‘Het bankkantoor is niet dood’: financiële tussenpersonen kijken met vertrouwen naar de toekomst
BZB-Fedafin, de beroepsvereniging van zelfstandige tussenpersonen in bank- en beleggingsdiensten, verzekeringen en kredieten, viert dit jaar zijn 25-jarige bestaan. “Onze troef is de klant. Die vraagt een service op mensenmaat. De mensen zijn callcenters spuugzat.”
De federatie BZB-Fedafin telt 4.000 leden en vertegenwoordigt zowel bankagenten als verzekeringsmakelaars, en alle andere statuten van zelfstandige tussenpersonen in de financiële sector. In elke beroepscategorie liggen de kaarten anders. Zo daalt in de banksector het aantal kantoren, terwijl het relatieve belang van de zelfstandige agenten toeneemt. In de verzekeringsbranche houden agenten en makelaars goed stand, hoewel de vergrijzing en de toename aan administratieve taken een bedreiging vormen voor het voortbestaan van kleine kantoren.
Maar al die financiële tussenpersonen hebben ook zaken gemeen. “Net in deze digitale tijden komt de meerwaarde van menselijk contact nog meer tot uiting”, zegt Hella De Wulf, uitbaatster van een Beobank-kantoor in Jette. “De klant wil een goede en persoonlijke service. Neem nu die hele heisa rond de staatsbon. Wij kunnen onze klanten uitleggen dat er alternatieven zijn die minstens even veel rendement bieden. Maar service is in de ogen van de mensen toch vooral bereikbaarheid. Wij nemen altijd de telefoon op. De mensen zijn callcenters spuugzat.”
Naast de lokale bereikbaarheid is specialisatie en advies de belangrijkste troef van financiële tussenpersonen: “De wereld van financiële producten wordt steeds complexer, en de financiële geletterdheid van de doorsnee-Belg is laag”, stipt Jean-Pol Guisset aan. “Zelfstandige agenten kunnen inzicht brengen in die complexe materie. Daarom moeten we focussen op advies, advies, advies. Op die manier maak je klanten tevreden en komen mensen over generaties heen naar ons kantoor.” Guisset is als vicevoorzitter van BZB-Fedafin verbonden aan een kantoor van BNP Paribas Fortis.
‘Zelfstandige agenten kunnen inzicht brengen in complexe materie. Daarom moeten we focussen op advies, advies, advies’
Uit die klantenrelatie en -tevredenheid haalt de zelfstandige tussenpersoon een groot deel van zijn motivatie. Maar voor Stefanie Tsoumpoulis, die zeven jaar geleden een statutair kantoor van BNP Paribas Fortis in Brakel verzelfstandigde, is er meer: “Het is fijn om je agentschap te zien groeien. Ik ben eraan begonnen samen met mijn echtgenoot en twee personeelsleden. Nu werken we al met zeven mensen, en eigenlijk zijn we nog op zoek naar twee extra aanwervingen. Naarmate je groter wordt, moet je meer manager en coach zijn. Ik handel mijn klantendossiers nu na de werkuren af. Het is een leerproces om bepaalde zaken los te laten, maar het maakt het beroep er niet minder interessant op.”
Gebeten door de microbe
“Zelfstandige worden is iets wat in je moet zitten”, vindt Thibaut Steyaert. “Je moet goesting hebben, en bereid zijn hard te werken.” Steyaert werkte jarenlang voor grote verzekeringsmakelaars, maar besliste een paar jaar geleden om samen met twee vennoten een eigen makelaarskantoor, Triangle Partners, op te richten. Vanuit Brussel bedienen ze klanten, vooral kmo’s, in heel België en zelfs in het buitenland.
“In dat segment kunnen we als makelaar meer toegevoegde waarde leveren en op maat werken”, zegt Steyaert. “Mijn vader had ooit zijn eigen makelaarskantoor. Heel stereotiep: onder de kerktoren verzekeringen verkopen voor particulieren en kleine zelfstandigen. Maar dat cliënteel verschuift toch geleidelijk naar banken en directe verzekeraars. Ik vind het leuker om voor grotere klanten en bedrijven te werken.”
