 euro per vierkante meter scoren.”

Een omzetgroei mag ook worden verwacht van de twee samenwerkingsakkoorden die het voorbije jaar werden afgesloten: een met de aankoopgroepering Alvo, een ander met autoverdeler Cardoen. Vooral het eerste contract zal vanaf eind 2003 een belangrijke invloed hebben op de omzet. Bij Cardoen is de impact veel kleiner, aangezien Colruyt alleen een commissie krijgt op de verkochte wagens.

Diversificatieplannen genoeg

Zoals het een voorzichtige huisvader past, legt ook Colruyt niet al zijn eieren in één mand. Met het Okay-concept bleef de distributeur dicht bij zijn kernactiviteiten. Deze winkels verkopen voedingswaren op een oppervlakte van maximaal 400 vierkante meter. Momenteel zijn er al dertien dergelijke zaken, maar Colruyt ziet een groot potentieel in deze formule. Met een streefdoel van 100 tot 150 winkels heeft de groep, tegen haar gewoontes in, de lat zeer hoog gelegd. Naarmate de verkeersproblemen toenemen, zal er meer vraag zijn naar dit concept, zo luidt de achterliggende redenering.

Anderhalf jaar geleden sprong Colruyt ook op de biotrein. Met Bioplanet gaf de groep een antwoord op de toenemende vraag naar biologische producten. Zevenduizend verschillende referenties onder één dak, dat was nog nooit vertoond in ons land. De primeur was weggelegd voor Kortrijk, maar vorig jaar kwam er al een tweede winkel bij in Gent. “De vestiging in Kortrijk heeft het moeilijker dan verwacht, terwijl die in Gent vooroploopt op het schema,” evalueert Jef Colruyt het experiment. Hij weigert echter exacte cijfers te geven. “In de nabije toekomst zijn er geen nieuwe openingen gepland. We willen eerst het assortiment evalueren en de organisatie versterken. We proberen het concept rendabel te krijgen. Pas daarna zullen we volgende stappen zetten.”

Deze zelf opgelegde rustperiode werd wellicht ingegeven door het wedervaren bij Dreamland, de keten van speelgoed en seizoensartikelen van de groep. Jef Colruyt geeft ruiterlijk toe dat hij daar vorig jaar misschien iets te wild mee is omgesprongen. “Drie winkels openen en een nieuwe stapelplaats in gebruik nemen binnen hetzelfde jaar is inderdaad wat van het goede te veel voor een jong en klein concept.” Met vijftien winkels was de keten van speelgoed en seizoensartikelen vorig jaar goed voor een omzet van 84,07 miljoen euro. De komende jaren wil Colruyt het aantal winkelpunten in ons land verdubbelen.

Binnen Dreamland zag eind 2001 nog een nieuw concept het licht: Dreambaby. Bij Dreamland in Tienen werden de babyspullen uit de rekken gehaald en ondergebracht in een aanpalende winkel. De bedoeling is een kijkwinkel plus catalogus te creëren, waar toekomstige ouders de nieuwste trends kunnen ontdekken zonder dat ze daarbij onmiddellijk hun portefeuille moeten bovenhalen. Niet alle Dreamland-winkels zullen op termijn worden geflankeerd door dit nieuwe concept. Colruyt schat het potentieel op een tiental vestigingen.

Met al die initiatieven is Colruyt nog niet aan het einde van zijn horizontale diversificatie gekomen. Er zijn nog plannen, maar Jef Colruyt laat niet in zijn kaarten kijken. “We moeten wel oppassen dat we niet te ver van onze kernactiviteit afdwalen. Kleding en elektronica verlangen bijvoorbeeld een totaal ander soort voorraadbeheer en logistiek. Dat lijkt me een beetje te ver van ons bed. Als we in een nieuwe stiel stappen, moeten we op zijn minst de basis goed verstaan.”

De distributiedochters van Colruyt zijn vooralsnog een stuk minder rendabel dan het moederbedrijf. Jef Colruyt maakt zich echter weinig zorgen. “Voor Bioplanet is het nog te vroeg om een oordeel te vellen, maar ik ben er heilig van overtuigd dat Okay en Dreamland op termijn de rentabiliteit van de Colruyt-winkels kunnen evenaren. Nu zien de cijfers er minder goed uit door de hogere afschrijvingen en de opstartkosten. Wij hebben alvast het gevoel dat beide concepten aanslaan.”

Beterschap voor informatie- en communicatietechnologie?

Behalve de distributiedochters heeft Colruyt ook nog belangen in een drukkerij ( Druco), een verpakkingsbedrijf ( Createch) en een ICT-onderneming ( Dolmen). Telkens gaat het om activiteiten die uit de distributieactiviteit zijn gegroeid maar intussen op eigen poten staan.

Het beursgenoteerde Dolmen Computer Applications, waarin het bedrijf en de familie Colruyt samen een belang van meer dan 70% hebben, heeft het dit boekjaar zeer moeilijk. In november was het management zelfs verplicht om een winstwaarschuwing uit te sturen. “Misschien dat er in het najaar van 2003 een herstel komt,” probeert Jef Colruyt positief te blijven. “Veel bedrijven blijven de hand op de knip houden, maar dat kan niet blijven duren.”

De familie Colruyt richtte twee jaar geleden ook een eigen durfkapitaalfonds op, StoneFund. Jef Colruyt: “In totaal zullen we 40 miljoen euro investeren, vooral in ICT, nieuwe materialen en energie. Momenteel hebben we al 14 miljoen euro in starters gepompt.

Internationale expansie

Internationaal heeft Colruyt nog geen potten gebroken, een schuchter uitstapje naar Frankrijk buiten beschouwing gelaten. De distributieactiviteiten worden er nu trouwens onder de koepel Pro à Pro Distribution verzameld. Maar verruimen ze in Halle niet stilaan de horizon? Jef Colruyt: “We concentreren ons in eerste instantie op Frankrijk, maar het staat vast dat we binnen een paar jaar verder over de grenzen zullen kijken. Nederland is daarbij een voor de hand liggende keuze, maar we pinnen ons daar niet op vast. We hebben een lijstje klaar met bedrijven die ons interesseren.”

Jef Colruyt somt de nodige voorwaarden op: “Cultureel moet het klikken, de prooi moet rendabel zijn en het management sterk. We hebben ons lesje geleerd in Frankrijk. We moesten er tegelijk het land leren kennen, het bedrijf gezond maken en het management versterken. Dat is een gevaarlijke mix. Bovendien duurde het veel langer dan voorzien om het assortiment op die onbekende markt af te stemmen. Een pak vlees van anderhalve kilogram is in België bijna standaard, terwijl je dat in Frankrijk niet verkocht krijgt. Daarnaast hebben we ook de cultuurverschillen binnen Frankrijk onderschat: een inwoner van Franche-Comté heeft bijvoorbeeld een totaal ander consumptiepatroon dan een Parijzenaar. Maar dit jaar hopen we daar opnieuw met 14% tot 15% te groeien en uiteindelijk ook uit de rode cijfers te geraken.”

Jef Colruyt verwacht dat grote distributeurs die er niet in slagen om een gemeenschappelijke cultuur te creëren terug naar af moeten: “Dat wil echter niet zeggen dat er binnenkort geen wereldspelers meer zullen zijn. Wal-Mart en Carrefour hebben een zeer strak en eenduidig concept dat overal ter wereld aanslaat. Alleen is er geen plaats voor tien spelers van die omvang.”

Is het concept van Colruyt voldoende uniek om tot een wereldspeler uit te groeien? Jef Colruyt: “Qua houding en attitude wel. Efficiëntie is toch een mondiaal thema?”