Hoe de grootbank een dienstenplatform wordt

KBC zendt voetbal uit via zijn mobiele app, Belfius sluit een strategische alliantie met Proximus. De grootbanken willen dienstenplatformen worden, in de hoop meer klanten te bereiken en inkomsten te halen uit andere diensten dan bancaire. Of daar ook geld mee te verdienen valt, is andere koek.

“Geachte heer, hierbij een stuk van de mail die ik naar mijn relatiebeheerder bij KBC gestuurd heb: ‘Ik hoop dat ik in de toekomst nog naar u mag komen en niet naar Kate wordt gestuurd.'” Het is een van de mailtjes die in onze mailbox binnenliepen, nadat KBC eind juni had bekendgemaakt dat de klanten binnenkort een beroep kunnen doen op een digitale stemassistente die wordt aangestuurd door artificiële intelligentie. Kate belichaamt de digitale versnelling die KBC wil plaatsen. Ze zal klanten door de bestaande en de nieuwe diensten gidsen. Voetbalclipjes op de mobiele app maken deel uit van het pakket van nieuwe diensten, weten we sinds vorig weekend (zie kader onderaan Voetbal exclusief op KBC Mobile). Tussendoor kondigde de bank aan dat er dit jaar nog eens 54 bemande kantoren in Vlaanderen en Brussel dichtgaan, of één op de zeven.

Waar zijn de banken mee bezig dat ze liever tientallen miljoenen in een virtuele assistente en in voetbalrechten investeren dan in klantennabijheid? “We zitten in een nieuwe fase van de digitale transformatie”, zegt Bjorn Cumps, hoogleraar financiële innovatie aan de Vlerick Business School.

Niet-bancaire diensten

“De voorbije jaren lag de focus van de banken op het digitaal aanbieden van hun bank- en verzekeringsproducten op hun eigen app, die ze aanvullen met nieuwe diensten zoals de verkoop van tickets voor het openbaar vervoer”, verduidelijkt Cumps. “Maar daarvoor verandert een klant niet van bank. Na verloop van tijd blijkt de app van de ene bank niet veel te verschillen van de andere.”

Daarom gaan de banken steeds verder in hun aanbod niet-bancaire diensten. Op de KBC-app kunt u sinds kort ook bioscooptickets bij Kinepolis kopen. Nog beter is als een bank iets exclusiefs kan aanbieden. Dat vond KBC in de aankoop van een stukje van de voetbalrechten. Ook niet-KBC klanten zullen, tegen een kleine vergoeding, de beelden kunnen bekijken.

“Het gaat erom zo veel mogelijk potentiële klanten te bereiken”, zegt Stefan Dierckx, de CEO van Projective, een consultant voor bankprojecten. “De lage rente drukt de rente-inkomsten en dus moeten de banken op zoek naar andere inkomsten. In eerste instantie betekent dat het aanbod uitbreiden met niet-bancaire producten. De volgende stap is samenwerken met niet-bancaire spelers, zodat je ook hún klanten kunt aanspreken.”

Cumps: “De banken bekijken hoe ze hun producten en diensten langs niet-financiële kanalen kunnen verspreiden. En dan kom je terecht bij bedrijfsconcepten zoals dienstenplatformen en ecosystemen, waar een kruisbestuiving plaatsvindt tussen bedrijven met verschillende of complementaire producten en diensten. Men probeert eigenlijk een portfolio van samenwerkingsmodellen te bouwen, rond bepaalde thema’s (zoals wonen en mobiliteit) en met partners.”

Samenwerking Belfius-Proximus

Een goed voorbeeld is de samenwerking die Belfius en Proximus aankondigden. “Belfius bereikt via Proximus veel meer potentiële klanten dan enkel via zijn eigen kanalen”, zegt Dierckx. “Proximus kan op zijn beurt klanten werven bij het Belfius-cliënteel. Maar de belangrijkste winst voor Proximus is gelegen in de hogere retentie van bestaande klanten. Klanten die zowel telecom- als bankdiensten afnemen, zullen minder snel van leverancier veranderen.”

In eerste instantie zal Belfius een nieuwe mobiele bank bouwen voor Proximus, terwijl de Belfius-klanten genieten van exclusieve telecom- en databundels. “Op het eerste gezicht is dat een beetje eigenaardig: Belfius creëert ten behoeve van Proximus een concurrent voor zichzelf”, merkt Cumps op. “Maar het kan een manier zijn om zich te ontwikkelen tot een aanbieder van banksoftware aan derden ( banking as a service).”

