Hoe doorstaan agrocoöperaties de coronastorm?

Tijdens de coronacrisis doen de supermarkten het goed, in tegenstelling tot de land- en tuinbouwers. Maar hoe zit het met de agrocoöperaties? Doorstaat hun model de storm? “De overlevingsgraad van coöperatieve ondernemingen is hoger dan die van vergelijkbare niet-coöperatieve ondernemingen”, stelt Hannes Hollebecq van Cera.

De coöperaties voelen de coronacrisis, maar er zijn grote onderlinge verschillen. Dat blijkt uit cijfers van Cera, een coöperatieve vennootschap die coöperaties uit verschillende sectoren informeert en adviseert. “Voor coöperaties in sommige delen van de retail en de zakelijkedienstverlening bracht de crisis een groei van 20 procent, maar voor coöperaties in de horeca of het autodelen was er een verlies van 80 procent”, zegt Hannes Hollebecq, adviseur coöperatief ondernemen bij Cera. In de land- en tuinbouwsector steeg de omzet van de supermarktketens, terwijl de land- en tuinbouwers het niet bijzonder goed deden. “De sector kon blijven functioneren, maar uit een bevraging van de Boerenbond blijkt dat er een gemiddeld omzetverlies van 25 procent is. We zien ook grote verschillen tussen de agrocoöperaties, gezamenlijke ondernemingen met land- en tuinbouwers als aandeelhouders.”

Voor de groente- en fruitveilingen is het beeld veeleer positief. Zeker in de hamsterperiode groeide de omzet met zowat een vijfde, laat Cera weten. “Dat is wellicht een tijdelijk effect, maar de coöperaties hebben intussen hun logistieke problemen opgelost en alternatieve Europese afzetmarkten gezocht. Ook initiatieven voor de korte keten, vaak kleinere coöperaties, deden het goed.”

Minder goed verging het de melkveesector. Op de internationale markt daalden de melkprijzen. De impact was het meest zichtbaar bij Milcobel, waar op de algemene vergadering van midden juni de voorzitter en de ondervoorzitter werden weggestemd. “Milcobel heeft het moeilijk”, zegt Hannes Hollebecq. “Maar tijdens de crisis bood de coöperatie haar leden wel duidelijk voordelen, zoals een gegarandeerde ophaling en verwerking.”

Existentiële crisis

De crisis komt voor de land- en tuinbouwcoöperaties boven op andere uitdagingen zoals de stijgende druk op de marges en het veranderende consumptiegedrag van de afgelopen jaren. Bovendien staat de essentie van het coöperatieve systeem onder druk: de onderlinge solidariteit tussen de vennoten om sterker te staan in de markt. Hoe diverser de coöperatie is, hoe meer het een uitdaging wordt aan te tonen dat ze handelt in het beste belang van alle leden.

“Het is zaak die diversiteit doordacht te organiseren”, zegt Hannes Hollebecq. “Dat vergt een intense dialoog tussen de coöperatie en haar leden-producenten, zodat die laatsten de strategie van hun bedrijf in lijn kunnen brengen met het geheel. Dat geeft de leden duidelijkheid en perspectief voor hun investeringen en bedrijfsvoering.”

Dat klinkt logisch, maar de uitdaging is niet gering. De keuzes die tijdens een crisis op korte termijn moeten worden gemaakt, moeten ook naar de lange termijn worden vertaald. Scherpe strategische keuzes maken is bovendien moeilijker als die keuzes elke vennoot in de coöperatie ten goede moeten komen. Dat kan bij de coöperaties een existentiële crisis veroorzaken, stelt Bram Desmet, adjunct-professor operations and supplychainmanagement aan de Vlerick Business School. “De ledendiversiteit en de solidariteit zijn goede bouwstenen, maar kunnen ertoe leiden dat de land- en tuinbouwcoöperaties vast komen te zitten tussen de grote strategische basiskeuzes.”

