Erik Van Den Eynden (CEO ING België) verdedigt ‘loon om niet te moeten werken’
ING België kreeg heel wat kritiek omdat de bank haar oudere medewerkers wil betalen om thuis te blijven. Maar CEO Erik Van Den Eynden vindt dat een misvatting: “Ons sociaal plan is er net op gericht om oudere werknemers relevant te houden voor de samenleving.”
Iets minder dan een jaar geleden maakte Rik Vandenberghe, toen CEO van ING België, zijn opwachting voor een hongerige persmeute. Hij kondigde aan dat de bank zich volledig zou omvormen, en dat daardoor meer dan 3000 jobs zouden verdwijnen. Vandenberghe en ING werden bedolven onder een berg van kritiek. 3000 jobs schrappen terwijl het bedrijf winstgevend is, dat is toch niet geloofwaardig?
Sindsdien kan ING nog weinig goed doen in de ogen van de publieke opinie. De kritiek hield aan, ook al verminderde de bank het aantal echte ontslagen van 1700 naar maximaal 932, met het engagement dit verder te verminderen naar 409. Ze deed dit onder andere door 55-plussers de kans te bieden ING te verlaten tegen bijzonder aantrekkelijke voorwaarden. Tot de wettelijke pensioenleeftijd kunnen ze 60 tot 80 procent van hun basisloon behouden, zonder verplichte beschikbaarheid op de arbeidsmarkt. Ongehoord, een schrijdend gebrek aan respect voor de competenties van oudere werknemers, oordeelde de goegemeente.
De 49-jarige Antwerpenaar Erik Van Den Eynden, die in maart Vandenberghe opvolgde, schrikt er niet voor terug om nog eens uit te leggen waarom de transformatie van de bank noodzakelijk is, en waarom de gevolgen daarvan zo ingrijpend zijn.
Het transformatieplan van ING blijkt moeilijk uit te leggen aan de buitenwereld. Wilt u het er nog eens op wagen?
ERIK VAN DEN EYNDEN. “Wat ING een jaar geleden aankondigde, was het voornemen om zijn model compleet te hervormen. Weliswaar over een periode van vijf jaar, maar met belangrijke sociale gevolgen. Dat was nieuw, en daardoor voor velen een verrassing. De reactie was: is dat wel nodig, de bank presteert goed en maakt toch winst? Maar de buitenwereld zag niet dat de banksector, net als verschillende industrietakken voor ons, op een burning platform staat.”
Wat is dat?
VAN DEN EYNDEN. “Het klantengedrag en de klantenverwachtingen veranderen fundamenteel. Mensen boeken hun hotel niet meer via een reiskantoor, maar online. Ze verwachten overal een snelle, gemakkelijke en persoonlijke dienstverlening. Daarin moet de banksector nog stappen voorwaarts doen. Zo niet dreigen we klanten te verliezen.
“De technologie zal de komende jaren een grote impact hebben op de dienstensector. Vroeger speelde de automatisering vooral in de maakindustrie. Maar nu is het de beurt aan de dienstensector. Slimme software zal steeds beter intelligente, nieuwe taken kunnen uitvoeren. Als bank voelen we dat heel sterk. Een algoritme weet binnenkort meer over de klant dan een lokale bankdirecteur vroeger.
“Ten slotte is er de toenemende regulering, die voor de banken gepaard gaat met oplopende investeringen en kosten. ING België moet jaarlijks 250 miljoen euro banktaksen betalen op een totaal van 1,8 miljard euro operationele kosten. Dat bedrag kun je enkel absorberen als je de andere kosten naar beneden brengt.”
Die omgevingsfactoren gelden voor alle banken. Ook zij slaan de weg van de digitalisering in, maar de ingrepen zijn minder drastisch dan bij ING België.
VAN DEN EYNDEN. “ING wil met de transformatie ook zijn ambitie waarmaken om de beste bank te worden voor alle klantengroepen. En die doelstelling kunnen we niet waarmaken door, zoals in het verleden, hier en daar het model wat bij te slijpen. Er is een fundamentele transformatie van de bank nodig, en die gaat gepaard met zware investeringen in IT en technologie. Daarom kiest ING voor één Benelux-platform. Onze IT in België moest sowieso vernieuwd worden en Nederland beschikt over een moderne infrastructuur. Eén IT-platform voor 11 miljoen klanten in de Benelux levert ons de nodige schaalgrootte en kostenefficiëntie. In een volgende fase wordt dat platform uitgebouwd naar de rest van Europa, zodat er 40 tot 45 miljoen ING-klanten op terechtkunnen.”
Ook het klanten- en distributiemodel wordt aangepast.
VAN DEN EYNDEN. “ING België zet in op drie kanalen waarop de klant een beroep kan doen: digitale (website, apps), kantoren, en customer loyalty teams (een verbeterd en meer toegankelijk callcenter). De apps waren in juli goed voor 650.000 klantencontacten per dag, waarmee ze veruit het meest gebruikte kanaal zijn. Bovendien komen er dit jaar 200.000 nieuwe actieve gebruikers van de mobiele app bij. Het is onze bedoeling de app in te richten als een slim en persoonlijk verkoopkanaal dat klanten gepersonaliseerde voorstellen doet. Als dat lukt, kunnen de kantoren zich concentreren op taken met een echte toegevoegde waarde, zoals gespecialiseerd advies.”
Maar die kantoren bouwt u af?
VAN DEN EYNDEN. “Na de fusie van Record Bank en ING zullen er 650 kantoren overblijven. Per eenheid zullen die groter zijn en meer personeel tellen dan in het verleden. Er zal dus meer advieskennis beschikbaar zijn voor de klanten. En de servicefunctie die de kantoren nu nog invullen, bijvoorbeeld voor het openen van een rekening, willen we grotendeels verschuiven naar de customer loyalty teams. 1300 bankiers zullen telefonisch, online en mobiel bereikbaar zijn tussen 8 en 22 uur.”
En toch moeten er 3000 van de 9000 jobs verdwijnen?
VAN DEN EYNDEN. “Dat is zo omdat de hele operatie gepaard gaat met een belangrijke efficiëntiewinst en een nieuwe manier van werken. Tegen 2021 zal er bij ING België geen enkele medewerker zijn die nog hetzelfde werk op dezelfde manier of in dezelfde context doet als vandaag. De taken die blijven bestaan worden helemaal anders ingevuld en georganiseerd. We gaan niet langer in zware, verticale structuren werken, maar in ‘agile‘ teams of squads van negen à tien personen. En omdat we al die veranderingen tegelijk uitvoeren, is dit een zeer ingrijpend project met een significante vermindering van het aantal arbeidsplaatsen in de komende vijf jaar.”
Alle veranderingen zijn aan elkaar gekoppeld. Is dat geen operationeel risico? Wat als ergens iets in het transformatieplan hapert?
VAN DEN EYNDEN. “Dat is een terechte bekommernis. Maar we hebben vijf jaar, en de transformatie wordt in compartimenten opgedeeld. Momenteel bereiden we volop de integratie van Record Bank in ING voor. Tegen medio volgend jaar moet dat proces afgerond zijn (zie kader ‘De sterktes van Record Bank blijven overeind’). Op 2 januari 2018 beginnen we te werken in de nieuwe ‘agile‘ structuur. De migratie naar een gemeenschappelijk IT-platform met Nederland is pas gepland vanaf 2019-2020. ”
ING België heeft geen geweldige reputatie in IT-migraties, waardoor de infrastructuur behoorlijk verouderd is. Waarom zou het deze keer wel lukken?
VAN DEN EYNDEN. “Een IT-migratie is een zeer complexe zaak, waarvoor de nodige voorzichtigheid en een ijzeren discipline nodig zijn. Onze Nederlandse collega’s hebben zes jaar geleden Postbank en ING Bank met succes op hetzelfde platform gezet. De kennis en ervaring zijn in de groep aanwezig. En dankzij de cloud is een IT-platform niet meer aan één land gebonden. We spiegelen ons aan techgiganten als Airbnb en Uber. Zij hebben één platform dat verschillende landen bedient.”
Wat met de mensen die niet kunnen blijven bij ING België?
VAN DEN EYNDEN. “We zijn met de vakbonden overeengekomen om, aan de hand van een eerste reeks maatregelen, het aantal gedwongen ontslagen te beperken tot maximaal 932. Met bijkomende maatregelen willen we dat terugbrengen naar 409. Daarom hebben we een groot aantal alternatieve formules ontwikkeld. Mensen die een eigen zaak willen starten, krijgen financiële ruggensteun en professionele coachingbijstand. Werknemers die vrijwillig vertrekken, ontvangen een forfaitaire of opzegvergoeding. En we bieden 55-plussers de kans de bank te verlaten met behoud van 60 tot 80 procent van hun basisloon tot de wettelijke pensioenleeftijd. ING België heeft ongeveer 1500 werknemers die daar een beroep op zouden kunnen doen.”
Daar is in de publieke opinie veel kritiek op gekomen: u betaalt oudere werknemers om thuis te zitten en niet te werken?
VAN DEN EYNDEN. “Dat heeft men ervan gemaakt. Terwijl we eigenlijk mensen die hun carrière een nieuwe wending geven, een financiële incentive willen bieden. Het gaat om mensen die zelf kiezen of ze de bank verlaten, ze worden tot niets verplicht. Een bankier met dertig jaar anciënniteit die in het onderwijs of de zorgsector wil gaan werken, verliest een pak inkomsten. Met ons systeem wordt dat loonverlies gecompenseerd. ING betaalt als het ware de anciënniteit die anders een belangrijke belemmering kan vormen om de nieuwe job te aanvaarden. Daardoor kunnen we de oudere werknemers relevant houden voor de maatschappij. In die zin is ons sociaal plan op-en-top maatschappelijk verantwoord.
“De meeste 55-plussers die op ons voorstel willen ingaan, zijn niet van plan thuis te blijven. Ze willen aan de slag in een financiële functie in het bedrijfsleven of de non-profit, als zelfstandig consulent, of gewoon iets doen wat ze leuk vinden en bijdraagt tot de samenleving, zoals vrijwilligerswerk. In september doen we een rondvraag om na te gaan wat ze precies van plan zijn indien ze voor die formule kiezen.”
De overheid wil een plan zoals dat van ING onmogelijk maken. In het zomerakkoord werd beslist activeringspremies in te voeren voor bedrijven die werknemers betalen om niet meer te komen werken. Hebt u daar begrip voor?
VAN DEN EYNDEN. “Ik kan het daar natuurlijk moeilijk mee eens zijn. Kijk, het uitgangspunt moet zijn dat mensen zo lang mogelijk aan het werk blijven, bij voorkeur tot hun wettelijke pensioenleeftijd. Maar dat betekent niet dat mensen hun hele carrière bij dezelfde werkgever moeten kunnen blijven. Want op die manier vermindert precies de kans om lang aan de slag te blijven. Het is net door af en toe van job te veranderen en opleidingen te volgen dat werknemers zich beter wapenen op de arbeidsmarkt. Ik denk dat de wetgever dat beter aanmoedigt dan te kiezen voor een penaliserend beleid.”
‘De sterktes van Record Bank blijven overeind’
Cruciaal in het transformatieplan van ING België is de integratie van de dochter Record Bank, waardoor het aantal kantoren vermindert van 1200 naar 650. Bovendien heeft Record Bank een heel verschillend klantenprofiel en distributiemodel dan ING.
Toch vreest CEO Erik Van Den Eynden niet meteen een groot klantenverlies: “We houden rekening met het vertrek van een aantal klanten, maar we zullen er alles aan doen om hen te overtuigen dat de integratie van Record Bank in ING ook voor hen een goede zaak is”.
“Het succes van Record Bank steunde vooral op het bedieningsmodel met lokale zelfstandige bankagenten. Wel, ING wil de nieuwe fusiebank precies enten op dat distributiekanaal. Na de fusie zal driekwart van de ING-kantoren door zelfstandige agenten beheerd worden. Eigenlijk passen wij het model van ING aan de sterktes van Record Bank aan, en omgekeerd. Klanten van Record Bank zullen nog altijd met een lokale agent in hun gemeente kunnen spreken. Tegelijk zal hun bank veel meer producten en diensten aanbieden. Ze krijgen als het ware een ruimere winkel. We zullen afscheid moeten nemen van een aantal agenten, maar laat me duidelijk zijn: ook hen zullen we respectvol en netjes behandelen.”
‘Een bankier moet zich laten leiden door gezond verstand’
De 49-jarige Antwerpenaar Erik Van Den Eynden begon zijn carrière in 1990 als management trainee bij de Bank Brussel Lambert (BBL). In 1995 werd hij directeur van het BBL-kantoor aan de Van Meterenkaai in Antwerpen. Mode-icoon Dries van Noten had er zijn atelier om de hoek en werd een van zijn eerste klanten.
Via mondreclame groeide het kantoor van Van Den Eynden uit tot een belangrijke financier van de Antwerpse modescene. Grote namen als Walter Van Beirendonck, Martin Margiela, Veronique Branquinho en Raf Simons klopten bij hem aan. “Textiel was in die periode niet meteen een aantrekkelijke sector”, herinnert Van Den Eynden zich. “Investeren in Belgische mode was niet zonder risico. Ik kende ook niets van mode. Maar als bankier moet je tot het ecosysteem van een sector doordringen, zodat je de risico’s snapt en de cyclus begrijpt. Uiteindelijk was het leuk werken voor al die creatievelingen, al moest je hen wel bij de les houden over financiële zaken. Wij hebben hen zeker een aantal zaken bijgebracht over kasstromen, internationale betalingen en het opstellen van een businessplan.”
In 2001, na de overname van BBL door ING, ging Van Den Eynden aan de slag op de hoofdzetel in Brussel. Hij kwam er terecht in het financieel departement. Daarna volgde hij Michel Tilmant naar Amsterdam, waar hij drie jaar bleef. “Na een tijdje zag ik in dat de boekhouding doen of CFO worden uiteindelijk toch niet mijn ding was. Terug in de business maakte ik de lancering van ING Direct mee. Daar kijk ik nog altijd met bijzonder veel trots op terug. De innovatie, het ondernemerschap, de creativiteit van die eerste grote onlinebank, … Daar, op dat moment, ben ik een rasechte ING’er geworden.”
In 2005 keerde Van Den Eynden terug naar België, waar hij verantwoordelijk werd voor ‘midcorps & institutionals’ (middelgrote en grote ondernemingen, openbare besturen en non-profit) in zijn thuisregio Antwerpen. Maar in augustus 2007 trok hij opnieuw naar Nederland, deze keer naar het verzekeringsbedrijf van ING, Nationale-Nederlanden in Den Haag. “Een oer-Hollands bedrijf, waar ik alles over verzekeringen leerde en de crisis van 2008 meemaakte. De financiële crisis sterkte mij in de overtuiging dat een bankier zich vooral moet laten leiden door het gezond verstand. Modellen kunnen enkel ondersteunend werken.”
Tussen 2009 en 2012 was Van Den Eynden hoofd van ING Insurance België & Luxemburg. Toen de ING-groep verplicht werd haar verzekeringsactiviteit te verkopen, ter compensatie van de ontvangen staatssteun, besliste de Antwerpenaar terug te keren naar de bank. Tot begin maart 2017 was hij bij ING België ‘head of midcorps & institutionals’, en leerde hij naar eigen zeggen nog meer het ondernemerschap van onze familiale kmo’s appreciëren. In maart volgde hij Rik Vandenberghe op als CEO van ING België.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier