Familiebedrijven in coronatijden: ‘Gelukkig hebben we vet, want we lopen een marathon’

De coronapandemie lijkt de zwaarste economische crisis sinds de Tweede Wereldoorlog te veroorzaken. Hoe weerbaar zijn familiebedrijven tegen die stormvloed? Onderzoek toont aan dat ze zich niet automatisch beter door een crisis worstelen. Maar met de juiste familiale troeven slagen ze wel waar anderen mislukken.

Heel veel familiale bedrijfsleiders worstelden de voorbije weken met lawines van onheil. Eén schuldige: het covid19-virus. De impact op lange termijn blijft nog onduidelijk. Toch deden de familiebedrijven hun uiterste best en toonden ze de nodige veerkracht.

Familiebedrijven zijn per definitie overlevingskunstenaars. Ze gaan al generaties mee en kunnen bovendien snel reageren. Volstaat dat om beter om te gaan met een zware crisis dan niet- familiale bedrijven? Johan Lambrecht (KU Leuven, Campus Brussel) en Wouter Broekaert (Odisee, CenSE) onderzochten hoe familiebedrijven het deden in de periode van 2009 tot 2014, tijdens en na de financiële crisis en de eurocrisis. Zij beenden de resultaten uit van bijna 600 familiebedrijven en net geen 100 niet-familiale bedrijven. Dit zijn de resultaten.

Niet beter

“Het is een wijdverspreid idee dat familiebedrijven het in zo’n situatie beter doen dan niet-familiebedrijven. Maar dat blijkt niet uit ons onderzoek”, verrast Johan Lambrecht. “De winstgevendheid van familiebedrijven zakte gevoelig door de crisis. Bovendien bleken ze minder competitief.”

Die competitiviteit werd dieper geanalyseerd. De onderzoekers bekeken de bezoldiging tegenover de toegevoegde waarde. Bij familiebedrijven ging meer van de toegevoegde waarde naar de loonkosten dan bij niet-familiale bedrijven. Het onderzoek stelde wel vast dat de familiebedrijven in de crisisjaren meer investeerden. “Dat merkten we ook al in andere onderzoeken”, zegt Johan Lambrecht. “Familiebedrijven zien de investeringen van vandaag als de winst van morgen.”

Johan Lambrecht en Wouter Broekaert onderzochten ook de verschillen tussen de familiebedrijven onderling. Zo toont het onderzoek aan dat ondernemingen waar de familie nog operationeel actief is, competitiever zijn. Bedrijven met een actieve familie hebben ook een betere liquiditeit (financiële verplichtingen op korte termijn) en een betere solvabiliteit (eigen vermogen tegenover het totale vermogen). “Die families hebben meer voeling, houden de vinger beter aan de pols en spelen daardoor korter op de bal”, zegt Johan Lambrecht.

In het derde deel van het onderzoek keken Lambrecht en Broekaert meer in detail naar de prestaties van de beursgenoteerde familiebedrijven. Die deden het wél merkbaar beter dan de niet-familiale ondernemingen. Ze konden na de financiële crisis een significant betere competitiviteit, liquiditeit en solvabiliteit voorleggen. Andere familiebedrijven moeten dus net harder knokken, als ze heelhuids door de crisis willen raken – de befaamde familiale veerkracht tonen. Al blijft dat een vrij abstract begrip. Waar precies maken familiebedrijven het verschil?

Snoeien in personeel

Familiebedrijven staan bekend om hun nauwe band met hun werknemers. De familie zorgt graag voor haar mensen en hun gezinnen. Is dat principe in tijden van crisis een troef of de achilleshiel? “Zachte heelmeesters maken stinkende wonden”, vindt Wouter Torfs, de CEO van de gelijknamige schoenenketen.

Schoenen Torfs verraste in april met het ontslag van 24 medewerkers. Wouter Torfs kreeg de wind van voren: hij zou de ontslagkosten afwentelen op de overheid. Want omdat de ontslagen medewerkers tijdelijk werkloos zijn en zij tegelijk hun opzeggingstermijn uitdoen, betaalt de overheid deels mee voor hun ontslag. “Als je omzet met 60 procent daalt, moet er ook in een familiebedrijf iets gebeuren”, zucht Torfs. “Denken dat er door de technische werkloosheid niets aan de hand is, zou getuigen van slecht beheer. Dat er twee maanden ten laste van de overheid komt, is voor mij slechts een neveneffect. Dat is echt niet de reden voor die ontslagen. De overheid neemt in dit geval 100.000 euro ten laste, terwijl onze jaarlijkse loonmassa 30 miljoen euro bedraagt.”

Is het dan een fabel dat familiebedrijven tijdens een crisis zweren bij het zo veel mogelijk aan boord houden van hun medewerkers? Ja. Dat toont ook het onderzoek van Johan Lambrecht overduidelijk aan. “We merkten geen verschil tussen de tewerkstelling in familiale en niet-familiale bedrijven.”

Ook een duidelijke en nauwe communicatie met de werknemers is voor Wouter Torfs cruciaal tijdens de crisis. “We zijn geëvolueerd naar tijdelijke werkloosheid of telewerken, of mensen verschoven van de winkels naar de webshop. Dan is het niet de bedoeling dat de werknemers als een onbeschreven blad binnenwandelen na de crisis. De communicatie naar je mensen moet geen goednieuwsshow zijn. Het is belangrijk dat medewerkers volledig geïnformeerd zijn over de stand van zaken en over de moeilijke beslissingen.”

De verdomde plicht

Ook Stokerij De Moor, een kleine familiale onderneming in Aalst met acht mensen, schakelde na het uitbreken van de coronacrisis over op technische werkloosheid. De stokerij levert wijnen en sterkedrank aan de horeca. De familie Van Schandevijl hield de webshop open en startte met de productie van ontsmettingsalcohol. “Aan het begin van de lockdown kregen we controle van Douane & Accijnzen”, vertelt zaakvoerder Patrick Van Schandevijl. “De vrouw van de controleur werkt in een ziekenhuis. We begrepen meteen dat we konden helpen tegen het tekort aan ontsmettingsalcohol.”

Samen met de beroepsvereniging Vinum Et Spiritus zette de familie druk op de overheid. Enkele dagen later konden apothekers in de stokerij de eerste alcohol afhalen en er handgels mee maken. Voor Stokerij De Moor liep de omschakeling van de productie heel gemakkelijk. “Het ging plots niet meer om smaak, maar om het produceren van een zo sterk mogelijke alcohol”, zegt Patrick Van Schandevijl. “We hadden een voorraad alcohol staan. We vulden bidons per 10 liter voor de apotheken. Die kwamen van heinde en ver naar Aalst.”

Stokerij De Moor verkocht in de tweede helft van maart 10.000 liter alcohol aan apothekers. Daarna kwam de traditionele distributie weer op gang. Ondanks de schaarste waakte Van Schandevijl over een correcte prijs. “Ik heb bij enkele apothekers de correcte prijs nagevraagd en die aangerekend. We zijn vooral blij dat we ons steentje konden bijdragen. Het was onze verdomde plicht dit te doen.”

Tevreden, dus minder ziek

Continuïteit is ook een grote zorg bij de grote familiebedrijven. De voedingsproducent Vandemoortele hield zijn dertig fabrieken ook in maart en april open. “Wij wilden ervoor zorgen dat er voor iedereen brood op de plank kwam, voor onze klanten en onze 4100 werknemers”, definieert afscheidnemend CEO Jules Noten de missie. “De familie stelde meteen heel duidelijk dat de gezondheid van de consumenten en de werknemers op de eerste plaats kwam.”

Toch zag Vandemoortele in sommige sites meer zieken. In Italië steeg het absenteïsme tijdens de piek van 6 naar 9 procent. In België lag dat percentage in sommige sites even hoger dan in Italië. “Van zulke verschillen waren we toch even niet goed”, zegt hr-directeur Marc Croonen. Eind april was het afwezigheidspercentage in beide landen weliswaar gedaald. “Dat heeft alles te maken met vertrouwen”, vindt Jules Noten. “In die fabrieken waar de relatie met de medewerkers het best is, bleef het absenteïsme laag. In de andere fabrieken zagen we op een bepaald moment een opflakkering. We hebben daar sterk gewerkt rond vertrouwen.”

Al van bij de start van de uitbraak van de coronacrisis zette Vandemoortele in op de gezondheid van de werknemers. Het had een strategische voorraad mondmaskers opgebouwd na de SARS-uitbraak in 2003, en maakte duidelijke afspraken over het gebruik ervan. “Als familiebedrijf moet je de mensen vertrouwen”, vindt Jules Noten. “Als een werknemer vindt dat hij thuis moet blijven, bespreekt hij dat en blijft hij thuis. Krijgen we coronaverdachte meldingen, dan laten we de ruimere werkomgeving van de betrokkene ontsmetten. En het gaat nog veel verder: we letten ook op de eventuele stress van werknemers die telewerken. Problemen met materiaal of software lossen we snel op. We organiseren zelfs virtuele koffiepraatjes.”

Cash is koning

Gezonde werknemers kunnen niet zonder een financieel gezond familiebedrijf. Dat familiale ondernemingen hun kapitaal in eigen handen hebben, is een sterke troef. “Familiebedrijven zijn doorgaans minder zwaar beladen met schulden en houden grotere cashbuffers aan, zodat ze grote of onvoorziene schommelingen in hun werkkapitaalbehoeften kunnen opvangen”, zegt Jan Oosterlinck, partner family business advisory bij BDO Belgium. “Bovendien keren familiebedrijven winsten niet of niet helemaal als dividend uit. De buffers zijn vaak aanzienlijk groter en kunnen langere periodes van onvoorspelbaarheid en lagere activiteit opvangen.”

Ondanks die troef moeten ook de familiebedrijven goede afspraken maken met hun banken. Vandemoortele kon zijn lopende bankleningen met een jaar verlengen. “En we startten meteen met een strak opvolgings- en prognosebeleid van de kaspositie”, vertelt Jules Noten. “Om de twee weken weten we precies waar we aan toe zijn. We hebben onze kredietlijnen ook ruimer opgenomen dan wat we nodig hebben.”

Ook Schoenen Torfs maakte een plan dat de kaspositie zou garanderen. Volgens dat plan zou de omzet van mei tot juni halveren in vergelijking met dezelfde periode in 2019. Daarna rekent de schoenenketen op een terugval tot twee derde van de omzet van 2019. “Als je weet dat de omzet zo sterk daalt en de structuur dezelfde blijft, is een buffer hard nodig”, zegt Wouter Torfs. “We hebben een heel solide balans. Onze schulden zijn bovendien achtergestelde leningen van de familie. Vijf jaar geleden adviseerden onze bankiers nog dat we de overtollige cash uit het bedrijf moesten halen. We moesten zogezegd slanker en fitter worden. Vandaag ben ik blij dat we wat vet hebben, want we lopen een marathon.”

De gedeelde eigenaarsvisie

Een laatste sleutelfactor in crisistijden is de hechte band met de partners en de toeleveraars. Voor bedrijven met een grote productie is het constant reageren – of “harmonica spelen”, zoals Jules Noten het omschrijft. “De contracten op lange termijn met zowel klanten als leveranciers willen we zo goed mogelijk op elkaar afstemmen. Aanvankelijk hadden veel klanten voor Pasen nog een grote behoefte aan producten. Maar als dat niet meer zo is, moet de hele keten om en eindig je bij het afbouwen van de productiecapaciteit. Dat loopt gelukkig vlot.”

Volgens Wouter Torfs kan een familiebedrijf afspraken over volumes of kortingen pragmatischer oplossen. “Schoenen Torfs heeft zowel voor de zomer als voor de winter voor 6 miljoen euro bestellingen geannuleerd. Met elke leverancier hebben we een vergelijk gevonden. Niemand zal naar de rechter stappen. Idem voor de huur van onze winkelpanden. Daar bleef de schade beperkt tot één wat impulsieve dagvaarding. Het helpt uiteraard als familiebedrijven een stevige balansstructuur met een goede solvabiliteit en een goed eigen vermogen kunnen voorleggen.”

Johan Lambrecht benadrukt het belang van de gedeelde eigenaarsvisie en het denken op lange termijn. Of het gaat om leveranciers, klanten, werknemers, eigenaars en de lokale omgeving: iedereen beseft dat de continuïteit van het bedrijf centraal staat. “Ze zien ver en handelen nu”, vat Johan Lambrecht het samen. “In een crisis helpt het enorm als je goed het onderscheid kan maken tussen efficiëntie en effectiviteit. Je bent er niets mee als je de foute keuzes heel efficiënt uitvoert. Veel familiebedrijven hebben sneller beseft dat de grote drang naar efficiëntie ten koste gaat van de robuustheid, de veerkracht en de doeltreffendheid. Dat besef helpt hen vlotter door de crisis.”