Francis Deprez (CEO D’Ieteren): ‘Ik zeg niet dat het coronavirus een koopkans creëert’

Door de coronacrisis worstelt Francis Deprez met de zwaarste economische crisis in zijn carrière. Maar D’Ieteren Groep is gewapend met een oorlogskas van 1,5 miljard euro. “We zijn zeker blij met onze cashpositie. We kregen de voorbije jaren de kritiek dat we te veel liquide middelen hadden.”

Aan de muur van zijn kantoor hangt een schilderij van een Volkswagen Kever, helemaal alleen op een Braziliaans strand. “En toen besloot ik nooit nog in de file te staan”, is het onderschrift. Het coronavirus heeft de files opgelost. De autorit naar het hoofdkantoor van D’Ieteren Groep, in hartje Elsene, verliep rimpelloos. “Ik denk niet dat veel mensen zo’n crisis al hebben meegemaakt”, zegt CEO Francis Deprez.

Vandaag is cash koning. D’Ieteren Groep heeft een netto financiële cashpositie van 1,5 miljard euro.

FRANCIS DEPREZ. “De coronacrisis is nieuw en onverwacht voor iedereen. De wereldwijde crisis verspreidt zich met een enorme snelheid. We zijn zeker blij met onze cashpositie. We kregen de voorbije jaren de kritiek dat we te veel liquide middelen hadden. Maar die zijn niet onze grootste zorg. De gezondheid van onze werknemers en klanten primeert.”

Het Italiaanse dochterbedrijf Moleskine werd als eerste getroffen.

DEPREZ. “Het Chinese filiaal van Moleskine voelt de impact sinds eind januari. Onze winkels daar gingen dicht, onze mensen werkten thuis. Vandaag zijn die winkels weer open, al draaien ze nog op een lager pitje dan voor de uitbraak van het coronavirus. Als je dat als voorbeeld neemt, zie je dat de economie enkele weken platgaat en dan weer opstart. In China hebben we opnieuw 70 tot 75 procent van het vroegere aantal klanten.”

U verwachtte al voor de coronacrisis een daling van de verkoop van nieuwe auto’s.

DEPREZ. “2019 was nog heel robuust voor de verkoop van nieuwe wagens: 550.000 auto’s, of een daling met 2,5 procent. Dat was relatief goed. Begin dit jaar verwachtten we in 2020 een daling van 7 tot 9 procent. De consument is onzeker over het wagenbeleid. Moet hij een benzine-, een diesel- of een elektrische wagen kopen? Daarin zit het corona-effect nog niet verrekend. De verkoop valt stil doordat de autofabrieken stilvallen. En wat is de impact op het consumentenvertrouwen en de leasemarkt?”

Volkswagen Groep focust op elektrische wagens. Wordt dat de enige aandrijftechnologie?

DEPREZ. “Elektrische wagens zijn de belangrijkste technologische innovatie voor de volgende jaren. Vorig jaar kwamen onze eerste elektrische wagens op de markt: de Audi e-tron, die in België wordt geproduceerd. Dit jaar krijgen we veel nieuwe modellen: de ID. 3 en de ID. 4 van Volkswagen, de Porsche Taycan. Tegen 2030 wil Volkswagen Groep 75 elektrische modellen op de markt hebben. Andere autoproducenten doen hetzelfde. Elektrische wagens zullen dus een belangrijk marktaandeel verwerven. En toch blijft het een segment naast andere, want de elektrische wagen is vooral geschikt voor korte afstanden in de stad. Voor zover de steden de juiste infrastructuur hebben. Hybride wagens zullen een rol blijven spelen, zeker als hun elektrische actieradius verhoogt tot 50 à 60 kilometer. Dan heb je een perfecte combinatie voor mensen die deels in de stad en deels erbuiten rijden. Voor de lange afstand blijft diesel, nog altijd een heel propere technologie, zeker een oplossing. Ook waterstof zal op termijn een rol spelen, maar pas over tien tot vijftien jaar. Voor de lange afstand wordt waterstof op termijn een alternatief voor diesel.”

Belron, de hersteller van voertuigenbeglazing, was de motor achter de mooie resultaten van 2019. Hebt u nog geen spijt dat u een belang van 40 procent in Belron heeft verkocht aan de nieuwe aandeelhouder Clayton, Dubilier & Rice?

DEPREZ. “Integendeel. We kregen als groep bijkomende middelen, waarmee we kunnen diversifiëren naar andere activiteiten. Onze initiële investering in Belron dateert van 1999. Later hebben we dat belang verhoogd. We zijn al twintig jaar samen. We hebben een heel sterk en ervaren management. Maar we wilden vers bloed. Je ziet de dingen niet altijd met voldoende frisheid meer. De nieuwe aandeelhouder creëerde mee een nieuwe dynamiek bij Belron. De algemene markt van de autoruitherstellingen zal niet groeien. En dus hielden wij, samen met de nieuwe aandeelhouder, het management een spiegel voor. Veel dingen waren goed, andere konden beter. De rendabiliteit bijvoorbeeld. Vorig jaar groeiden de omzet en de winstgevendheid sterk, ondanks de zachte winter in West-Europa. We zijn dus niet meer al te afhankelijk van het klimaat.”

