Hegge: ‘Wij willen waarde creëren op lange termijn’

Andries Hegge begon in 1893 als dorpssmid in hartje Hamont-Achel. 125 jaar later leiden zijn achterkleinzonen Marc en Luc het bedrijf. “Uiteraard moeten bedrijven winst maken. Maar elk jaar heel veel winst maken is niet belangrijk. Je moet vooral de waarde van je bedrijf doen stijgen.” Een gesprek met co-CEO en telg van de vierde generatie Marc Hegge.

In 1893 richtte Andries Hegge, de overgrootvader van de huidige gedelegeerd bestuurders, een smederij op in het centrum van Hamont-Achel. Als typische dorpssmid besloeg hij paarden en herstelde hij landbouwwerktuigen. Omstreeks 1928 richtten drie zonen van Andries Hegge een ijzerhandel op. Adriaan Hegge ging verder als smid en bouwde zijn smederij voor landbouwwerktuigen uit tot een werkplaats voor de productie van onder meer spouwhaken en hooiharken. Vanaf 1962 namen twee van zijn vijf zonen, André en Gerard, de smederij over. In een nieuwe productiehal van 1200 vierkante meter ruimden de landbouwmachines geleidelijk plaats voor draai- en freeswerk en buigen van profielen. In 1970 startten de twee broers ook met de productie van stalen en aluminium schrijnwerk.

Werken is spelen

“De basis die ooit in de smederij gelegd werd, is nog altijd aanwezig”, zegt huidig co-CEO en telg van de vierde generatie Marc Hegge. “Dat vakmanschap willen we van generatie op generatie doorgeven. Ik ben econoom van opleiding en heb de technologie met mijn ogen mogen stelen en testen via mijn vader, waardoor ik nu goed kan meepraten. Ik woonde 37 jaar op het fabrieksterrein en ken elke vierkante centimeter. De werkplaats was ons speelterrein.”

Marc Hegge kwam in 1990 in het bedrijf, recht van de schoolbanken. “Ik begon met calculatie op de ramenafdeling, voor mij een totaal nieuwe wereld. Onze vader gooide mijn broer Luc en mij in het water en liet ons zwemmen. Als je niet aan de kant geraakte, stak hij wel een reddende hand uit _ al moest je bijna verdronken zijn”, kan Marc er vandaag mee lachen. Luc, graduaat bouwkunde en topografie, vergezelde zijn broer in het bedrijf in 1997. “Onze nicht overleed toen onverwachts. Luc nam haar job over.”

Luc en Marc zijn zonen van Gerard Hegge. Op 1 oktober 1999 kochten ze het bedrijf via de investeringsmaatschappij Hegge Invest NV. “Dat investeringsvehikel maakte de overname financieel behapbaar. We troffen een goede regeling met onze andere broer, Erik, die niet participeerde. Nonkel André hebben we uitgekocht. Mijn ouders hebben alles heel open gespeeld, waardoor iedereen een even groot deel van de koek zou krijgen op termijn. Helaas is Erik anderhalf jaar na de overname overleden door een ongeluk, op de dag dat we met vakantie gingen. We hebben nog drie weken doorgewerkt, terwijl wij er eigenlijk emotioneel niet in staat toe waren. Ik kreeg pas later mijn ‘klop’. Mijn vader verplichtte me zelfs een week vakantie te nemen. We hebben twee jaar een emotioneel harde periode beleefd. Maar iedereen leeft met je mee en iedereen weet ook: ‘We moeten samen verder’. Dan voel je de kracht van een familiebedrijf.”

Mee met de conjunctuur

Anno 2018 is de productie verdeeld over drie zelfstandige vennootschappen: Hegge, Hegge Toelevering en Aluwing. Die doen respectievelijk in metaalschrijnwerk (productie, leveren en plaatsen van aluminium ramen, deuren, koepels), toelevering (lasersnijden, plooien, buigen, puntlassen, zagen, boren, tappen, poedercoating) en spatschermen (productie van aluminium spatschermen voor de autosector).

“Alles is maatwerk, behalve de spatschermen”, duidt Marc Hegge. “We zijn altijd organisch gegroeid. In 2010 hebben we één keer een bedrijf overgenomen dat op de rand van een faillissement stond. We zagen er potentieel in, maar de onderneming zat financieel en mentaal in slechte papieren. Uiteindelijk hebben we de boeken moeten neerleggen na bijna drie jaar. Dat slorpte zoveel energie en centen op.”

In 2017 haalde de familiale groep een geconsolideerde omzet van 23 miljoen euro met 131 medewerkers. Eind 2018 zijn er alweer zeven werknemers bijgekomen. De groei verloopt gestaag, al voelde het bedrijf de bankencrisis van 2008. Pas twee jaar geleden werd weer het niveau van 2008 gehaald. “Onze focus op langdurige relaties is allesbepalend. In de toeleveringswereld groei je mee met je klanten. Metaalschrijnwerk is projectbusiness, we deinen op en neer met de conjunctuur. Vandaar dat we vandaag spatschermen verkopen als zoete broodjes. Het aantal vrachtwagens dat nu wordt verkocht is niet bij te houden.”

Luc is verantwoordelijk voor de productie. Marc voor de aan- en verkoop, personeel, infrastructuur, informatica en financiën. Hoe gesmeerd loopt die tandem? “We zijn bijzonder complementair. Luc is heel technisch aangelegd, ik niet. Maar als de ketting wat droog wordt, moet ze gesmeerd worden. We durven de zaken heel direct te benoemen. We zijn allebei 50’ers, dan durf je meer rechtuit te zijn tegenover elkaar.”

Rondje freewheelen

Talentontwikkeling is zijn dada. “Hoe kunnen we het unieke talent van onze medewerkers echt tot hun recht laten komen? Daar zijn we elke dag mee bezig. Iedereen die ‘s avonds naar huis gaat heeft een organisatietalent: de een in zijn huishouden, de ander in het verbouwen van zijn huis. Of wie leider is in een jeugdbeweging of voetbaltrainer, heeft coachende kwaliteiten. Laat hem die intern ontwikkelen en geef zulke mensen kansen. Een jongedame van 25 die hier als secretaresse is gestart, zal doorgroeien tot personeelsverantwoordelijke. Ze krijgt één dag per week een coach gedurende een jaar die haar zal begeleiden in haar weg naar die functie.”

Attitude is al even belangrijk. “We willen die ook objectiever kunnen meten. De werkloosheid in Hamont-Achel is gigantisch laag. We merken het wegzuigeffect van Eindhoven, zeker voor getalenteerde mensen. Maar een diploma is voor mij louter een indicatie van iemands capaciteiten. Een lasser met de juiste competenties maar verkeerde attitude, dat krijg je niet rechtgetrokken. Maar iemand met de juiste attitude die wil leren lassen, krijg je op de juiste weg.”

Het managementcomité bestaat uit zes personen, onder wie de twee broers. “Soms kijk ik met de bril van aandeelhouder, soms als manager. Dat is niet altijd eenvoudig. Vroeg of laat moeten we evolueren naar een managementteam waarin alle beslissingen perfect passen binnen de beslissingen van de raad van bestuur. Die bestaat nu enkel uit ons beiden. We denken wel aan een raad van advies. Dan zouden we met enkele kritische mensen van buiten en binnen de sector kunnen freewheelen en een beroep doen op hun advies. Onze vader _ binnenkort wordt hij tachtig _ komt nog elke dag op het bedrijf. Zijn ervaring is goud waard en mag je niet weggooien. Mocht hij er niet meer zijn, dan zou de raad van advies er waarschijnlijk sneller komen.”

Vijfde generatie

Marc en Luc hebben elk twee dochters, tussen veertien en twintig. “We zijn al vier jaar met de opvolging bezig. De vennootschapsstructuur bijvoorbeeld wordt op punt gezet. Onze dochters hebben waarschijnlijk de capaciteiten, maar het is en blijft hun vrije keuze. We gaan ze stimuleren noch ontmoedigen. We hebben al een familiecharter opgesteld. Daarin staat wat onze eisen zijn aan onze kinderen indien ze in het bedrijf willen komen en eventueel bestuurder willen worden. Die eisen hebben we nog niet meegedeeld aan onze kinderen. Er wordt informeel al eens over gesproken, zeker met de zeventien- tot twintigjarigen.”

De oudste dochter van Marc studeert handelsingenieur beleidsinformatica. “Ook ik studeerde dat ooit. Maar studies zijn niet het belangrijkste criterium om in het familiebedrijf te komen. Het moet een bewuste keuze zijn. Dan zal er gesproken worden en mits ze de juiste motivatie tonen, kunnen we waarschijnlijk een akkoord bereiken. Als het familiebedrijf echter ‘tweede keuze’ is, dan zeggen we neen. Gelukkig voel ik dat hoe langer hoe meer vrouwen de weg vinden naar de wereld van het metaal. Begin april hebben we onze eerste vrouwelijke lasingenieur aangeworven. Wijlen mijn nicht was ook een te duchten projectleider in de bouw. Ook op beurzen zie je almaar meer vrouwelijke machineverkopers. Ik kan dat alleen maar toejuichen.”