Drie CEO’s over hun spirituele kapitaal: ‘Waarden zijn niet iets dat je inlijst en boven de ingang van je bedrijf hangt’

Ank De Wilde, Christophe Degrez en Toon Bossuyt behoren tot de groeiende groep bedrijfsleiders die waarden en zingeving even belangrijk vinden als winst maken. “Dat gaat verder dan maatschappelijk verantwoord ondernemen.”

Ank De Wilde is samen met Bruno Dejaeghere CEO van Absolem. Dat bureau, dat is opgericht in 2010, zet ingenieurs in op projectbasis. De groep heeft zo’n zeventig medewerkers. “In het ondernemerschap is het economische de basis, want het bedrijf financieel gezond houden en er een succes van maken is essentieel”, vertelt De Wilde. “Maar tegelijk willen we ook zinvol bezig zijn. Duurzame en persoonlijke groei zijn belangrijk, zowel voor het management als de medewerkers. De persoonlijkheid van de leider bepaalt ook in grote mate de bedrijfscultuur.”

“In de cultuur van ons groeibedrijf staat zelfsturing centraal”, legt De Wilde uit. “Persoonlijke ontwikkeling is erg belangrijk, deels via traditionele opleidingen, deels via cursussen over onderwerpen zoals verbindende communicatie, veerkracht en stressmanagement. We geloven dat het een enorm positieve impact heeft als je je persoonlijke draagkracht vergroot. We coachen medewerkers zelfs individueel, bijvoorbeeld als ze door moeilijke periodes gaan. Dat werkt vaak preventief om crisissen zoals een burn-out te voorkomen.”

Om die bedrijfscultuur te creëren gebruikt Absolem onderdelen van Sociocracy 3.0. Die Amerikaanse methode is een manier om organisaties van onderuit te leiden door te werken met rollen voor medewerkers, waardoor veel verantwoordelijkheid bij hen ligt. “We leggen bijvoorbeeld strategische doelstellingen vast. Rond die doelstellingen vormen zich domeinen of cirkels”, zegt De Wilde. “In die domeinen zitten de medewerkers mee aan het stuur. De beslissingen worden genomen waar de kennis en de informatie zitten. Zo proberen we mensen resultaatgericht en semiautonoom te laten werken.”

De Wilde wil mensen doen openbloeien. “We willen een plek bouwen waar mensen volledig zichzelf zijn en meebouwen aan de maatschappij van morgen.” Als mensen het gevoel hebben dat er iets misgaat in het bedrijf, worden ze aangemoedigd dat gevoel te benoemen. “Zo verbeteren we continu onze structuur én onze resultaten.”

Groter geheel

Steeds meer ondernemers hebben aandacht voor zingeving in hun bedrijf. Jochanan Eynikel, bedrijfsfilosoof bij de ondernemersorganisatie Etion-Forum, schreef een nota over bedrijfsspiritualiteit. “Vroeger was spiritualiteit vooral een verbinding met het religieuze, nu slaat die term ook op de verbinding met de medemens of de natuur. Bedrijfsspiritualiteit gaat over het vermogen van een onderneming om een groter geheel te creëren, waar mensen zich op een diepere manier mee verbonden voelen.”

Dat klinkt een beetje zweverig, maar dat hoeft het niet te zijn, volgens Eynikel. “Het gaat over werknemers die zich goed voelen in een organisatie en die hun werk als zinvol ervaren. Over klanten die zich verbonden voelen met een bedrijf en die de onderneming vertrouwen. Het spirituele kapitaal van een organisatie is het vermogen om zin en betekenis te creëren voor de stakeholders.”

Een klassiek voorbeeld is de Britse cosmeticaketen The Body Shop, die er vanuit de overtuiging van haar oprichter, Anita Roddick, een sterke focus op natuurlijke en duurzame cosmetica op nahoudt. Ook dicht bij huis zijn er voorbeelden van ondernemers die hun zoektocht naar een diepere zingeving doortrekken naar hun bedrijf, zoals Wouter Torfs, de CEO van Schoenen Torfs, Jef Colruyt, de CEO van de retailer Colruyt Group, en Joost Callens, de CEO van het bouwbedrijf Durabrik.

Nadruk op waarden

Een manager die ook in dat rijtje past, is Christophe Degrez, de CEO van het energiebedrijf Eneco. Hij startte zijn carrière als consultant bij Accenture en richtte in 2002 de Belgische tak van het Nederlandse bedrijf Nuon op. In 2010 introduceerde hij het Nederlandse energiebedrijf Eneco in ons land. Tussendoor passeerde hij langs de prestigieuze managementscholen Insead en Nyenrode.

Degrez heeft zijn carrière verschillende keren onderbroken door wat hij ‘spiegelmomenten’ noemt. “Iedereen komt in zijn leven momenten tegen die hem naar de essentie leiden”, vertelt hij. “Het eerste ernstige spiegelmoment kwam er bij de geboorte van mijn zoon, die te kampen kreeg met gezondheidsproblemen. Ik begon vragen te stellen over leiderschap.”

Hij leidt Eneco met een sterke nadruk op waarden. “Waarden zijn voor mij niet iets dat je inlijst en boven de ingang van je bedrijf hangt”, vertelt Degrez. “Iedereen in je bedrijf moet die echt uitdragen.” Eneco heeft vijf waarden, waaronder de duurzaamheid van zijn energieaanbod, naast een sterke focus op de klant. Elk jaar werkt het management een dag mee in het callcenter. Daarnaast overleggen de topmanagers regelmatig met leidinggevenden en werknemers om hun waarden steeds opnieuw in te vullen.

“Een CEO heeft twee hoofdopdrachten”, vertelt Degrez. “Je moet het strategische kompas van je bedrijf zijn, want je moet de onderneming leiden. Daarnaast moet je in het oog blijven houden dat je het culturele kompas van je bedrijf bent. Je moet als CEO waarden blijven uitdragen. Maar niet alleen de leidinggevenden moeten dat doen, dat is een opdracht voor iedereen. Zo zorg je in je bedrijf voor een dynamiek van onderuit.”

Maatschappelijk verantwoord

De trend naar zingeving wijkt af van het maatschappelijk verantwoord ondernemen. Die vorm van ondernemen houdt in dat een bedrijf winstgevendheid combineert met aandacht voor zijn impact op de mens en het milieu. “Zingeving is erg geworteld in een persoonlijke ervaring”, vertelt Jochanan Eynikel. “Dat is het grote verschil met maatschappelijk verantwoord ondernemen, dat niet altijd vertrekt vanuit zo’n overtuiging. Heel vaak doen bedrijven aan maatschappelijk verantwoord ondernemen omdat ze hun imago willen verbeteren, of omdat klanten hen onder druk zetten. Het is dus veeleer een reactie op negatieve ervaringen. Spiritueel gedreven ondernemen vertrekt meer vanuit een overtuiging en een inspiratie.”

Sabine Denis, oud-voorzitter van The Shift en gedelegeerd bestuurder van het SPES-Forum dat focust op spiritualiteit en economie, is het daarmee eens. “Bedrijven verwerken steeds vaker maatschappelijk verantwoord ondernemen in hun corebusiness”, vertelt Denis. “Maar we zien ook dat er steeds meer behoefte komt aan een interne motivatie. Die interne reflectie is de onderkant van wat aan de buitenkant van een bedrijf gebeurt. Maatschappelijk verantwoord ondernemen focust volgens mij op het wat, terwijl de spirituele dimensie focust op het waarom.”

Menselijke aandeelhouders

Zingevend ondernemen en de aandacht voor waarden zijn ook belangrijk voor het Belgische familiebedrijf Boss Paints, de verffabrikant achter de groothandel Colora. De groep heeft meer dan driehonderd medewerkers. “Het rendement moet natuurlijk goed zitten”, erkent CEO Toon Bossuyt, een telg van de derde generatie. “Maar dat betekent niet dat we de winst moeten maximaliseren. Op aandeelhoudersvergaderingen is het dividend niet het belangrijkste voor de familieleden. De waarde van het bedrijf voor de familie is dat we goede producten maken, dat onze klanten gelukkig zijn en dat we trots zijn op de manier waarop we met onze mensen omgaan. Daarom hebben we ook geen vast dividendbeleid. Wij willen menselijke aandeelhouders.”

In de kantine staan pingpongtafels en komen professionele chefs koken. Het bedrijf houdt de klantentevredenheid nauwlettend in het oog en investeert in de persoonlijke groei van de werknemers. De waarden drijven ook boven op moeilijke momenten. “We proberen heel nadrukkelijk werknemers te betrekken bij moeilijke beslissingen”, vertelt Bossuyt. “Een jaar geleden ging het bijvoorbeeld minder goed in het bedrijf. Het rendement lag iets lager en we moesten de kosten drukken. We hebben toen aan onze mensen gevraagd om de kosten te verminderen. Dat was een succes, in een vrij korte periode is het rendement hersteld tot een gezond niveau.”

Maar door die oplossing ontstond een nieuw probleem. “Een van onze maatregelen was dat er in 2019 geen loonsverhoging zou komen”, vertelt Bossuyt. “Toen de resultaten beter waren, kwam de vraag dan of we die maatregel zouden terugdraaien. We legden dat voor aan de ondernemingsraad, die als compromis voorstelde dat er een bonus zou komen als het rendement aan het einde van 2019 nog altijd goed was. Dat was een elegante oplossing, waar we als directie helemaal niet aan gedacht hadden.”

“Maatschappelijk verantwoord ondernemen heeft vooral te maken met rapporteren”, weet Bossuyt. “Het gaat over compliance (voldoen aan de wetgeving, nvdr) of zelfs over een maatschappelijk verantwoord imago. Bij ons ligt het anders. Fundamenteel komt het altijd op hetzelfde principe neer. Ik wil iedereen in de ogen kunnen kijken en zeggen: ‘Ik doe mijn best.'”