Ook Hella De Wulf was gebeten door de microbe om zelfstandige te worden. Ze werkte daarvoor achttien jaar voor grote banken en vermogensbeheerders. Maar zelf kunnen beslissen, een eigen netwerk uitbouwen en een team coachen geeft haar meer voldoening, zegt ze. Al geeft ze toe dat er ook nadelen zijn, zoals de strakke regulering van het statuut van zelfstandige tussenpersoon en de administratieve last die steeds groter wordt: “Zowel de principaal als de overheid schuift steeds meer taken door naar de zelfstandige agent.”
De principaal – dat is de bankstelling of de verzekeringsmaatschappij – legt ook meer dan vroeger zijn commerciële visie op aan de zelfstandige tussenpersonen, zegt Albert Verlinden, voorzitter van BZB-Fedafin. Zeker in de banksector. “Twintig jaar geleden bleef de rol van de bank beperkt tot die van productleverancier. De commerciële uitbouw van het kantoor liet de principaal volledig aan de zelfstandige over. Nu wordt er veel meer gestuurd vanuit een hoofdkantoor of een lokale directie. Soms is daarbij te weinig inspraak van de agent. Zo dreigt de ondernemer die de bankagent is, een onderaannemer te worden.”
Meer werken voor zelfde commissie
Stefanie Tsoumpoulis heeft minder moeite met dat commerciële dirigisme: “Ergens is het logisch dat banken hun strategie van bovenaf opleggen. Vandaag betekent dat vooral dat ze pushen naar grotere kantoren waar een minimaal aantal mensen werken. Ik kan die redenering volgen: je moet als bankagentschap voldoende competenties in huis hebben om goed advies te kunnen leveren. En om rendabel te zijn moet daar een portefeuille van een bepaalde grootte tegenover staan.”
Met die rentabiliteit is het door de band goed gesteld. “Je moet wel meer werk leveren voor dezelfde commissie”, stipt Hella De Wulf aan. De commissievergoedingen zijn grotendeels bepaald door de strategie van de bank. In de meeste gevallen betekent dat een verschuiving van commissies op spaargeld naar het verstrekken van kredieten of het verkopen van beleggingsproducten.
“En er is een verschuiving van een portefeuillevergoeding naar een productievergoeding”, zegt De Wulf. “Dat betekent dat je vergoed wordt in functie van de groei die je realiseert en de producten die je verkoopt en niet van de bestaande klantenportefeuille. Als je daarin mee bent, kun je goed je brood verdienen.”
Uitdagingen: schaalvergroting en mensen vinden
Het is voor de agenten wel een uitdaging om aan de vereiste schaalvergroting te voldoen. Voor een bankkantoor dat zowel spaarproducten, kredieten, beleggingen als verzekeringen aanbiedt, spreek je al snel van vier tot vijf personeelsleden. En in sommige gevallen is dat niet eens voldoende. Tsoumpoulis: “Wij willen in ons kantoor zo snel mogelijk met acht of negen mensen zijn. Dat is een moeilijke spreidstand omdat je als zelfstandige agent de lokale binding wilt behouden. De structuur mag je niet boven het hoofd groeien, de groei moet beheersbaar zijn. Je moet een evenwicht vinden tussen groter worden en toch lokaal en bereikbaar blijven.”
‘Door het commerciële dirigisme van de banken dreigt de ondernemer die de bankagent is, een onderaannemer te worden’
Dat risico onderkent ook Jean-Pol Guisset: “De principaal stuurt vaak aan op samenwerking tussen agenten. Men promoot grotere clusters, maar men dwingt daarbij soms agenten om een huwelijk af te sluiten, terwijl het misschien niet klikt tussen de vennoten of er geografisch geen logica voor is. Als er geen synergie is, moet je zoiets niet opleggen. De principaal neemt die beslissingen te veel vanuit een ivoren toren. Er zou veel meer overleg met de mensen op het veld moeten zijn.”