“Coöperaties moeten durven kiezen”, gaat hij verder. “Ga je voor de beste prijs via operationele excellentie? Of blink je uit in het lanceren van nieuwe producten? Of werk je aan een totaaloplossing op de maat van de klant? Als je goed wilt doen voor alle leden, bestaat de kans dat je als coöperatie geen heldere keuze kunt maken.”

Dat een uitgesproken keuze kan lonen, bewijst de groente- en fruitveiling van Coöperatie Hoogstraten. Ze focust op drie producten: aardbeien, tomaten en paprika’s. “In die producten willen we de marktleider zijn of worden”, zegt Gaston Opdekamp, de directeur van Coöperatie Hoogstraten. “Dankzij die focus kunnen we in de diepte werken. Wij praten veel met klanten over wat we voor hen kunnen betekenen. Dan kom je heel dicht bij het creëren van een totaaloplossing op de maat van de klant. Bovendien willen onze telers tot de grootste van het land behoren. Ook dat helpt ons vooruit.”

Dankzij die strategische focus is de organisatie al enkele jaren financieel gezond. De coöperatie sloot 2019 af met een omzet van nagenoeg 242 miljoen euro, of bijna 10 procent meer dan het vorige recordjaar 2017. Ook in volume was er in 2019 een record met 153,5 miljoen kilo. “De combinatie van een smal productaanbod en grote volumes maakt dat we de kosten kunnen beperken”, verklaart Opdekamp. Maar maakt dat de werking ook niet heel kwetsbaar? Bij een slecht jaar in aardbeien of tomaten heeft de veiling weinig andere opties. “Dat klopt”, zegt Opdekamp. “Tomaten zijn goed voor 35 procent van onze omzet, aardbeien voor 45 procent. Als beide crashen in hetzelfde jaar, hebben we een beduidend minder jaar. Maar je moet een teelt bekijken over een periode van vijf jaar, en dan zie je dat je met tomaten en aardbeien je boterham kunt verdienen.”

Ontstaan uit miserie

Hoe pakt een agrarische coöperatie met veel meer leden en veel meer teelten de zaken aan? REO Veiling in Roeselare verkoopt meer dan zeventig soorten groenten en fruit. Bovendien heeft ze met ongeveer duizend producenten veel meer leden dan Coöperatie Hoogstraten, die rekening moet houden met een paar honderd leden-producenten. Hoe kun je dan nog goed doen voor iedereen?

REO Veiling bedacht haar antwoord daarop tijdens een crisismoment. Toen in het midden van de jaren negentig de tomatenteelt in zwaar weer verkeerde, koos de coöperatie voor een strategie rond productleiderschap. “Ons keurmerk Tomabel is uit miserie ontstaan”, vertelt directeur Paul Demyttenaere. “In de coöperatie groeide de overtuiging dat het bestaande model de problemen niet zou oplossen. Daarom kozen we voor een nieuwe dynamiek, met respect voor de moedercoöperatie.”

Een twintigtal producenten verenigde zich in het kwaliteitsmerk Tomabel, een vzw met een eigen lastenboek die nauw samenwerkt met REO Veiling. De deelnemers bleven coöperant. “Alle leden van REO Veiling kregen de kans mee te doen”, zegt Demyttenaere. “Dat is heel belangrijk in een coöperatie. Solidariteit in een coöperatie betekent niet dat iedereen gelijk is, wel dat iedereen gelijke kansen krijgt.”

Gaandeweg werd die aanpak bepalend voor de werking van REO Veiling. De voorbije jaren kreeg Tomabel navolging met het keurmerk Fine Fleur, dat focust op authentieke teelt en hoogwaardige kwaliteit. Samen zijn die twee merken goed voor 30 procent van de omzet van de coöperatie. REO Veiling boekte in 2019 een recordomzet van 208 miljoen euro.

De aanpak van REO Veiling houdt ook een risico in. Hoe voorkom je dat je met een gedifferentieerd merkbeleid de coöperatie finaal opdeelt en uitholt? “Je merk moet duidelijk zijn”, zegt Demyttenaere. “Tomabel staat voor topkwaliteit vanuit een sterk productie-apparaat, dat producten tegen heel competitieve condities op de markt brengt. Niet alle telers en producten passen daarin. Door het zo aan te pakken laat je de logheid van de grote coöperatie achter je, maar lift je wel mee op de marktkracht van de moedercoöperatie.”

