Fabrice Brion, de CEO van I-care, is de 41ste Manager de l’Année, een award uitgereikt door ons zusterblad Trends-Tendances. De medeoprichter van het bedrijf dat gespecialiseerd is in voorspellend industrieel onderhoud, bewijst dat het met hard werken, innovatie en doorzettingsvermogen mogelijk is om in Wallonië een wereldleider te creëren.
Fabrice Brion (46), de CEO en medeoprichter van I-care, volgt Laurent Louyet op, de CEO van de gelijknamige autodistributiegroep. De Manager de l’Année 2025 wist de jury te overtuigen met zijn authentieke verhaal en de opmerkelijke ontwikkeling van het Bergense bedrijf. Fabrice Brion en Arnaud Stiévenart, de andere oprichter, zijn in 2004 vanuit het niets begonnen en hebben met veel geduld en aanzienlijke investeringen in onderzoek en ontwikkeling een marktleider opgebouwd die technologisch al zijn concurrenten overtreft. Ze hebben ook een zeer winstgevend bedrijfsmodel ontwikkeld. Fabrice Brion is volhardend, hardwerkend, innovatief en zeer menselijk. Hij behoort tot die bazen die hun werknemers inspireren en meeslepen in hun verhaal.
Wat betekent voor u de titel Manager de l’Année 2025?
FABRICE BRION. “Nadat ons bedrijf in 2020 de titel Onderneming van het Jaar in de wacht sleepte, ben ik nu ook bekroond tot Manager de l’Année. Daardoor behoor ik tot de top. 2025 was een cruciaal jaar voor I-care. Moeilijk en riskant, maar we hebben alle doelstellingen bereikt. Deze titel is ook een erkenning en een enorme aanmoediging voor de duizend mensen die I-care dagelijks tot leven brengen. Ik geloof ook dat deze onderscheiding mij in staat zal stellen boodschappen gemakkelijker over te brengen. Zonder aan politiek te doen natuurlijk. Dat interesseert mij niet.”
U hebt het over het gebrek aan industriële ambitie van Europa?
BRION. “Inderdaad. In België zijn we uiteindelijk niet zo slecht af. Het ecosysteem functioneert, ook al moet je wat gek zijn en heel wat doorzettingsvermogen hebben om te slagen. Op Europees niveau is het een ramp. Europa steunt zijn kampioenen of bedrijven die dat zouden kunnen worden, weinig of helemaal niet. In plaats daarvan steunt het niet-Europese kampioenen. Er wordt besloten verbrandingsmotoren in 2035 af te schaffen, maar vijf jaar later wordt er weer op de rem getrapt. Het resultaat? 38 Chinese fabrikanten zijn naar België gekomen. Autobouwers zijn een essentieel onderdeel van de Europese industrie. We waren leiders, maar door ons economisch en politiek getreuzel hebben we het leiderschap aan de Chinezen verspeeld.”
‘In België zijn we uiteindelijk niet zo slecht af. Het ecosysteem functioneert, ook al moet je wat gek zijn en heel wat doorzettingsvermogen hebben om te slagen’
Voor de jury sprak u met veel enthousiasme over de kracht van onderwijs en de waarde van werk.
BRION. “Mijn motto en dat van I-care is ‘Wortels en vleugels’. De wortels zijn de regio rond Bergen, waar ons hoofdkantoor is gevestigd en waar we onze sensoren produceren. De vleugels zijn onze ambitie: de hele wereld. Onze oplossing werkt overal ter wereld. Maar daar moet je wel hard voor werken. Dat is een heel belangrijke boodschap: je moet heel hard werken om te slagen. Ook vandaag ben ik om 6.15 uur op kantoor en ik vertrek zelden voor 19 uur.
“Dat ik hier sta, heb ik te danken aan onderwijs. Mijn grootouders zijn uit Polen geëmigreerd om in de mijnen van Quaregnon te werken. Toen ik naar de basisschool ging, kon ik al lezen, schrijven en rekenen. Ze hadden me dat al geleerd. Voor hen was onderwijs een essentiële sleutel tot succes.”
2025 was een moeilijk en intens jaar voor I-care. Eerst was er de overname van SDT International, het Brusselse familiebedrijf gespecialiseerd in voorspellend onderhoud met behulp van ultrasone technologie.
BRION. “De overname werd op 24 januari afgerond. We moesten snel handelen. We konden de aankoop financieren dankzij de kapitaalwerving die net voor Kerstmis werd afgerond en ons tot een Belgische unicorn maakte. In de tussentijd moesten we de kosten dragen.