Een andere uitdaging is het vinden van personeel. De krapte op de arbeidsmarkt is voor elke ondernemer een realiteit, maar voor de banksector zijn er bijkomende handicaps. “Zeker voor jonge mensen zijn wij geen sexy sector”, beseft Albert Verlinden. “De nieuwe generatie ligt wakker van duurzaamheid en wil iets betekenen voor de maatschappij. Dat kan ze bij ons, maar dat beseft ze te weinig. Bij werken in de banksector denken ze niet meteen aan groene leningen en de financiering van de energietransitie. Nochtans is het onze rol om burgers en bedrijven financieel te helpen en bij te staan. Banken hebben een belangrijke functie in de samenleving maar de buitenwereld is zich daar te weinig bewust van.”
Wat zijn de troeven die financiële tussenpersonen hun medewerkers kunnen bieden? “Een goed salarispakket, jobzekerheid, een interessante functie en een lokale insteek. Wie voor een zelfstandige agent werkt, hoeft niet naar Brussel of Antwerpen te verhuizen. Wij trachten een familiegevoel te creëren. Mensen willen zich goed voelen op hun werk. Dat trachten wij voor hen te zijn: a fun place to work“, zegt Tsoumpoulis.
Wie zijn de achterblijvers?
Als groeien het ordewoord is, zijn er dan ook spelers die achterblijven? “Het verzekeringskantoor dat geleid wordt door één persoon of een echtpaar zal het moeilijk krijgen”, zegt Steyaert. “Door de toename aan wetgevende verplichtingen en administratief werk wordt het moeilijk om als klein kantoor te overleven. Bovendien naderen heel wat van die makelaars de pensioengerechtigde leeftijd. Daarom denk ik dat we in de verzekeringssector pas aan het begin van de consolidering staan. De echte tsunami, waarbij kantoren van eigenaar veranderen of samengaan, moet nog komen.”
‘De echte tsunami, waarbij verzekeringskantoren van eigenaar veranderen of samengaan, moet nog komen’
In de banksector heb je een ander verhaal, zegt Verlinden: “De fusie van Crelan en AXA Bank zal nog heel wat agentschappen doen verdwijnen, maar daarna moet het ergste achter de rug zijn. Het gros van de consolidatie hebben we in de banksector gehad. Het aantal bankagentschappen is in tien jaar gehalveerd. Op termijn zullen er misschien zelfs nieuwe zelfstandige kantoren de deuren openen. Ik denk dat de banken zullen beseffen dat ze in bepaalde regio’s onvoldoende lokale aanwezigheid hebben.”
“Kijk naar de supermarkten”, valt Guisset in. “Men is op een gegeven moment massaal overgeschakeld op grote zaken uitgebaat door eigen personeel. De lokale kruidenier werd dood verklaard. Maar nu zie je dat grootdistributeurs als Carrefour en Delhaize teruggrijpen naar kleinere, lokale zaken die via franchising of een andere formule uitgebaat worden door zelfstandigen. Ik verwacht ook zo’n evolutie in de banksector.”
“Het bankkantoor is niet dood”, besluit De Wulf. “Het statutaire net is misschien aan het uitsterven. Daar zullen op termijn misschien enkel de flagshipstores overblijven. Maar het zelfstandige agentschap zal altijd overleven. Misschien niet in zijn huidige vorm. Maar de reden van bestaan is er vandaag meer dan ooit. Nooit eerder was de vraag naar persoonlijke service, menselijk contact en gespecialiseerd advies zo groot als vandaag.”
Het kleine verzekeringskantoor: ‘Drie kwart van de tijd bezig met administratie en beheer’
Erwin Martens uit Tongeren stapte dertig jaar geleden in het familiaal kantoor van zijn vader. Na verloop van tijd zette hij de bankactiviteiten stop en concentreerde hij zich als makelaar volledig op verzekeringen.
“We hebben ons gespecialiseerd in schadeverzekeringen voor particulieren en kleine zelfstandigen”, vertelt Martens. “Ik heb er ook bewust voor gekozen geen personeel in dienst te nemen. Het is hard werken, maar zo blijf ik makelaar en behoud ik het nauwe contact met de klanten.”
Martens zegt dat hij drie kwart van zijn tijd bezig is met administratie en beheer: “De werklast is de voorbije jaren sterk toegenomen”, geeft hij toe. “Zelfs ’s avonds wordt het moeilijk om nog huisbezoeken te plannen. Terwijl dat vroeger standaard het geval was. De meeste tijd kruipt in het administratieve beheer van de portefeuille, zoals wijzigingen in de polis of de aangifte van schadegevallen. De documentenlijsten zijn heel lang geworden. Veel klanten willen nog zo veel mogelijk op papier.”
Tegelijk appreciëren de klanten die service, ondervindt Martens. De vraag is groter dan het aanbod: “Wekelijks moet ik klanten weigeren. Veel mensen zijn niet mee met de digitalisering. Verzekeringen blijven een complexe materie. Een schade-aangifte correct invullen is voor veel mensen al een brug te ver. Of een polis kiezen die beantwoordt aan de behoeftes. Daar helpen wij de klanten bij. Die persoonlijke service maakt het verschil. Mensen zijn het ellenlange wachten aan de telefoon of de steeds wisselende gesprekspartners van een grote organisatie beu.”
Martens gaat er prat op dat hij nog steeds dezelfde service biedt als twintig jaar geleden, maar dan sneller en efficiënter. Die efficiëntiewinst schrijft hij toe aan de inspanningen en de hulp van beroepsverenigingen als BZB-Fedafin, verzekeringsmaatschappijen en informaticaontwikkelaars. Een opvolger heeft hij niet. “Op een gegeven moment zal ik toch moeten zoeken naar een goede exit, niet alleen voor mij, maar ook voor onze klanten. Wellicht wordt het fuseren of verkopen aan een ander kantoor. De consolidatie en schaalvergroting zijn niet tegen te houden.”
Het grote verzekeringskantoor: ‘Wij blijven investeren in groei’
Rudi Langens begon eind jaren tachtig als verzekeringsagent met een DVV-kantoor. Vandaag telt zijn bedrijf Matrix Verzekeringen zeven kantoren in het noorden van Antwerpen, goed voor werkgelegenheid voor veertig personen.
“Ik ben klein begonnen, maar nam al vrij snel een portefeuille van een collega over”, vertelt hij. “En dat ben ik door de jaren heen blijven doen. Onze expansie is een combinatie van interne groei en overnames geweest. Vandaag heb je als verzekeringstussenpersoon een minimale schaalgrootte nodig. Als je, zoals wij, ook voor bedrijven werkt, moet je toch rekenen op minstens vijtien specialisten om alle domeinen te coveren.”
Langens heeft zich altijd in beroepsverenigingen geëngageerd. Hij was bijna twintig jaar voorzitter van het bemiddelingsorgaan van DVV-agenten, VZC, tot dat zich aansloot bij BZB-Fedafin. Nu is hij lid van de raad van bestuur van die federatie. De opvolging van zijn kantoor lijkt verzekerd, want twee van zijn drie zonen maken deel uit van het Matrix-managementteam.
Een moeilijk moment was toen Belfius Insurance, de moedermaatschappij van DVV, enkele jaren geleden besliste om het bankverzekeren voor kmo’s en zelfstandigen terug in eigen beheer te nemen. “Door die beslissing verloren we een kwart van onze omzet”, vertelt Langens. “Maar ik wil niet klagen. Belfius heeft die zaak correct afgehandeld via de uitkering van een uittredingsvergoeding. Wij hebben beslist dat geld opnieuw te investeren. De bedoeling is om verder te blijven groeien, door portefeuilles over te nemen en makelaars te zoeken waarmee we kunnen samenwerken. Het in goede banen leiden van de groei is mijn hoofdtaak geworden. Contacten met klanten heb ik nog nauwelijks.”
Volgens Langens is de consolidatie in de sector pas begonnen: “Als financiële tussenpersoon moeten wij geen schrik hebben van de toekomst. Bepaalde producten en klanten zullen misschien opschuiven richting digitale kanalen, maar ons servicemodel zal altijd een reden van bestaan hebben. Voor complexere producten en bedrijfsklanten blijft de tussenpersoon het voorkeurskanaal. Maar om die service te leveren, moet je know-how in huis hebben en blijven groeien.”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier