Een dag in het spoor van Peter Hinssen: ‘Ik heb nooit last van plankenkoorts’

Peter Hinssen leerde CEO’s in binnen- en buitenland het woord disruptie kennen. De gewezen techondernemer heeft zijn vierde managementboek uit. Trends reisde een dag mee op zijn neverending tour van speeches en netwerkevents om bedrijven aan te zetten tot radicale innovatie.

Peter Hinssen, de oprichter en partner van de innovatiespecialist nexxworks, is Mr. Disruption in België. Heel wat Belgische CEO’s hebben hem al advies gevraagd over hoe ze hun bedrijf even innovatief en succesvol kunnen maken als Amazon of Alibaba. Hij bezorgde hen ook rondleidingen bij techgiganten zoals Tesla en Apple. Zijn nieuwste boek, The Day after Tomorrow, wordt ongetwijfeld de vakantielectuur van veel topmanagers in binnen- en buitenland. Het boek gaat over hoe bedrijven radicaal kunnen innoveren door op lange termijn te denken en volop artificiële intelligentie en andere revolutionaire technologie te gebruiken.

Het boek is geen sciencefiction. Hinssen baseerde het op zijn talloze bezoeken aan beeldenstormers – de vernieuwers in de bedrijfswereld en de academische wereld die hij in zijn uitgebreide netwerk heeft. Dat netwerk dankt hij aan zijn carrière als techondernemer, consultant, docent bij gereputeerde managementscholen en topspreker. Hinssen is al jaren bezig aan een neverending tour van presentaties, netwerkevents en grote congressen in binnen- en buitenland over de impact van technologie. Trends volgde hem een dag, terwijl hij het evangelie van de disruptie ging verkondigen.

Eten in de Olympia

7.30 uur. Straks spreekt Hinssen op de jaarlijkse afzonderingsmeeting voor de kaderleden van Elsevier, de wereldmarktleider in wetenschappelijke tijdschriften. In zijn hotel in het statige Noordwijk aan Zee gunt hij het ontbijtbuffet slechts een vluchtig bezoek. Last van plankenkoorts? “Daar heb ik nooit last van. Ik kan gewoon enkel veel eten als ik echt honger heb”, zegt Hinssen. “Het heeft als bijkomend voordeel dat mijn gewicht ook wat onder controle blijft. Intensief fietsen zit er niet meer in. Vroeger kon ik nog trainen om Alpencols te beklimmen, nu reis ik te veel. Ik moet me beperken tot af en toe een rit in de Ardennen, als ik het erbij neem dat mijn vrienden lachen met mijn conditie.”

Hinssen wil zo snel mogelijk naar de zaal om het geluid en de slides te testen. Zwaar repeteren hoeft niet. “Het verhaal zit in mijn hoofd gebrand”, zegt hij. “Ik heb hier al een paar keer gesproken. Ik weet hoe de zaal eruitziet, maar het is altijd spannend met welke crew ze werken om het beeld en het geluid te regelen.” Na een korte kennismaking, het testen van de microfoons en de filmpjes op de slides is Hinssen gerustgesteld. “Het zijn duidelijk professionals. Maar ik bereid me altijd voor op het ergste, daarom wil ik er altijd vroeg zijn. Het is mijn grootste nachtmerrie dat de techniek niet mee wil. Al kun je ook op andere manieren voor joker staan.”

“Eind jaren negentig moest ik op de aandeelhoudersvergadering van Alcatel spreken. Dat had e-COM, mijn eerste start-up, overgenomen en ik moest het bedrijf op de vergadering voorstellen. Alcatel was toen nog een goedehuisvaderaandeel en de vergaderingen vonden plaats in de bekende Olympia-concertzaal in Parijs – zo veel volk kwam erop af. Ik was nog maar pas begonnen, of de hele zaal liep vrijwel leeg. Ik was daar niet goed van. Maar ik mocht het niet persoonlijk nemen, hoorde ik achteraf. Op hetzelfde moment was in Parijs ook de vergadering van de bank Crédit Lyonnais bezig, nog zo’n populair aandeel. In de Olympia deed het gerucht de ronde dat het eten daar beter was” (lacht).

Vastgeroeste mentaliteit

9.00 uur. Showtime. Hinssens speech opent de tweede dag dat het management van Elsevier in afzondering bij elkaar is. Daarna volgen de kaderleden workshops over artificiële intelligentie, big data en andere techfenomenen. Hinssen heeft een uur om een helikopterzicht te geven: hoe en waarom die technologische veranderingen zo’n impact op de economie en de samenleving hebben. Hinssen heeft in zijn slides veel grappige foto’s en filmpjes gestopt – die zijn zijn handelsmerk. Daarmee krijgt hij snel de lachers op de hand. Het gelach doet de enkele hardnekkige smartphonegebruikers opkijken en aandachtiger luisteren.

Dan is het tijd voor Hinssen om in enkele slides de hoofdbrok van zijn boek samen te vatten: bedrijven in de klassieke sectoren worstelen met een vastgeroeste mentaliteit. Bedrijven zijn te veel bezig met wat ze vandaag en morgen moeten doen, en te weinig met de lange termijn en de radicale innovaties die de bestaande kaskoeien kunnen aflossen.

In deze speech komt het niet aan bod, maar hij gebruikt vaak het voorbeeld van Google. Het bedrijf vergaart miljarden aan reclame-inkomsten, maar het is er zich van bewust dat de vette jaren ooit zullen eindigen. Daarom investeert het zijn winsten onder meer in zelfrijdende auto’s en andere beloftevolle sectoren. Andere bedrijven moeten dat voorbeeld volgen, is de boodschap van Hinssen. Technologie zal de economie verder op zijn kop zetten. Wie zelf niet radicaal innoveert, is een vogel voor de kat.

10.00 uur. Na zijn speech is er een koffiepauze in de hal. Hinssen wordt omringd door een vijftiental aanwezigen die hem met vragen bestoken. Wat vindt hij van het basisinkomen? Wat moeten hun kinderen studeren? Waarom is de techsector zo’n mannenbastion? Hinssen neemt de tijd om elke vraag uitgebreid te beantwoorden. Het basisinkomen koppelt hij aan het lage aantal Europese techgiganten. “De Verenigde Staten en China hebben techbedrijven met miljardenwinsten om dat te financieren. Europa niet, en dat is een gigantisch probleem.”

Het lijkt alsof Hinssen nog altijd voor een massa doceert, maar hij dreunt niet op automatische piloot oneliners af. Tegen een Nederlandse deelneemster zegt hij dat ze binnenkort haar kinderen via een zelfrijdende auto naar de hockeytraining zal sturen. Met hockey kon Hinssen geen Nederlandser voorbeeld geven. De tientallen netwerkbabbels die Hinssen tijdens de dag heeft, verlopen op dezelfde manier. Hinssen stemt zijn boodschap voortdurend af op zijn publiek, voor een maximale impact.

Therapie met paarden

11.00 uur. De kaderleden van Elsevier gaan naar hun workshops. Hinssen vindt een rustig plekje om e-mails te beantwoorden en de andere keynote van de dag voor te bereiden. ‘s Avonds spreekt hij op de middelbare school van zijn dochter, en hij moet de thema’s en de slides nog selecteren. “Zo verlopen die dagen met keynotes”, zegt Hinssen. “Je staat kort op het podium en de rest van de dag zit je ergens alleen te wachten of ben je onderweg. Ik zit slechts met een half been in dat lezingencircuit van thoughtleaders, en dat is genoeg. De meesten van die beroepssprekers zijn nooit thuis, bijna elke dag gaan ze van een hotel naar een congres, en vandaar naar een luchthaven en weer een hotel.”

“Ik ga vaak speechen in de Verenigde Staten. Dat probeer ik te combineren met andere lezingen of rondleidingen voor klanten, maar soms lukt dat niet. Dan vlieg ik voor een dag op en af. Vaak wordt het vliegtuig op de terugreis bemand door dezelfde crew van de heenreis. Van het cabinepersoneel krijg je dan een blik van herkenning én medelijden. Ik denk dat ik ongeveer tien keer per jaar naar de Verenigde Staten trek. In totaal ben ik zeker honderd dagen per jaar in het buitenland. Dat zit soms zwaar in de kleren.”

“Tijdens het reizen valt het meestal mee. Maar nadat ik thuis ben gekomen, lig ik vaak een dag of drie ziek en oververmoeid in bed. Sinds tien jaar neem ik alle schoolvakanties vrij, ik kom bijna niet naar kantoor. In 2006 hadden we Porthus naar de beurs gebracht (een IT-dienstenbedrijf dat Hinssen mee heeft opgericht, nvdr). Ik heb me toen operationeel teruggetrokken, maar de jaren daarvoor waren slopend. Ik wilde mijn gezin niet meer verwaarlozen. Mijn vrouw, een dierenarts, runt een vzw die therapie met paarden aanbiedt voor jongeren uit instellingen. In de vakanties spring ik bij, want dan zijn er kampen bij ons thuis voor die jongeren. In plaats van op een podium sta ik dan bij de bakker een bestelling af te halen, of in mijn vuile overall in een schuur iets te herstellen. Dat is mijn manier om te herbronnen.”

Orange County

13.00 uur. Hinssen heeft nog een afspraak met een fotograaf, die voor een Nederlands magazine een portretfoto moet maken. Voordien schoof hij nog snel aan op de lunch van Elsevier, om met de bigdataspecialisten van de uitgeverij kennis te maken. “Ik wil er altijd het maximum uithalen. Het nakaarten en het netwerken zijn voor mij minstens zo belangrijk als de presentatie. Een enorme kans om zelf nieuwe dingen te leren, te horen waar mensen mee bezig zijn, waar ze wakker van liggen”, zegt Hinssen, terwijl hij de fotograaf naar buiten volgt.

De fotograaf heeft zijn zinnen gezet op foto’s op het strand. Terwijl ze wandelen, vraagt hij naar het Amerikaanse accent van het Engels van Hinssen. “Een groot deel van mijn jeugd heb ik doorgebracht in Orange County, een rijke kuststad in Californië. Mijn vader was ingenieur bij Exxon. Voor zijn werk zijn we een paar keer verhuisd. Rond mijn zestiende zijn we van Orange County verkast naar een expatwijk in Saudi-Arabië. Maar het werd al snel duidelijk dat ik niet kon aarden in een gesloten compound. Dus stuurde mijn vader me naar zijn ouders. In een jaar tijd ging ik van Orange County naar Dahraan en uiteindelijk naar Eeklo. De contrasten konden niet groter zijn.”

Blijven aanmodderen

14.00 uur. De chauffeur staat klaar om Hinssen naar huis te brengen, naar de Vlaamse Ardennen. “Ik doe al een paar jaar een beroep op een taxidienst voor de verre verplaatsingen met de auto in en rond België. Dat is veiliger en zo kan ik werk inhalen of telefoons doen”, zegt Hinssen. Tussen twee telefoongesprekken vertelt hij wat meer over de ontstaansgeschiedenis van het boek. “Ik ben gefascineerd door innovatie en de vraag waarom slechts enkele bedrijven erin slagen zich met succes opnieuw uit te vinden. Als ingenieur zal ik instinctief door een technologische bril kijken, maar de meeste bedrijven worstelen met een fundamenteler probleem dan blind zijn voor de mogelijkheden en de gevaren van nieuwe technologieën. Ze zitten vast in de waan van de dag.”

“Twee jaar geleden stootte ik op een grafiek in The Economist. Er was duidelijk op te zien hoe het wereldwijde sms-verkeer ergens rond 2012 piekte. Daarna moest het pijlsnel zijn meerdere kennen in WhatsApp. Het is begrijpelijk dat telecomoperatoren die nieuwe berichtendiensten eerst geen bedreiging vonden. Het sms-verkeer was een goudmijn en het was decennialang onafgebroken gegroeid. Ze waren verblind door die vette jaren.”

“Een jaar geleden had ik een rondleiding bij Facebook. Ik kreeg daar het rode boekje dat ze aan nieuwe werknemers geven. Het bedrijf kijkt waar het binnen dertig jaar wil staan om zijn strategie voor de komende maanden te bepalen. Dat is wellicht een stuk interne pr, maar het zette me ertoe aan na te denken over hoe bedrijfsleiders en bedrijven genoeg tijd kunnen besteden aan de lange termijn.”

“Ik heb het model bewust zo eenvoudig mogelijk gehouden. Het is onmogelijk om in één boek uit te schrijven hoe bedrijven meer kunnen toewerken naar die dag na morgen. Elk bedrijf is anders, je kunt innovatie niet bestellen zoals eten bij een afhaalchinees. In plaats van pasklare oplossingen te geven, kan een boek voorbeelden geven van bedrijven die erin slagen succesvol te innoveren.”

Sommige mensen vinden dat Hinssen een overdreven pessimistisch beeld schetst, omdat het zijn consultancybusiness goed doet draaien. “Ik ben echt niet optimistisch”, zegt Hinssen. “Zeker als we zo blijven aanmodderen. Als mensen tegen mij zeggen dat het allemaal zo’n vaart niet loopt, wijs ik naar hun smartphone. Die brak tien jaar geleden door en nu hebben mensen een uur tijd minder per dag, omdat ze op Facebook zitten. En ja, het is mijn rol een scherp beeld van de toekomst te schetsen, maar uit ervaring kan ik zeggen dat het de enige manier is om de zaken bij bedrijven te veranderen.”

Honderd worden

19.00 uur. Na een korte tussenstop thuis is Hinssen klaar voor zijn speech op de proclamatie van zijn dochter en haar klasgenoten. De sporthal van het atheneum in Zottegem zit vol met afstuderende scholieren en hun families. Hinssen begint zijn speech met een optimistische noot: dat de jongeren in de zaal een realistische kans hebben om honderd te worden en dat technologie hen fantastische mogelijkheden zal geven. Ze mogen geen schrik hebben van de toekomst, ze moeten vooral durven. Achteraan in de zaal blijven enkele ouders vrij sceptisch kijken, tot Hinssen filmpjes toont waarin robots dozen stapelen met een handigheid die enkel weggelegd leek voor de mens. Hij vertelt hoe robots de komende jaren zich nog meer menselijke vaardigheden eigen zullen maken. De verveling maakt plaats voor volle aandacht en het besef dat hun kinderen echt een compleet andere arbeidsmarkt betreden.

21.00 uur. Hinssen kan het afstuderen van zijn dochter niet uitgebreid vieren. Er staat alweer een taxi klaar, om hem naar Bonn te voeren. Morgen spreekt hij op een conferentie van de bigdataspecialist SAS. Maandag volgt een sessie bij Vinci in Bordeaux, een wereldspeler in het uitbaten van parkings. “Een week geleden heb ik nog voor een delegatie van een Duitse coöperatie van melkboeren gesproken op de London Business School”, vertelt Hinssen. “Ook hun sector staat voor een omwenteling, omdat ze zich steeds meer moeten verantwoorden voor de uitstoot van broeikasgassen door hun veestapel.”

“Ik geniet ervan dat ik in zo veel verschillende milieus terechtkom. Ik zou het ook niet meer kunnen opbrengen me volledig op één bedrijf of één sector te concentreren. Voor mensen zoals Dominique Leroy heb ik enorm veel respect, hoe zij voor 300 procent leeft voor Proximus. Zo’n groot bedrijf leiden is niets voor mij. Tot vijftig man is het ideaal. Ik heb een paar keer grotere teams geleid, maar ik was vaak ongelukkig omdat er dan onvermijdelijk meer bureaucratie en kantoorpolitiek in de organisatie sluipt. Je krijgt dan akkefietjes tussen medewerkers omdat iemand zijn bedrijfswagen twee centimeter langer is.”

“Natuurlijk is zo’n klein team ook niet idyllisch. Ten tijde van mijn start-ups heb ik verschrikkelijk veel gefoeterd, en mijn collega’s op mij. Maar dat komt uit betrokkenheid, je trekt allemaal samen aan hetzelfde zeel. En in grotere bedrijven vloeken mensen vaak niet meer, ze halen hun schouders op als ze ergens iets fout zien lopen. Ik heb enorm veel bewondering voor CEO’s die grote organisaties als een hecht team doen functioneren.”

Peter Hinssen, The Day after Tomorrow. Hoe overleven in tijden van radicale innovatie?, Lannoo Campus, 200 blz., 29,99 euro (ook verkrijgbaar als e-book).