HR Manager of the Year Peter Michiels (Elia): ‘Hr moet de interne architect van de transformatie zijn’

Peter Michiels staat nog maar vijftien maanden aan het hoofd van het hr-beleid en de interne communicatie van de hoogspanningsnetbeheerder Elia. Het veranderingsproces dat hij mee heeft ingezet, levert hem de titel van HR Manager of the Year op.

“Een hr-dienst moet een identiteit en een visie hebben, en die ook willen uitdragen”, vindt Michiels. “Toen ik hier aankwam, was er een goed uitgebouwde, maar vooral ondersteunende dienst, die niet werd betrokken bij beslissingen. Dat hebben we veranderd.”

Bij Elia, het bedrijf dat het hoogspanningsnet in ons land en via zijn dochter 50Hertz ook in Oost-Duitsland uitbouwt, wil de Antwerpenaar een cultuurtransformatie realiseren. Dat moet ook om de uitdagingen van de energietransitie de baas te kunnen. Het doel: minder over-engineering, meer multidisciplinair projectwerk. Michiels is een enthousiaste verteller, die er plezier in schept mensen te coachen en een team omhoog te trekken.

Een van de redenen om u tot winnaar uit te roepen, is dat u human resources een strategische rol hebt gegeven in Elia. Hoe vult u dat concreet in?

PETER MICHIELS. “Uiteindelijk is het niet zó belangrijk of je in het directiecomité zit of niet. Het gaat over impact. Vaak ben ik elders vertrokken, omdat ik die impact niet meer had. Als je mensen nu zegt dat je hr doet, dan heeft dat al een bepaalde weerklank. Maar toen ik 25 jaar geleden begon, was hr de ‘personeelsdienst’. Als de lonen op tijd werden uitbetaald, de contracten in orde waren en de juiste mensen op tijd werden aangeworven, was het al goed. Terwijl het toch echt een vak is.

“Human resources was hier vroeger een onderdeel van het portfolio van een directeur. CEO Chris Peeters besliste begin 2016 er een aparte directie van te maken. De ambities gaan breder dan ‘beter doen wat we al doen’. Er komen heel wat hr-aspecten bij kijken: cultuur, talent, hoe met elkaar omgaan en hoe van elk team een sterker team maken, bovenaan te beginnen.

“Chris zocht een sterke figuur om in een typisch ingenieursbedrijf ook de zachtere kanten te bespelen. Iedereen is het erover eens dat Elia veel potentieel heeft, maar dat we dat alleen kunnen laten renderen als we die verandering durven door te voeren. Door vooruit te lopen, in plaats van te volgen.”

Ziet u zichzelf als rechterhand van CEO Chris Peeters?

MICHIELS. “Ik sta zeer dicht bij hem, om verschillende redenen. Hij komt van McKinsey en Schlumberger en kwam terecht in een club waarin iedereen elkaar meestal al kende vanuit de periode dat Elia nog bij Electrabel zat. Rationeel, strategisch en visionair is hij zeer sterk, maar hij is net als ik een externe nieuwkomer. Dat schept een band. We houden elkaar scherp.

“Bovendien staat hij open voor en verwacht hij duidelijke feedback (zie kader ‘In de agenda van het directiecomité gesnoeid’). Dat zorgt voor een goede wisselwerking. Voor het menselijke aspect zijn we een tandem: hij vraagt me soms hoe hij iets moet aanpakken, hoe we bepaalde gedragingen zullen bijsturen.”

Wat zijn de uitdagingen in het transformatieproces van Elia?

MICHIELS. “Toen ik hier aankwam, werd van alles gedaan in hr, maar toch draaide het niet. de humanresourcesafdeling was goed uitgebouwd, maar werd nog te veel als een ondersteunende dienst gezien. De directie besliste en hr voerde dat zo goed mogelijk uit. Dan speelt hr zijn rol niet goed, vind ik. Een eigen hr-directie houdt in dat ze zélf stuurt, een visie ontwikkelt en die naar iedereen uitdraagt, inclusief de collega’s en de baas.

“Ten tweede was er al veel rotatie geweest in hr. Dat hing voor een stuk samen met het feit dat hier in vijf jaar vier CEO’s zijn geweest: Daniel Dobbeni, Jacques Vandermeiren, François Cornélis ad interim en nu Chris. Dat laat sporen na. Mensen vertrokken en werden ofwel niet, ofwel door externen vervangen. Daardoor kreeg je een zeer incoherent geheel. De rekrutering was bijna volledig uitbesteed aan interne freelancers. Maar dat werkt niet. Dit is een kennisbedrijf. Dan heb je een ploeg nodig die weet waarmee wij bezig zijn en welke profielen we zoeken. In een team van dertig waren er tien externen. Zo kun je geen krachtdadig beleid voeren.

“Ten derde heb ik van in het begin gezegd dat hr de interne architect van de transformatie moet zijn, en niet de aannemer die gewoon uitvoert. Voor veel mensen was dat nieuw.”

U hebt zowat de helft van de mensen een andere positie gegeven of vervangen.

MICHIELS. “Kerntaken moet je niet uitbesteden. Je moet mensen binnenhalen met de juiste attitude en achtergrond, om een beter team samen te stellen. Er was een tendens om in de sector te rekruteren. Voor de hr-zakenpartners keken we naar consultantprofielen van Accenture, of naar iemand van Proximus die daar de verandering al heeft meegemaakt.

“Hr vind ik te belangrijk om enkel aan mensen van hr over te laten. Daarom draaien twee mensen uit een andere afdeling hier een tijd mee. Voor hen is dat leerzaam, want ze leren het bedrijf in al zijn facetten kennen.

“Dat alles heeft gezorgd voor een positieve dynamiek in het team. Je ziet mensen groeien. Waar ze vroeger bang waren buiten hun speeltuin te komen, krijg ik nu klachten over wat mijn mensen durven te zeggen op vergaderingen. Maar het is goed dat ze anderen uitdagen, weliswaar met respect voor de cultuur. Hier zijn er mensen die begonnen zijn toen ze van de universiteit kwamen en 42 jaar later op pensioen gaan. Dat geeft een bepaalde dynamiek, waar je niet met een grove borstel doorgaat.”

In welke mate verschilt uw functie hier van die bij uw vorige werkgevers ICI-Huntsman en Esko?

MICHIELS. “Ik zie heel veel gelijkenissen met de chemiesector. Het zijn beide mature industrieën, met een hele geschiedenis, met investeringen die je moet plannen en uitvoeren, en waar veiligheid van groot belang is.

“Het is wel de eerste keer dat ik het eindgezag heb in mijn functie. In multinationals is er altijd nog een vicepresident die je soms oplossingen levert die niet altijd optimaal zijn voor wat jij doet. Hier heb ik de vrijheid om een eigen visie te ontwikkelen en die te vertalen naar de collega’s en de raad van bestuur, zodat je iets kunt opbouwen. Dat is zeer verfrissend.

“Anderzijds heb ik 23 jaar gewerkt in een structuur waarin je eerst naar het hoofdkwartier belde voor oplossingen. Hier moet je het helemaal zelf doen. Mijn indruk is dat ze hier meermaals op de trein van een trend zijn gesprongen, waardoor je op de duur een Vlaamse koterij krijgt: je doet alles, maar niets hangt samen. Of je blijft dingen doen die allang niet meer relevant zijn.”

Zijn er trends die u wel volgt?

MICHIELS. “Nooit om de trend op zich, want alles is contextueel. Nu heeft iedereen de mond vol van de millennials, terwijl je in dit bedrijf vier generaties onder één dak hebt.

“Wel merk ik dat hr enorm individualiseert. Mensen verwachten een persoonlijke aanpak, terwijl dit een sector is die bulkt van de collectieve voordelen. Je moét een bedrijfswagen nemen, want je hebt daar recht op. Zelfs als je in Brussel woont en dat eigenlijk niet wil. Maar mensen pikken het niet meer dat je beslissingen uit traditie neemt. Ze willen thuis werken, flexibele werkuren,… De uitdaging is oplossingen te vinden om de onderlinge communicatie toch nog vlot te laten verlopen.

“Maar het heeft geen enkele zin tegen die trends in te gaan. Een jonge ingenieur wil liever voor een dynamisch offshorebedrijf werken, dan voor een bedrijf met een goed pensioenplan. Om te blijven doen wat we doen en verder te gaan, is een aanpak nodig die die verschillende profielen aantrekt.”

Hoe gaat u om met die veelheid van profielen: technici, juristen, …?

MICHIELS. “Onze missie is niet alles hetzelfde te maken, maar juist iedereen te leren omgaan met diversiteit in het bedrijf. Een ingenieur keek vroeger misschien neer op iemand in een functionele job, want ‘hij was de corebusiness’. Die tijd is gedaan.

“Competenties waren in het verleden vooral van technische aard. Nu zijn ook leiderschap en omgaan met mensen belangrijk. Wij geloven enorm in rotatie. Een derde van de vacatures wordt intern ingevuld. Het is goed dat de mensen zin krijgen iets anders te doen.”

Hoe is de relatie met de vakbonden?

MICHIELS. “Nu goed. Toen ik begon echt niet. Daar waren een aantal redenen voor. Er zijn in deze sector sterke vakbonden, maar door de managementwissels was het vertrouwen zoek. De vakbonden kregen inconsistente boodschappen, weinig transparantie,… Voeg daarbij reorganisaties bij andere bedrijven in de sector, meer werken met freelancers, enzovoort, en daartegenover veel verworven rechten in collectieve cao’s.

Voelt u de krapte op de arbeidsmarkt?

MICHIELS. “Ja. We hebben geen enorm probleem, want er is hier een zeer laag verloop: 3 tot 4 procent per jaar. In IT bijvoorbeeld is het vechten om dat onder 7,5 procent te houden voor kaderleden. Soms stappen mensen op omdat ze hun draai niet vinden, of omdat wij niet goed genoeg de mogelijkheden in deze grote organisatie hebben geschetst.

“Maar de profielen die we zoeken, vind je niet zomaar. Sterkstroomingenieurs studeren niet met duizenden tegelijk af en er is veel concurrentie, niet alleen van sectorgenoten, maar ook van bijvoorbeeld de telecomsector. Zowel voor mensen die graag studies uitvoeren, maar nog meer voor mensen die kabels leggen en installaties onderhouden. Dat soort hands-on werk werd in het verleden te vaak gedevalueerd. Daarmee hebben we ons als maatschappij enorm in de voet geschoten.

“Daarnaast merken we dat ons imago niet in lijn is met het bedrijf dat we al zijn, en zeker niet met het bedrijf dat we willen worden. Je trekt mensen aan uit de semi-overheidssector. Daar is niets mis mee, maar we willen vooral competitief zijn met de grote engineeringbedrijven. Daarom hebben we sterk geïnvesteerd in ons merk. Wie zijn wij, wat doen we? Ik had zelf ook vooroordelen voor ik hier begon, dat het hier een stoffige administratie zou zijn met zestig dagen betaald verlof. Terwijl we meer problemen hebben met mensen die te veel werken dan met mensen die de kantjes ervan af lopen.”

Zijn burn-outs een probleem?

MICHIELS. “Ja. Mensen zijn terecht zeer trots op wat ze doen en zijn zeer perfectionistisch ingesteld. Onze installaties en ons netwerk worden afgerekend op hun betrouwbaarheid. Als je de lat zo hoog legt, is de verleiding groot dat ook voor jezelf te doen. We werken daaraan. We willen zeker niet minder efficiënt worden, maar dat onderwerp moet wel bespreekbaar zijn.

“Al werken de meesten hier erg graag. In veertien jaar is de tevredenheid gestegen van 70 naar ver in de 80 en soms zelfs 90 procent. Onze mensen zijn zeer betrokken. Chris Peeters straalt uit waar we naartoe willen: we moeten niet de grootste zijn, maar wel de meest toonaangevende. We doen niet aan politiek, maar we kunnen wel invloed uitoefenen op het beleid en de publieke opinie. We hebben een plicht de discussie rond bijvoorbeeld windenergie aan te zwengelen.”