Diversiteit organiseren

De zuivelcoöperatie Milcobel haalde in 2018 een winst van 2,3 miljoen euro uit 1,3 miljard euro omzet. Haar internationaal opererende concurrent FrieslandCampina genereerde dat jaar 203 miljoen euro winst uit 11,6 miljard euro omzet. Maar mogen we die cijfers wel zomaar naast elkaar leggen? “Voor een zuivelcoöperatie is winst geen goede graadmeter”, zegt Hannes Hollebecq. “De meerwaarde vloeit voor een groot stuk weg via de melkprijs. Veel hangt bovendien af van de toekomstplannen, de geplande investeringen, de afschrijvingen enzovoort.”

Dat Milcobel een omzet boven 1 miljard euro draait, geeft aan waarin de organisatorische uitdaging gelegen is. Hoe moeilijk is het een intense dialoog op te zetten met 2600 leden-producenten die in hun dagelijkse werking minder te maken hebben met de concurrentielogica van actoren met een dergelijke schaal?

Bij Milcobel belandt elk strategisch plan van de raad van bestuur en het management in de vergadering van een veertigkoppige coöperatieraad. Na een positief advies start een klankbordronde langs de besturen van de negen ledenkringen, en uit dat contact volgt een lijst met pro’s en contra’s. Daarmee kan de coöperatieraad zijn advies voor de raad van bestuur bevestigen. “Tijdens die gespreksronde ontmoeten we tot 270 melkveehouders, of 10 procent van onze leden”, vertelt Eddy Leloup, directeur coöperatiezaken bij Milcobel.

Milcobel is dus een democratie in het klein, die ook weer vertrekt vanuit solidariteit. “De basisregel is dat elk deelinitiatief, bijvoorbeeld de aparte ophaalrondes voor specifieke types melk, de gemeenschap ten goede moet komen. Wie deelneemt aan zo’n initiatief, krijgt een bonus, om de meerkosten van de deelname te vergoeden”, vertelt Leloup.

De spelregels bij Milcobel zijn duidelijk, maar helpen ze ook de melkprijs op te drijven? Dat is niet vanzelfsprekend. Eind vorig jaar berichtte Landbouwleven over kritiek op de interne democratie in de coöperatie en besloot Milcobel afscheid te nemen van zijn CEO, Peter Koopmans. De onrust over de aanhoudend lage melkprijs bleef echter aanhouden bij de zuivelcoöperatie. In juni werden voorzitter Dirk Ryckaert en ondervoorzitter Kris D’haemer tijdens de algemene vergadering niet herverkozen.

Om de prijzen op te drijven, mikt Milcobel onder meer op producten met een hogere toegevoegde waarde. “Zo lanceerden we na vorige strategische oefeningen bijvoorbeeld Powder Plus, een melkpoeder met een hogere kwaliteit dat kan dienen als ingrediënt voor babyvoeding”, geeft Eddy Leloup als voorbeeld.

Kracht

Ondanks al die uitdagingen evolueren de omzetcijfers van de coöperaties tijdens de coronacrisis zoals die van andere soortgelijke ondernemingen, besluit Hannes Hollebecq. “De meeste coöperaties zijn graag financieel onafhankelijk en kunnen daardoor even teren op hun eigen vermogen. Maar hun kracht blijkt toch vooral uit de samenwerking en de solidariteit. Het idee dat je niet alleen door de crisis moet, mag je niet onderschatten. Als groep geniet je schaalvoordelen, terwijl het delen van kennis en creativiteit tussen de vennoten kan helpen om innovatieve crisisideeën op te zetten. Het is volgens ons geen toeval dat de overlevingsgraad van coöperatieve ondernemingen hoger is dan die van vergelijkbare niet-coöperatieve ondernemingen.”