Herman Van de Velde over de toekomst van het lingeriebedrijf: ‘Ik verslijt die CEO’s niet’

Het beeld dat de beursgenoteerde lingerieproducent Van de Velde zijn CEO’s serieel verbrandt, wil pater familias Herman Van de Velde voorgoed corrigeren. “Wij zijn voorzichtige ondernemers”, klinkt het in een exclusief interview.

Een oerdegelijk familiebedrijf dat steeds sneller afscheid neemt van zijn CEO’s. Dat beeld is ontstaan van Van de Velde na het vertrek van topman Peter Corijn, amper zeven maanden na zijn aanstelling. Corijn was de opvolger van Marleen Vaesen, die zelf noodgedwongen Erwin Van Laethem moest vervangen. Van Laethem was binnengehaald na het vertrek van Ignace Van Doorselaere. In een notendop: Verlinde is de vijfde CEO in zes jaar voor Van de Velde, de groep die in 1919 door het echtpaar Margaretha en Achiel Van de Velde werd opgericht en steunt op de merken Marie Jo, PrimaDonna en Andres Sarda. Voor een keer wil voorzitter en familiaal boegbeeld Herman Van de Velde, die zelf lang CEO is geweest in tandem met Van Doorselaere, dieper ingaan op al die wissels en de toekomst van het bedrijf.

U verslijt sneller uw CEO’s dan uw bh’s, luidt de boutade.

HERMAN VAN DE VELDE. (schatert) “Daar is wel iets van aan… Ik heb geen probleem met die uitspraak. Het gaat over perceptie, want ik verslijt die CEO’s niet. In het geval van Peter Corijn is het de perceptie dat ik daar van bovenaf over beslis, omdat het niet goed gaat. Ik ben uiteraard wel de voorzitter, en moet die beslissing nemen, maar in dit geval is van onderuit druk ontstaan. Er was geen verbondenheid van de CEO met onze mensen. De vonk sloeg niet over.”

Maar het is al vaker misgelopen.

VAN DE VELDE. “Ik heb dit bedrijf twintig jaar samen met mijn broer Karel en mijn neef Lucas Laureys geleid, en dat werkte heel goed. Dan was er Ignace van Doorselaere. Ignace is zelf weggegaan. Men vergeet dat. Dat was ook in goede verstandhouding. Achteraf heb ik een interview gegeven en een uitspraak gedaan over hem… Ignace vond dat heel erg en heeft daar fel op gereageerd. Dat is dan breed uitgesmeerd in de pers. Dat was niet mooi. Maar nu heb ik met Ignace een heel goede relatie. In een familiebedrijf is er altijd wel emotionaliteit, een zekere spanning. Ignace weet dat. Dat is niet typisch voor Van de Velde, maar typisch voor familiebedrijven. Ik denk dat wij daar zelfs redelijk goed mee omgaan.”

Twee hanen op een erf beginnen uiteindelijk te bekvechten?

VAN DE VELDE. “Neen, dat was het niet. Ik ben geen haantje, echt niet. We hebben altijd elkaars verantwoordelijkheden gerespecteerd. Die waren ook heel goed afgebakend. Ignace heeft wel een andere stijl dan ik. Een directeur zei me eens: ‘Herman, let op dat er geen twee culturen ontstaan in het bedrijf.’ Dat was wel een beetje bezig. De cultuur van Ignace verschilt van de mijne. De zijne is iets harder.”

Erwin Van Laethem volgde hem op.

VAN DE VELDE. “We wilden een nieuwe wind laten waaien in het bedrijf, en dachten dat we sneller konden gaan in de digitalisering. Erwin had goede ideeën, maar was in de uitvoering veel te agressief gestart met die digitalisering. Daarmee heeft hij onze klanten, de zelfstandige lingerieboetieks waarmee wij een ongelofelijk goede relatie hebben, op stang gejaagd. Toegegeven, dat is geen goede keuze geweest. Sorry. Ik trek daar ook lessen uit. Onze CEO mag niet meer uit een grote organisatie komen (Van Laethem werkte voor Essent en Shell, Corijn voor Procter & Gamble en Imperial Brands, nvdr). Dat werkt niet. Uiteindelijk zijn wij een grote kmo.”

Mag de CEO niet te veel op een piëdestal staan?

VAN DE VELDE. “In dit bedrijf niet. De CEO is hier primus inter pares. Ik vind bescheidenheid ongelofelijk belangrijk. Als je wilt samenwerken en collectief leiderschap uitvoeren, moet je bescheiden zijn en durven te aanvaarden dat anderen in bepaalde domeinen beter zijn dan jij. Die moet je het licht gunnen.”

Is het wantrouwen van de retailpartners intussen weggewerkt?

VAN DE VELDE. “Grotendeels wel, denk ik. De pandemie heeft daar ook wat in ons voordeel gespeeld. Iedereen zag de sterkte van het onlinekanaal in. De handelaar is meer overtuigd dat het de fysieke verkoop kan versterken.”

Van Laethem werd opgevolgd door Marleen Vaesen.

VAN DE VELDE. “Zij kwam uit onze raad van bestuur. Ik ken haar heel goed. Ze heeft dat schitterend gedaan. Ze heeft het bedrijf weer op de rails gezet. Maar ze gaf van in het begin aan dat het voor een beperkte periode zou zijn. Dan moet je een nieuwe CEO zoeken, en dat is altijd een beetje een compromis. Vroeger besliste je met één of twee mensen, nu met vijf of zes, en dan moet iedereen op dezelfde lijn staan.”

Van Doorselaere omschrijft u als een mensenkenner. Maar daar had uw intuïtie u in de steek gelaten?

VAN DE VELDE. “Ja. Ik ben lang verantwoordelijk geweest voor het personeelsbeleid. Ik heb veel mensen aangeworven, veel goede maar ook sommige verkeerde. Met de CEO is het dus twee keer fout gegaan. Ik moet opletten wat ik zeg, maar andere personen droegen mijn persoonlijke voorkeur. Als voorzitter moet je echter rekening houden met de mening van de anderen.”

Wilde u ditmaal snel ingrijpen, omdat u het met Van Laethem te ver had laten komen?

VAN DE VELDE. “Absoluut niet. Zakelijk heeft Peter Corijn niets verkeerd gedaan. Alleen zou ik belangrijke mensen verliezen, in wie ik ongelofelijk geloof, mensen voor de toekomst. Die zouden vertrekken. Zo erg was het.”

Had het anders kunnen zijn, als Van Doorselaere was gebleven?

VAN DE VELDE. (denkt na) “Dat weet ik niet. Erwin heeft ook wel iets wakker geschud in ons bedrijf. We moesten meer investeren in online, maar niet op die manier. Waarschijnlijk had Ignace dat ook gedaan, want hij is een zeer veelzijdige manager. Maar misschien was het ook tijd voor hem om iets anders te doen, en voor ons bedrijf misschien ook. Hij is hier per slot van rekening twaalf jaar CEO geweest. Ik denk dus dat het goed is dat we uit elkaar gegaan zijn. Al heeft hij hier echt mooie dingen gedaan. De aandelenkoers stond ook veel hoger (lacht).”

En nu is uw CFO Karel Verlinde de nieuwe CEO. Ad interim of permanent?

VAN DE VELDE. “Laat ons dat laatste hopen. Maar ik beslis daar niet alleen over. Dat is het werk voor de raad van bestuur. Hij is een heel fijne kerel. Hij wordt gedragen door het team. Hij is een teamplayer, wat zeer belangrijk is. Hij is niet de macho die de spots op zich gericht wil hebben. We zoeken niet meteen iemand anders. Laat ons over enkele maanden zien hoever we staan en wat hij er zelf van vindt.”

Maar hij is geen changemanager?

VAN DE VELDE. “Natuurlijk willen we groeien, maar we zijn ook een vrij conservatief bedrijf. We zijn voorzichtige ondernemers. De CEO moet respect hebben voor het erfgoed en onze strategie. Het speelveld is welomlijnd. Wij hebben gekozen voor lingerie in het premiumsegment. We doen geen bovenkleding en geen grote overnames. We willen ondernemerschap, met de nodige voorzichtigheid.”

De resultaten zijn heel goed, terwijl het aantal speciaalzaken daalt.

VAN DE VELDE. “Niet onze markt krimpt, wel het distributiekanaal waarin wij voornamelijk actief zijn, de zelfstandige boetiek. In een aantal landen toch. In België is dat niet echt het geval. Maar het is een van onze grootste uitdagingen.”

Jongere consumenten stappen toch minder gemakkelijk een lingerieboetiek binnen?

VAN DE VELDE. “We moeten in het oog houden dat we die jongere consument, de millennials (voornamelijk gevorderde twintigers en dertigers, nvdr), mee hebben. Dat heeft evenzeer te maken met de stijl van de collecties en de producten en de marketing als met het kanaal. Ik geloof niet dat jongeren specifiek minder in speciaalzaken komen dan twintig of dertig jaar geleden.”

Van de Velde is sinds 2007 actief in de Verenigde Staten. Van de oorspronkelijke zes winkels blijven er nog drie over. Waarom bent u daar nog actief?

VAN DE VELDE. “We hebben er al veel geld ingestoken en, toegegeven, ook veel geld verloren. Maar we willen die markt niet loslaten. We zien nog steeds potentieel. We gaan wel eerst nadenken over onze aanpak. De markt is veel meer verspreid dan in Europa, en de distributie zit anders in elkaar. De Amerikaanse consument is ook wat gevoeliger voor de prijs. We focussen dus eerst op West-Europa, vooral Duitsland, een groot land met veel koopkracht. België blijft uiteraard een heel belangrijke markt, net als Nederland, Denemarken en Zwitserland.”

Hoe staat het met de concurrentie?

VAN DE VELDE. “Die is redelijk versnipperd. Je hebt in die premiummarkt redelijk veel familiebedrijven. Zo heb je in Duitsland bijvoorbeeld Anita en Felina, en in Frankrijk Chantelle, Aubade en Simone Pérèle. Consolidatie zie ik niet snel gebeuren. Ik weet ook niet of wij de consoliderende partij willen zijn. We willen wel acquisities doen, maar niet van merken die gelijklopend zijn met de onze.”

Waar produceert Van de Velde?

VAN DE VELDE. “Dat is gelijk verdeeld tussen Tunesië en Azië. Vroeger was dat China en Thailand, nadien enkel China. Nu gaan we opnieuw meer richting Thailand. Die beslissing wordt mee genomen door onze Chinese partner Top Form, waarin wij aandeelhouder zijn. In Tunesië hebben we ons eigen bedrijf met 700 werknemers, dat we aan het uitbreiden zijn. Ik wil niet afhankelijk zijn van één vestiging. We kijken zelfs eerder naar een derde productiepoot, om het risico meer te spreiden. Dat kan Turkije zijn, of Marokko. Twee jaar geleden keken we ook naar Oekraïne. Uiteraard is dat geen optie meer.”

Kloppen kandidaat-overnemers hier soms aan de deur?

VAN DE VELDE. “Neen. Die deur houden wij ook dicht (lacht). We geven geen enkel signaal dat we open zouden staan voor zoiets. Er zijn wel de private-equityspelers die af en toe aan onze deur kloppen. Maar wij, de familie, willen de meerderheid behouden.”

Maar wat als een unieke overnamekans zich aandient, om een grote stap voorwaarts te zetten? Zou de familie bereid zijn te verwateren, om samen met private equity die kans te grijpen?

VAN DE VELDE. “Dan moet die eerst eens uitleggen hoe ze dat zou willen aanpakken. Maar, nogmaals, de familie wil niet verwateren. Zij heeft nu 57 à 58 procent.”

Wie is de familie?

VAN DE VELDE. “Ik heb vier dochters. Slechts een van hen, Lien, is actief in het bedrijf. Zij is de enige van de vierde generatie. Zij is nu verantwoordelijk voor O&O, maar heeft niet de ambitie CEO te worden. Ik heb twee zussen, die elk ook vier kinderen hebben. Greet was verantwoordelijk voor de planning en Liesbeth zit in het directiecomité. Zij is verantwoordelijk voor ontwerp. Aan de kant van Laureys heb je een tussengeneratie. De vierde generatie zit daar in leeftijd tussen mij en mijn kinderen. De twee dochters van Luc zitten al jaren in de raad van bestuur, maar hebben bij mijn weten nooit de ambitie gehad operationeel in het bedrijf te werken. Zij brengen wel ervaring mee uit de retail.”

Maar u bent de pater familias.

VAN DE VELDE. “Ik weet ook niet hoe dat komt. Uiteindelijk ben ik een kleine aandeelhouder. Maar iemand moet die rol spelen. Al komt daar een einde aan. Ik ben 68 en normaal stop ik op mijn 70ste.”

Vindt u het jammer dat een van uw kinderen niet naar de top wilde doorstoten?

VAN DE VELDE. “Dat is overdreven. Uiteraard zou het leuk zijn als ik had kunnen kiezen voor een van de eigen kinderen, of iemand van de familie. Mijn droomscenario was dat het mijn eigen dochter zou zijn. Maar dat is nu eenmaal niet zo. Pijn aan het hart? Helemaal niet. Ze hebben hun eigen keuzes gemaakt en boeiende carrières uitgebouwd. Er zijn ook nog de kinderen van mijn zussen. Daar zijn twintigers en jonge dertigers bij. Daar kan iemand uitkomen. Maar zeker niet de komende vijf jaar.”

Waar ziet u bedrijf staan op de lange termijn?

VAN DE VELDE. “Ik heb een mooi bedrijf gekregen van mijn ouders, en het is altijd mijn ambitie geweest om het nog mooier af te kunnen geven aan de volgende generatie. En ik denk dat we het ook mooier afgeven. Ik hoop dat de volgende generatie het ook naar een hoger niveau brengt. Dat zal waarschijnlijk met extern management moeten gebeuren. Dat houdt mij soms wel wakker.”

Stijgt de kans op een beursexit?

VAN DE VELDE. “Neen, die neemt af. We hadden dat eventueel kunnen doen. Maar iedereen van de familie moet daarmee akkoord gaan, en je moet het op het juiste moment doen. Nu is het momentum een beetje weg. De rentes stijgen, en de aandelenkoers noteert 50 procent hoger dan twee jaar geleden. Het aandeel heeft op 20 euro gestaan, nu iets hoger dan 30. Het is niet meer aan de orde.”

Hebt u daar spijt van?

VAN DE VELDE. “Spijt is wat de geit sch*** (lacht uitbundig). Neen, spijt moet je niet te veel hebben. Ik ken mensen die altijd spijt hebben dat ze dit of dat niet hebben gedaan, en daar blijven over tobben. Dat zijn ongelukkige mensen. We hebben bepaalde kansen niet gegrepen, terwijl we dat beter wel hadden gedaan. Maar oké, bladzijde omgedraaid.”

Hangt ergens een donkere wolk?

VAN DE VELDE. “Ik ben een macro-econoom. Het toenemende economisch nationalisme, dat een einde dreigt te maken aan de vrijhandel van de voorbije decennia, en de inflatie boezemen me angst in. De geest is uit de fles, en krijg die er maar eens weer in. Inflatie is gevaarlijk en kan tot onrust leiden. Dat heeft de geschiedenis bewezen. Gelukkig hebben we in België de indexering. Ik ben er absoluut geen voorstander van die af te schaffen, zoals veel ondernemers roepen. Al vind ik het oneerlijk dat iemand die 2.000 euro verdient, er door de indexering 200 euro bij krijgt, terwijl iemand die 10.000 euro verdient 1.000 euro extra krijgt. Men zou dat moeten plafonneren of afbouwen.”

Tot slot, wat doet het met de pater familias dat Van de Velde vooral in het nieuws lijkt te komen met perikelen rond zijn CEO’s?

VAN DE VELDE. “Ik ondervind daar intern bitter weinig hinder van. Die perceptie raken we toch niet kwijt. Het zij zo. Er is ook de perceptie dat ik hier operationeel nog van alles doe, terwijl ik dat al lang heb losgelaten. Ik heb hier al acht jaar geen bureau meer, en ook geen parkeerplaats. Ik kom trouwens meestal met de fiets.”

Dat verbaast niet, want u bent gepassioneerd door fietsen.

VAN DE VELDE. “Ik ben een actieve sporter. Het voorjaar staat in het teken van fietsen. Bijna wekelijks ga ik mountainbiken, en elk jaar doe ik met vrienden uit de ondernemingswereld een serieuze trip, ditmaal naar het zuiden van de Pyreneeën in Spanje. Het najaar staat vooral in het teken van lopen. Ik heb onlangs nog een marathon gelopen, en neem dit jaar deel aan die van New York. Ik heb het geluk dat mijn lichaam dat nog aankan. Ik ben voorts een fervent lezer en luister graag naar opera. Ik ben ook een optimist en heb veel levensvreugde. Kortom, het gaat echt goed met mij.”