Exclusief – CEO Pieter Zwart over de strategie van Coolblue: ‘Tevreden klanten zijn de drijfveer van ons businessmodel’

Met een eerste winkel in Wallonië en later 36 winkels in Duitsland duwt de elektronicaretailer Coolblue verder het gaspedaal in. Zelfs na een kwarteeuw is CEO en medeoprichter Pieter Zwart ervan overtuigd dat er nog geen sleet zit op het eigenzinnige succesrecept van Coolblue: alles in het teken van klantentevredenheid. “Ik ben geen geboren manager, wel een geboren ondernemer die gelooft dat het elke dag beter kan.”

Vijfentwintig jaar geleden begon Pieter Zwart met enkele vrienden vanuit een studentenkamer mp3-spelers te verkopen via de website mp3man. Die eerste webshop kreeg al snel het gezelschap van 360 andere webshops, die in 2018 uiteindelijk allemaal onder de merknaam Coolblue terechtkwamen. De studentenkamer waar alles begon, hebben de oprichters later nagebouwd in het hoofdkantoor van Coolblue in Rotterdam. De tafel van het café waar ze hun eerste businessmodel op een bierviltje hebben getekend, staat er ook. Vorig jaar draaide Coolblue een omzet van 2,41 miljard euro. Het is daarmee de grootste elektronicaretailer van de Benelux. Volgens de Belgische jaarrekening draait Coolblue 560 miljoen euro van zijn omzet in België.

Pieter Zwart is heel spaarzaam met uitgebreide interviews, maar in een exclusief gesprek met Trends benadrukt de eigenzinnige CEO dat Coolblue zeker nog niet aan zijn plafond zit, zeker buiten zijn Nederlandse thuismarkt. Vrijdag opent hij een nieuwe winkel vlak bij Luik. “We zijn al jaren actief in Franstalig België, onder meer met een winkel in Brussel en een Franstalige website”, zegt Zwart. “De Vlaamse markt is momenteel groter dan de Waalse, de verhouding is ongeveer 80-20, maar we kijken heel goed naar het consumentengedrag. Waar woont onze klant? En kunnen we die nog beter bedienen door een winkel te openen? Het is een datagedreven beslissing.”

Waarom wilde u als onlineretailer in fysieke winkels investeren?

PIETER ZWART. “Er zijn meerdere interessante effecten aan verbonden. Een fysieke winkel geeft vertrouwen aan de mensen, waardoor ze sneller online zullen bestellen of langskomen met vragen. Ten tweede is het voor wie ons nog niet kent een prettige manier om kennis te maken met Coolblue. Je kunt binnenlopen en vrijblijvend rondkijken. Er is ook een functioneel voordeel: als mensen iets dringend nodig hebben, kunnen ze het hier meteen meenemen. Niemand gaat in zo’n winkel even een onderbroek komen wassen om een wasmachine te testen, maar je wilt er bijvoorbeeld wel de beeldkwaliteit van een MacBook ervaren of het verschil tussen zeventien en vijftien inch zien. Er kunnen allerlei kleine stapjes in de klantreis zitten die het, in combinatie met wat we online doen, toch aantrekkelijk maken om naar de winkel toe te gaan.”

In het dichtbevolkte Nederland en Vlaanderen bent u sterk gegroeid, terwijl dat in Wallonië anders is. Hoe zult u daarmee omgaan, bijvoorbeeld voor de levering van witgoed?

ZWART. “De planning en de routeoptimalisatie zijn natuurlijk een continu spel, waar veel datascience bij komt kijken. Uiteindelijk draait het om stopdichtheid, want een stuk rijden is niet erg als je onderweg nog een paar keer kunt stoppen. Eén wasmachine ver weg bezorgen is uiteraard niet kostenefficiënt. Daarom begin je niet meteen in Wallonië, maar bouw je dat stap voor stap op.”

Vallen er lessen te trekken uit uw Belgische expansie?

ZWART. “Bij ieder stukje complexiteit dat erbij komt, hoop je dingen te leren die je vervolgens weer kunt reproduceren. Toen we vanuit Nederland naar België gingen, moesten we bijvoorbeeld rekening houden met twee domeinnamen, twee wetgevingen en twee juridische entiteiten. Meertaligheid was toen ook een belangrijke factor, maar eenmaal je dat onder de knie hebt, kun je makkelijk andere talen toevoegen. In Duitsland zal vooral het transport een moeilijke factor worden. Daar zit je met regio’s binnen een land.”

In Duitsland wilt u 36 fysieke winkels openen. Kan het recept van Coolblue opboksen tegen de thuisspelers Mediamarkt en Saturn?

ZWART. “We zijn al een tijdje in Duitsland actief en zien in onze data een aantal zaken die heel relevant zijn. Zo is onze NPS-score (de net promoter score is een maatstaf die de loyaliteit en tevredenheid van klanten meet, nvdr) bij de Duitse klant ongekend hoog: die bedraagt maar liefst 82. Je zou kunnen zeggen dat Duitse klanten lyrisch zijn over wat we doen, maar als je cynischer bent, kun je zeggen dat ze tot nu misschien onderbediend waren en dat de verwachtingen lager zijn. Die NPS-score is wel een goede indicator van toekomstige groei: tevreden klanten komen terug en brengen nieuwe klanten aan. Als je weet dat je met je NPS-score een structurele voorsprong hebt tegenover je concurrent, weet je dat je ook structureel harder zal groeien.

“De Duitse markt is interessant. maar heel groot. Beieren alleen al is anderhalf keer zo groot als Nederland. Voor de logistiek is veel kapitaal nodig, maar dat hebben we nu (eind augustus verkocht Zwart een deel van zijn aandelen aan medeaandeelhouder HAL, om de expansie te financieren, nvdr). We willen in Duitsland onder meer 36 winkels en negen bezorgdepots openen, en 1.500 Duitse collega’s aanwerven.”

Veel retailketens hebben hun tanden stukgebeten op Duitsland. Waarom gaat het Coolblue wel lukken?

ZWART. “Omdat de NPS-score ons toont dat er tevreden klanten zijn, en dat is de drijfveer van ons businessmodel. De onderliggende behoeftes zijn uiteindelijk vrij universeel als het over een wasmachine of een MacBook gaat, waardoor het aankomt op het juiste advies en de bijbehorende executie. Als het over voeding of kleding gaat, is dat meer cultuurgebonden.”

Coolblue heeft een sterk merk, maar dat is niet per se een garantie voor blijvend succes. In de modesector voelt Zalando de opkomst van Temu.

ZWART. “Die spelers focussen hard op de prijs en minder op de gebruikservaring. Bij laagwaardige aankopen is die laatste minder relevant. Als ik een plastic speeltje voor mijn kind koop, of een carnavalspak dat ik maar één keer draag, is dat minder belangrijk. Maar wij verkopen je een laptop. Voor iedereen is dat een hoop geld, waar je service, garantie en advies bij wilt. Datzelfde geldt voor je wasmachine, wat een cruciaal toestel in een huishouden is.”

Wie zijn dan uw voornaamste concurrenten?

ZWART. “Dat zou je aan de consument moeten vragen. Het verschilt per land, al zie je overal wel de traditionele winkelketens die wasmachines of tv’s verkochten en op een bepaald moment ook computers en smartphones erbij zijn gaan doen. Zij merken dat het lastig is om een webshop te bouwen. De pure players en de marktplaatsen vinden het dan weer lastig als niet alles in een doos past of als er een specifieke service verwacht wordt. Er komt veel advies, logistiek en klantenservice kijken bij wat wij doen. Niet elke markt is ook even volwassen. Nederlanders lopen voor op Vlamingen, die dan weer voorlopen op de Walen.”

In uw jaarverslag stonden twee mogelijke bedreigingen voor Coolblue: potentiële concurrentie en het economische klimaat. Hoe kijkt u voorlopig naar 2024?

ZWART. “Het is nog wat te vroeg om dat te beoordelen, maar de eerste twee kwartalen waren goed. Corona is een vloek en een zegen voor ons geweest, waar we noodgedwongen veel uit geleerd hebben.”

Bent u toen te snel gegroeid? In 2023 werkte bij Coolblue bijvoorbeeld minder volk dan in 2022.

ZWART. “En dit jaar zal het wellicht nog iets minder zijn, omdat we automatiseren en robotiseren. We streven naar een kwalitatief zo hoogstaand mogelijke dienstverlening voor onze klant. Hoe meer je daarin kunt automatiseren en mechaniseren, hoe beter het is. We kunnen dat ook zo snel doen, omdat we sterk verticaal geïntegreerd zijn. Het leveren van een wasmachine kun je niet zomaar uitbesteden, want het gaat om meer dan dat. Het gaat om het nakomen van een bezorgafspraak. De klant moet thuis zijn om het toestel in ontvangst te nemen, want je kunt dat niet even bij de buurman laten leveren. Dat moet geïntegreerd zitten in de check-out van de website, zodat we dan al een efficiënte routeplanning kunnen opstellen. De keten is ontzettend lang. Als we zien dat er morgen in de buurt van Antwerpen misschien een busje halfvol gaat rijden, gaan de onlineadvertenties vanavond net iets harder. Dat is een mooi voorbeeld van die ketenintegratie. Doordat we zo’n goed zicht hebben op het klantengedrag, kunnen we ook de fabrikanten vertellen waar mensen naar op zoek zijn.”

Die verticale integratie gaat steeds verder, via een eigen energiebedrijf. U installeert in Nederland laadpalen en zonnepanelen.

ZWART. “Dat is een langetermijnplan: welke rol kan Coolblue spelen bij jou thuis? Als je zonnepanelen op je dak legt en je hebt een laadpaal en een elektrische auto, dan kun je de facto gratis autorijden. 30 procent van de elektriciteitsrekening van een huishouden komt van het verbruik van witgoed, de huishoudapparaten die wij verkopen. Wij kunnen die werelden met elkaar verbinden, want wij kunnen het bezorgen en installeren.”

Toen kwam uw idee voor een wasmachine die gratis kan draaien.

ZWART. “De voorbije maanden waren er momenten dat je geld toe kreeg als je energie verbruikte. Als je daar dynamische modellen van maakt, kun je inderdaad wasmachines of andere toestellen zo maken dat ze alleen op die momenten energie verbruiken. We kunnen dat voorlopig alleen in Nederland. Alles is in Europa op Europees niveau geregeld, behalve een paar uitzonderingen zoals onderwijs, zorg en energie. Dat komt doordat verschillende Europese landen totaal andere posities hebben op de energiemarkt. De één heeft gas, de ander heeft veel hydro, de ander heeft een bepaalde visie op nucleaire energie. Dus dat is per land anders geregeld. Voor onze plannen met dynamische energie zijn slimme meters nodig. Die hebben meer dan 90 procent van de Nederlandse huishoudens al, maar in andere landen is dat nog toekomstmuziek.”

Haalt u meer energie uit het aanpakken van existentiële problemen, zoals de klimaatverandering, of van het runnen van de webshop?

ZWART. “Ik heb me die vraag ook gesteld de laatste tijd. Ik ga er heel lekker op om elke dag een beetje beter te worden. Die consistentie van elke dag iets te verbeteren, daar draait het om. (Denkt even na.) Ik denk dat bedrijven maar één doel hebben, en dat is klanten blij maken. Als klanten hun ecologische voetafdruk willen verminderen, ga ik hen daarbij helpen en creatief zijn. Je moet mijn taak niet verwarren met die van een overheid, die veel meer problemen moet oplossen. Ik vind wel dat ondernemers daar een veel grotere verantwoordelijkheid in kunnen opnemen dan ze nu doen. Maar een maatschappelijk probleem is geen businessmodel. Ik los het op voor de klant en daarom is het in de kern kapitalistisch en democratisch. We kunnen veel impact hebben, want we verkopen bijna een derde van alle wasmachines in de Benelux. Als ik die slimme wasmachine kan maken, haal je precies de pieken uit het stroomnet.”

Coolblue is op heel veel fronten actief. Hoe kunt u als CEO nog het overzicht bewaren?

ZWART. “Mijn agenda voor de komende twee jaar is bepaald. De Duitse markt is een belangrijk doel, maar ook de financiering ervan. Daarnaast is de mechanisatie een doel, net als onze organisatiestructuur. Zo zijn er een stuk of acht thema’s waarvoor ik mijn tijd indeel.
“In het prille begin was ik vooral goed in pakketjes inpakken, maar elke fase in ons bestaan komt uiteraard met nieuwe vraagstukken. Bij de internationalisering zitten we bijvoorbeeld met culturele zaken. Er zijn ook logistieke uitdagingen: wat doe je centraal, wat doe je decentraal? Een klein bedrijf is niet de kleine versie van een groot bedrijf, en een groot bedrijf is niet de grote versie van een klein bedrijf. Ik ben geen geboren manager, wel een geboren ondernemer die gelooft dat het elke dag beter kan.”

Vele kleintjes maken dus een grote. Wat is dat dan in de praktijk?

ZWART. “Veel klanten bij wie we komen leveren, zijn vrouwen die alleen thuis zijn. De zware jongens die een toestel binnendragen, zijn getraind om zich eerst voor te stellen en beleefd te vragen of ze het huis mogen binnenkomen. Daarnaast hebben ze ook altijd kleurplaten en een ballon bij zich, die ze kunnen uitdelen, zodra ze zien dat er kinderen thuis zijn. Dat kost helemaal niets, maar er is geen kind die het niet bijzonder vindt om een ballon te krijgen. Zo ingewikkeld is het niet om een klein beetje meer te doen dan wat de mensen verwachten. Het is operational excellence in combinatie met een stukje creativiteit.”

“Wanneer je op mond-tot-mondreclame wil inzetten, moet je ervoor zorgen dat een stuk van de klantervaring zo verloopt dat mensen erover willen doorvertellen. De executie moet perfect zitten, en de producten die je verkoopt ook, maar niemand gaat ‘s avonds op café vertellen dat zijn wasmachine zo fantastisch is dat die een Nobelprijs zou moeten winnen. Wij doen er een paar klikjes bovenop met onze mondhoekjesmarketing, die het verschil tussen een negen en een tien maken.”

Die marketing heeft altijd al een humoristische inslag gehad.

ZWART. “Humor is belangrijk in onze bedrijfscultuur, en daar begint het voor ons altijd mee. Het is een bepaald soort humor, op het niveau van een woordgrap. Het zijn nooit dijenkletsers, maar ze bezorgen je een glimlachje. Ze zijn grappig en intelligent.”

U staat intussen 25 jaar aan het hoofd van Coolblue. Hoelang gaat u nog door?

ZWART. “Ik wil heel graag van Duitsland een groot succes maken, en ook die gratis wasmachine zou ik graag nog zien. Ik vrees dat ik hier dus nog een tijdje bezig ben. Het is gewoon hartstikke leuk zo’n canvas te hebben waar je je creativiteit en ambitie op los kunt laten. Ik zou oprecht niet weten wat leuker is om te doen.”