“We hadden drie cruciale redenen voor de aankoop. Ten eerste om hun ultrasone technologie te kunnen integreren met onze op trillingen gebaseerde technologie die dezelfde sensor gebruikt. Ten tweede beschikt SDT over een uitgebreid wereldwijd distributienetwerk. We kunnen dat gebruiken om I-care te ontwikkelen in regio’s waar we geen dochteronderneming hebben. Ten derde om te voorkomen dat een concurrent het zou overnemen.”
‘We zijn op zoek naar een fonds dat onze versnelling kan ondersteunen, een partner die ervaring heeft met het begeleiden van software as a service’
Wanneer zullen we de vruchten daarvan zien?
BRION. “De eerste dual tech-sensor met beide geïntegreerde technologieën zal in het eerste kwartaal uit onze nieuwe fabriek komen. Die sensor zal de norm worden. We hadden op veel vlakken al een voorsprong op onze concurrenten. Deze nieuwe, unieke sensor voegt daar nog een extra dimensie aan toe.”
De nieuwe fabriek was een van uw andere uitdagingen in 2025.
BRION. “Begin januari lag achter ons hoofdkantoor nog een aardappelveld. Kort voor 15 september en de 21ste verjaardag van I-care maakte dat plaats voor een nieuwe fabriek. Ze is ingesteld om een miljoen sensoren per jaar te produceren. Maar we gaan het geleidelijk doen.”
Zal u met uw ambitieuze groeidoelstellingen op een gegeven moment moeten overwegen de productie te verplaatsen?
BRION. “Nee. Dat zou geen zin hebben. De arbeidskosten bedragen 0,3 procent van de kosten van de sensor. Ik heb niets te winnen bij het openen van een fabriek in een land met lage loonkosten. Het is mogelijk op een heel competitieve manier te produceren in België en Europa. Maar daarvoor moet massaal worden geïnvesteerd in technologie. Artificiële intelligentie is een essentieel en onderscheidend element in onze productie.”
In december gaf u aan dat 93 procent van de inkomsten die in 2025 werden gegenereerd, al gegarandeerd is voor 2026. Hoe werkt het bedrijfsmodel van I-care?
BRION. “De klant betaalt een maandelijks abonnement per sensor. Dat omvat de sensor, de ontvanger, de toegang tot het bigdataplatform IC en de diagnose. De prijs hangt af van het aantal sensoren en de duur van het contract. Het is dus een model met terugkerende inkomsten. Voor 2026 streven we naar 35 procent groei. Een abonnement kost tussen 500 en 1.500 euro per sensor per jaar. Het aantal sensoren hangt af van het type industrie. Een frietenfabriek die voortdurend draait, heeft minimaal duizend sensoren nodig. Bij Stora Enso, een van ’s werelds grootste papierproducenten, hebben we momenteel 150 sensoren in twee of drie fabrieken. Het doel is een algemeen contract te sluiten voor al hun fabrieken wereldwijd. Dat betekent een potentieel van 50.000 sensoren.”
Het is niet onmogelijk dat we direct overgaan tot de beursgang
Waar bevindt zich het belangrijkste knelpunt?
BRION. “Er verstrijken 92 dagen tussen het moment waarop de sensor de fabriek verlaat en het moment waarop hij wordt aangesloten. Met andere woorden: vanaf oktober worden geen nieuwe facturen meer uitgeschreven. Aangezien we dit jaar 300.000 sensoren zullen produceren, zullen er 75.000 in 2026 niet worden gefactureerd. Dat is niet niks en we gaan hard werken om die vertraging te verminderen. Die heeft voornamelijk te maken met kwesties rond vergunningen en de integratie tijdens gepland onderhoud.”
U zegt altijd dat u om de twee of drie jaar van baan verandert. Hoe moeten we dat begrijpen?
BRION. “Naarmate het bedrijf groeit, laat ik bepaalde taken los. Het is al tien jaar geleden dat ik sensoren heb geïnstalleerd of een audit heb uitgevoerd. In 2024 heb ik de marketing van I-care gedelegeerd aan Maxime Limbourg. Op 1 januari werd hij chief growth officer en nam hij het beheer van de verkoop en de verkopers wereldwijd van mij over.”
Wat gaat u doen in 2026?
BRION. “2026 wordt een financieel jaar. Er is een externe kapitaalverhoging van 100 miljoen euro gepland. We zijn op zoek naar een fonds dat onze versnelling kan ondersteunen, een partner die ervaring heeft met het begeleiden van software as a service. Dat zal waarschijnlijk een Angelsaksisch fonds zijn.
“Maar het is nog niet zeker dat we die fase uiteindelijk zullen uitvoeren. Enerzijds moeten we een partner vinden die aan alle criteria voldoet en die akkoord gaat met een beursgang. Anderzijds hebben we de fondsenwerving misschien niet nodig. Het is dus niet onmogelijk dat we direct overgaan tot de beursgang.”
