Een raad van advies is geen babysit

De voorbereiding van een generatiewissel in het familiebedrijf is een druk besproken onderwerp. Niet ten onrechte, want in de praktijk blijkt dat familiebedrijven een van de belangrijkste adviezen – begin op tijd met de voorbereiding – nog te weinig ter harte nemen.

Hoewel ongeveer 65 procent van de familiebedrijven nog in handen is van de eerste generatie en bij velen een generatiewissel zich opdringt, bevestigt onderzoek dat slechts een minderheid van die groep al stilstond bij een concrete aanpak. Iets overdragen wat je met je eigen handen hebt opgebouwd, is niet vanzelfsprekend.

Bij een generatiewissel moet de familie rekening houden met heel wat aspecten die zich niet van de ene op de andere dag laten regelen. Is het voor de onderneming wel het juiste moment voor de overdracht? Is er voldoende stabiliteit? Laat de financiële situatie het toe? Zijn de zaken juridisch duidelijk geregeld? Is de overlater er klaar voor? Wil hij nog een rol spelen? Is er sprake van een ziekte of een nakend overlijden? Is de opvolger er klaar voor? Zitten de studies, de ervaring en de geloofwaardigheid goed? En is de familie er klaar voor? Werden maatregelen genomen die de familiewaarden verankeren? Werden de gevolgen van de versnippering van het aandeelhouderschap opgevangen? Een periode van vier tot zeven jaren lijkt geen overbodige luxe om al die zaken te harmoniseren.

Deugdelijk bestuur

Hoewel een generatiewissel veel uitdagingen met zich brengt, brengt hij ook kansen. Zo kan dat moment aangegrepen worden voor aanpassingen aan de groepsstructuur. Het is vooral een uitgelezen moment voor een beter deugdelijk bestuur. Een wissel gaat vaak gepaard met de ambitie te evolueren, te groeien. Maar met groei dienen zich nieuwe uitdagingen aan – innovatie, export, informatisering, aangepaste financiering, … – waarvoor nog geen goed kader of voldoende ervaring bestaat in het bedrijf.

Misschien kan de nieuwe generatie baat hebben bij het in huis halen van die ervaring door het aantrekken van externe bestuurder(s) of de installatie van een raad van advies. Het grote voordeel van die oplossingen is dat de bijstand niet vervalt in een eenmalig advies op het moment van de overdracht. Als familie creëer je structurele bijstand voor het uitwerken van een strategische visie en de structurering van de groei.

Werd daar al eerder werk van gemaakt, dan is de nakende overdracht het moment om te beoordelen of de externe competenties nog aansluiten bij de plannen en het profiel van de nieuwe generatie. Naast waardevolle inzichten is een bijkomend voordeel dat de objectiviteit van externe adviseurs een buffer vormt tussen de belangen van de familie en de exploitatie.

Maar laat het duidelijk zijn, een raad van advies is geen babysit. Gebruik daarom de periode voorafgaand aan de overdracht om zelf zoveel mogelijk inzicht te verwerven en ervaring op te doen. Die inzichten kunnen vanuit verschillende hoeken komen. Uiteraard telt de gouden raad van de overlater in combinatie met die van gespecialiseerde adviseurs bij de financiële en andere partners. Tot slot is het zeer aangewezen als familie ook gebruik te maken van de opleidingen die ingaan op de elementen die je aanpakt tijdens een generatiewissel.