Kortom: Belfius wordt deeltijds een software- en IT-bedrijf. “De bank van de toekomst is als een grote doos legoblokken”, verduidelijkt Cumps. “Elke blok staat voor een bepaalde competentie of expertise. Door een aantal competenties, bijvoorbeeld in IT, te combineren, kunnen banken nieuwe activiteiten ontwikkelen die nieuwe inkomsten opleveren. Daardoor worden ze minder afhankelijk van hun puur bancaire business”.

Wat de alliantie met Proximus volgens Dierckx aantoont, is dat de mentaliteit bij banken zoals Belfius verandert: “Veel banken beschouwen hun app als heilig. Ze willen tot elke prijs het contact met de eindklant in handen houden. Maar dan beperk je je aanbod tot die gebruikers en kun je niet snel breder gaan. Belfius toont dat het bereid is dat rechtstreekse contact op te geven. Het nieuwe platform zal op Belfius-bankdiensten draaien, maar die verhuizen naar de achtergrond.”

Dat is een doorbraak, meent Stefan Dierckx: “De toekomst ligt bij platformen en ecosystemen die een rechtstreeks kanaal bieden naar een grote groep eindklanten. Bankdiensten zullen daarin geïntegreerd worden, vanuit hun faciliterende functie en op de achtergrond. Niet de bankdienst zal centraal staan, maar de totale service aan de eindklant.”

En dan ontstaan er voor de banken veel mogelijkheden voor samenwerkingen: autodealers die bij de aankoop een krediet aanbieden, kredietfaciliteiten op grote aankopen bij e-commercespelers, de financiering van zonnepanelen in samenwerking met energieleveranciers, de integratie van bancaire diensten op platformen voor boekhouders (zie de samenwerking van KBC met Bright Analytics) of woonkredieten verkopen via vastgoedwebsites (zie de participatie van Belfius in Immovlan).

CKV wil op zo veel mogelijk platformen

Rudi Deruytter, de CEO van CKV uit Waregem, de kleinste bank van het land, is een grote aanhanger van de deel- en platformgedachte. De bank haalt een deel van haar deposito’s in Duitsland op, via onlineplatformen voor spaarders zoals raisin.com en zinspilot.de. Die bieden hun klanten een keuze uit hoogrentende spaarrekeningen bij verschillende Europese banken.

“Het platform neemt de marketing en de communicatie volledig voor zijn rekening”, legt Deruytter uit. “Zij identificeren de klant en houden het aanbod en de kredietwaardigheid van de banken tegen het licht. Ze zijn sterk in data-analyse, weten hoe ze hun gebruikers kunnen bereiken en zorgen voor beleving rond de website. Ik hoop op termijn ook met ons kredietaanbod de weg te vinden naar zulke platformen.”

CKV heeft een ongewoon businessmodel. De bank is gespecialiseerd in kredietverstrekking aan particulieren en ondernemers met tijdelijke financiële problemen: “Mensen met bezittingen, maar die door omstandigheden – meestal ziekte, werkloosheid of een echtscheiding – geconfronteerd worden met liquiditeitstekorten. Zij kunnen bij ons terecht op kritische momenten. Door het hogere risico zijn de kredieten bij CKV duurder dan bij een andere bank, daar zijn we heel transparant over. Maar doorgaans geven die andere banken niet thuis.”

“Eigenlijk wil ik CKV op zo veel mogelijk digitale platformen in de markt zetten als de Belgische marktleider in probleemkredieten”, zegt Deruytter. “Als iemand in financiële moeilijkheden zit, moet hij aan CKV denken. Ik geloof heel sterk in deelplatformen en de co-creatie die ermee gepaard gaat. Bedrijven die samenwerken ten dienste van de klant, daar ligt volgens mij de toekomst. De technologie maakt dat mogelijk.”

Grootbanken willen dominant zijn

Deruytter wil dat CKV met elk platform kan praten om er zijn diensten in te passen. Die houding staat in schril contrast met die van bepaalde grote banken. Wie Ralph Hamers, de oud-CEO van ING, of Johan Thijs, de topman van KBC, beluistert, begrijpt dat zij voor hun bank een hoofdrol in de platformeconomie ambiëren. Thijs praatte tijdens een recente strategische update vooral over hoe goed Amazon en Alibaba wel zijn. Die grootschalige consumentenplatformen gelden als rolmodellen. Met de aankoop van de voetbalrechten toont KBC andermaal dat de bank in het centrum van het ecosysteem wil staan: de KBC-app als kern van een diensten- en entertainmentplatform.

“Grootbanken maken de fout zelf het eerstelijnsplatform naar de klant te willen zijn. Maar KBC zal nooit Amazon of WeChat zijn. Het lijkt me verstandiger aansluiting te zoeken, al dan niet selectief, bij partners met een bredere klantenbasis en meer schaalgrootte”, vindt Deruytter.

“Elke grootbank wil haar eigen platform en wil dat haar platform dominant is”, zegt Bjorn Cumps. “Dat is een kortetermijnreflex die de samenwerking in een ecosysteem kan bemoeilijken. Als je te dominant bent en je partners platdrukt, werkt zo’n samenwerking niet. Je mag niet te snel te veel geld willen pakken.”

“Banken willen techbedrijven zijn, maar ze hebben niet de cultuur van techbedrijven”, waarschuwt Cumps. “Onze bankiers spiegelen zich nogal gemakkelijk aan Amazon en Alibaba. Die bedrijven hebben bewezen dat ze een langetermijnvisie en veel geduld hebben. Bij banken moeten projecten nog altijd snel renderen. Heel snel nieuwe inkomsten genereren is evenwel niet de logica van een ecosysteem, waar samenwerking belangrijk is en inkomsten verdeeld moeten worden.”

Experimenteren

Rest de vraag of er in de nieuwe platformaanpak ook een verdienmodel voor de banken zit. “Alles zal afhangen van de reactie van de klanten”, denkt Dierckx. “Er is onmiskenbaar meer gebruiksgemak. Als je op één internetplatform een woning kunt zoeken en kopen, en meteen een goed woonkrediet krijgt aangeboden, zal een consument dat weten te waarderen. Maar ik weet niet of elke particuliere klant daarin zal meegaan.”

Verwacht een klant van KBC dat zijn bank voetbalmatchen uitzendt? “Veel van wat er zich vandaag in de banksector afspeelt, gebeurt niet op verzoek van de klant of omdat de klant erop zit te wachten”, glimlacht Cumps. “De strategie wordt gedreven door de snelle technologische evolutie, de toenemende concurrentie van buiten de financiële sector en internationale trends in bedrijfsvoering. De kans is groot dat de eindklant zich in eerste instantie een weg moet zoeken in een wirwar van platformen en ecosystemen. De banken willen uit hun sector breken, maar dat willen bedrijven in andere sectoren ook.”

Of in die strategie een toekomstig verdienmodel voor de banken ligt, is nog onduidelijk, zegt Cumps: “Momenteel is het vooral experimenteren en leren. De transformatie is ingezet, maar het is nog zoekende hoe daar geld mee te verdienen valt. Ik denk dat de CEO’s van Belfius en Proximus op dit moment ook niet echt weten waar hun samenwerking zal uitmonden.”

“Het is de vlucht vooruit”, vindt Dierckx. “Als wij het niet doen, zullen neobanken als N26 of Revolut het wel doen, is de redenering. De investering in mobiele kanalen konden de banken nog motiveren omdat het hen aanzienlijke besparingen opleverde. De komende jaren moeten ze echter blijven investeren in zowel hun eigen platform als in het samenwerken met partners, zonder dat dit zal leiden tot kostenverminderingen. Vandaar dat noodgedwongen wordt ingezet op nieuwe inkomsten, via nieuwe diensten, meer betalende diensten en de verbreding van de klantenbasis.”

“Een bankier van vlees en bloed die persoonlijk advies geeft, zal een luxeproduct worden en enkel nog voor de happy few beschikbaar zijn”, voorspelt Deruytter. “Alle andere klanten van grootbanken zullen worden bediend via algoritmes en een gestandaardiseerd aanbod. ( Ironisch) De digitale assistente zal al uw vragen beantwoorden. Voor kleine nichespelers als CKV hoeft dat echter geen nadeel te zijn. Voor maatwerk zal er altijd een markt zijn.”