Het nieuwe goudhaantje van Belron heet ADAS.

DEPREZ. “Het camerasysteem ADAS (Advanced Driver Assistance System, nvdr) helpt bijvoorbeeld bij het remmen in geval van nood. Bij elke herstelling moet je de camera’s in de voorruit opnieuw juist instellen. Belron is als een van de eerste op die kar gesprongen. We hebben de apparatuur en we hebben ons personeel omgeschoold. Bij 10 à 15 procent van alle ruitherstellingen moeten we nu ook dat nieuwe werk doen. Onze mensen doen dat elke dag. Ze hebben het in de vingers.”

Bij het Italiaanse dochterbedrijf Moleskine gaat het van kwaad naar erger. Vorig jaar moest D’Ieteren Groep een bijzondere waardevermindering van 102 miljoen euro slikken.

DEPREZ. “Moleskine blijft een heel sterk merk. Maar het bedrijf wilde vorig jaar te veel op hetzelfde moment doen. Het werd te complex, te veel dingen werden te slordig aangepakt. We verkopen via verschillende distributiekanalen. Er zijn notitieboekjes, tassen, digitale producten en schrijfinstrumenten. Bovendien worden die in meer dan 120 landen verkocht. Al die dingen op hetzelfde moment goed doen, lukte niet. Vanaf dit jaar moet Moleskine weer groeien.”

D’Ieteren Groep zoekt al geruime tijd nieuwe overnames. Wat is de strategie?

DEPREZ. “Onze familiale aandeelhouders, Nicolas D’Ieteren (44) en Olivier Périer (48), zijn heel actief. Ze besteden minstens twee dagen per week aan D’Ieteren. Ze denken op heel lange termijn. Dat zit in hun genen. Hoe moet de groep eruitzien over veertig jaar? In de autosector en de mobiliteit zijn nog tal van mogelijkheden. Misschien zullen we niet langer dezelfde rugwind hebben die de autosector de voorbije veertig jaar heeft gehad. Vandaar onze diversificatie, onder meer door de overname van Moleskine.”

Hoeveel participaties heeft u over veertig jaar?

DEPREZ. “Een handvol. We willen geen holding worden met tien of vijftien participaties. Wat zijn de criteria? Ten eerste willen we ondernemingen die hun sector uitvinden of heruitvinden. Belron heeft dat gedaan in de herstelling van voertuigenbeglazing, Moleskine met een uniek notitieboekje. Ten tweede moeten bedrijven uitmuntendheid op lange termijn nastreven en een grote impact hebben. Niet enkel financieel, ook voor de werknemers, de klanten en de samenleving. Ten derde moeten die bedrijven sterke en ambitieuze managementteams hebben. Ze willen hun levenswerk voort ontwikkelen. Het is een troef dat wij naar bedrijven kunnen stappen als langetermijnaandeelhouder, met een geschiedenis van 215 jaar. Zeker in deze onzekere tijden.”

Is de coronacrisis een koopmoment?

DEPREZ. “De dossiers die we de voorbije weken en maanden hebben bekeken en te duur vonden, kunnen we herbekijken. Op de beurzen zien de koersen er anders uit dan enkele weken geleden. Op de privémarkt moeten we bekijken hoe de situatie evolueert. Welke waarderingen worden de volgende maanden gebruikt? Maar dat is een bijkomend effect van de coronacrisis. Ik ga niet zeggen dat die een koopkans creëert.”

Van 2006 tot in 2016 hebt u in Duitsland gewerkt. Wat zijn uw indrukken van de Duitse economie?

DEPREZ. “Ik startte in 2006 in Duitsland, op het moment van de Wereldbeker Voetbal. De Duitsers plaatsten landvlaggetjes op de achteruitkijkspiegels van hun wagen. Er was een nationale trots door het voetbal. Dat was de start van tien gouden jaren, niet toevallig met Angela Merkel als bondskanselier. Het land geloofde een decennium lang heel sterk in zichzelf. Er was heel veel dynamiek.”

Maar?

DEPREZ. “Vandaag zie je vermoeidheidsverschijnselen, vooral in de digitalisering. Mijn vorige baas, de CEO van Deutsche Telekom Group Tim Höttges, vond dat we de eerste speelhelft van de digitalisering hadden verloren. Dat gold voor heel Europa. De eerste speelhelft gaat over de digitale consumentenbedrijven Google, Facebook, Apple en Amazon. Er zijn relatief weinig grote Europese bedrijven. Dus mogen we in de tweede speelhelft niet onderliggen: industrie 4.0 en artificiële intelligentie.

“Maar Höttges vreest dat we ook de tweede speelhelft kunnen verliezen. Duitsland werkt rond industrie 4.0 op een heel systematische manier, met heel veel procedures. Het is op zoek naar de perfecte oplossing. Elders in de wereld wordt dat pragmatischer bekeken. Iets testen, en als het voor 80 procent werkt, wordt het gecommercialiseerd. Dat maakt het verschil, want het betekent dat je sneller op de markt bent.”