Dit zijn de 25 veelgemaakte fouten die je als ondernemer moet vermijden

Leren ondernemen is niet iets zoals leren autorijden, waarbij je aan een setje regels houden en wat oefening gegarandeerd succes oplevert. Maar de juiste tip op het juiste moment van een ervaren ‘chauffeur’ kan ongelukken in jouw ondernemersverhaal wel voorkomen.

1. Versnipperen in plaats van diversifiëren

In hun zoektocht naar groeipolen bestormen veel bedrijven nieuwe markten of pakken ze uit met nieuwe activiteiten. Ze diversifiëren. Olivier Kahn, ondernemerscoach en auteur van diverse boeken over bedrijfsvoering, wijst er geregeld op dat versnippering geen goed idee is. “Je moet altijd in gedachten houden wat je kernactiviteit is. Alles wat je onderneemt, moet daarmee te maken hebben. Neem nu een accountant. Die mag diversifiëren door ook hulp te bieden bij financiële crises of bij het uitstippelen van een financiële strategie, maar hij mag geen verzekeringen verkopen. Zodra je een beroep moet doen op andermans middelen, ben je aan het versnipperen.”

2. Haastwerk maken van uw businessplan

“Vandaag zien velen een businessplan als een formaliteit, als een document dat ze aan de notaris moeten overhandigen bij de oprichting van hun vennootschap”, zegt Pascal Flisch van het bedrijfsinformatieburau Trends Business Information. “Een blunder van formaat: een businessplan is een belangrijk en onontbeerlijk instrument, bedoeld om de onderneming te sturen. Zo’n studie moet zo objectief mogelijk worden verricht en niet enkel dienen om de ondernemer in zijn ideeën te sterken. Een businessplan mag voor de eerste jaren bijvoorbeeld best uitgaan van verlies, maar het moet dan wel voorzien in het vereiste financiële kapitaal om dat verlies op te vangen.”

3. Goedkope medewerkers in dienst nemen

“Een hele tijd hebben wij er angstvallig over gewaakt geen al te dure mensen in dienst te nemen”, zegt Christophe Rousseaux, executive vice president van Immoweb. “Naarmate het bedrijf groeide, zijn we op zoek gegaan naar hogere profielen, kwestie van sneller vorderingen te boeken. Dat bleek zeer lonend. Vandaag beknibbelt de onderneming niet en geeft ze uit wat nodig is om een goede kandidaat binnen te halen. Vergelijk je met wat bedrijven gemiddeld betalen, dan zitten wij voor loonbeleid dus eerder tegen de bovengrens aan.”

4. Uw idee zo lang mogelijk geheimhouden

Toen Philippe Van Ophem zijn tweede bedrijf, de distributiestart-up myShopi, oprichtte, bracht hij overal waar hij kon zijn idee ter sprake. “Op familiefeestjes, tijdens ontmoetingen met vrienden, aan de rand van het terrein waar mijn kinderen aan het sporten waren en ga zo maar door. Er is altijd wel iemand die iemand anders kent die je kan helpen. De waarde van een onderneming zit volledig in de uitvoering, niet in het idee op zich.” Voor de lancering van het intussen verkochte myShopi, leerde Philippe Van Ophem zo mensen kennen die met een soortgelijk idee waren mislukt. “Een uiterst verrijkende discussie waar we veel uit hebben geleerd, maar die nooit zou hebben plaatsgevonden als we ons idee top secret hadden gehouden.”

5. Niet bij uw leest blijven

“Na de succesvolle lancering van een aantal dienstverlenende bedrijven in de communicatiesector bracht ik samen met mijn echtgenote een gamma moestuingerelateerde producten als zaaigoed en gereedschap op de markt”, zegt Yves Baudechon, medeoprichter van JustForYou, Radionomy, Social Lab en Social Karma. “We zijn er nooit in geslaagd dat project van de grond te laten komen. Ook al verkochten we overal ter wereld producten, de omzet lag te laag en de leercurveom zaken als productie in het buitenland, distributie en stockage onder de knie te krijgen was te steil. Stick to what you know.”

6. Vriendschap verkiezen boven competenties

“Zodra je beslist samen met iemand een business op te starten, moeten competenties primeren op vriendschap. Hoewel vriendschap een pluspunt kan zijn, kan ze ook afbrokkelen als er conflicten ontstaan”, beklemtoont de serieondernemer Pierre Rion, voorzitter van de Waalse Conseil du Numérique. “Het is vaak interessanter je aan een ondernemersavontuur te wagen samen met een vennoot wiens competenties de jouwe echt aanvullen. Het is van cruciaal belang dat je, naast een solide aandeelhoudersovereenkomst, ook een wederzijds charter op papier zet. Vaak keren de vennoten zichzelf in de lanceringsfase weinig of geen geld uit. Het is dan ook belangrijk dat de inspanningen van de vennoten in evenwicht zijn. Ik heb ooit een vennoot gehad die vanaf oktober twee dagen per week ging jagen, terwijl ik zeven dagen op zeven zat te zwoegen.”

7. Niet weerstaan aan de lokroep van een grote klant

“Twee dagen na de oprichting van ons bedrijf, waarmee we advies en diensten wilden aanbieden voor sociale netwerken, stemden wij ermee in voor een prospect uit de Franse banksector een tool te ontwikkelen om Facebook-statistieken te analyseren”, zegt Sabrina Bulteau, de CEO van de sociaalnetwerkexpert BeConnect. “We zijn twaalf maanden bezig geweest met het ontwikkelen van die tool, zonder geld, zonder interne gespecialiseerde human resources en zonder enige marktstudie. Wij zijn erin geslaagd een bètaversie te ontwikkelen die uiteindelijk nooit is gebruikt en waarmee we enorm veel tijd hebben verloren. We hebben ook de vergissing gemaakt af te wijken van onze oorspronkelijke positionering en strategie om tegemoet te komen aan de vraag van een klant en te denken dat een mastodont al zijn vertrouwen zou stellen in een onooglijk en pril bedrijfje.”

8. De taken van de vennoten niet goed omschrijven

“Toen wij in 2002 zijn gestart met Euremis, een bedrijf dat focuste op mobiele informaticaoplossingen voor draagbare computers, hadden wij verzuimd de rol van twee van de drie oprichters af te bakenen”, zegt Philippe Van Ophem, medeoprichter van Euremis en myShopi. “Plots bleken er twee bezig met het commerciële gedeelte. Dat was niet efficiënt. Toen een van beiden de rol van CEO opnam en de andere de commerciële leiding kreeg, werd alles duidelijker en eenvoudiger en plukten we al snel de vruchten van die nieuwe structuur.”

9. Geen adviesraad oprichten

“Het is zinvol naast de raad van bestuur – het hoogste bestuursorgaan van een onderneming – ook een onafhankelijke adviesraad op te richten. “Die is bedoeld om extern, onafhankelijk en onpartijdig advies te geven over strategische kwesties”, zegt Michel Tombroff, voormalig CEO van de 3D-scanner Softkinetic en vandaag bezig met de ontwikkeling van de applicatie Jack. “Bij Softkinetic had ik geen adviesorgaan en ik denk dat dat een vergissing was, aangezien zo’n orgaan toegang geeft tot competenties waar je via de traditionele kanalen zoals aanwervingen en consulting niet bij geraakt.”

10. Internationale investeerders niet snel genoeg laten instappen

Ook al is zijn firma voor een aardig bedrag verkocht aan de Japanse reus Sony, toch is Michel Tombroff achteraf gezien niet onverdeeld gelukkig met de manier waarop het aandeelhouderschap was samengesteld. “Softkinetic had zeer veel internationaal potentieel. Het buitenland was goed voor ruim 95 procent van onze omzet. Het zou nuttig geweest zijn een of meer buitenlandse investeerders, vooral dan Amerikaanse, binnen te halen. Wellicht hadden we daarvoor de structuur moeten wijzigen. De CEO had bijvoorbeeld naar de Verenigde Staten moeten verhuizen. In strategisch opzicht zou het een groot hefboomeffect hebben gehad, want een aandeelhouderschap met buitenlandse investeerders zou sneller deuren hebben geopend.”

11. Te weinig kapitaal

Veel ondernemers storten slechts het minimum van 6200 euro dat vereist is om een bvba op te richten. “Een grote vergissing”, betreurt Pascal Flisch, van Trends Business Information. “Als je weet dat de eerste stappen al gauw meer dan 1200 euro kosten, dan heeft de ondernemer nog maar 5000 euro over om te starten. Daarmee kun je niet veel aanvangen en die vergissing is een van de belangrijkste oorzaken van faillissementen. Laat al het kapitaal in de onderneming zitten. Al te vaak besluiten de zaakvoerders van bvba’s om er na de oprichting opnieuw een deel van het kapitaal uit te halen, maar het bedrijf heeft dat geld nodig om te kunnen draaien.”

12. Luisteren naar de verkeerde mensen

“Je moet je laten adviseren door mensen die iets afweten van de sector waarin je actief bent. Werk je aan een app voor bankiers, dan laat je je adviseren door bankiers, je toekomstige klanten”, zegt Dominique Mangiatordi, oprichter van Globule Bleu, Royal App Force en Øpp. “Niet door coaches of vrienden die niets van die sector afweten. Coaching kan schadelijk zijn wanneer men je wil laten geloven dat het succes van een start-up altijd het gevolg is van ‘groepsdynamiek’. Dat is zelden het geval. Alle succesvolle ondernemers zijn koppig, eigenzinnig en heilig overtuigd van hun idee.”

13. Te snel te veel vaste kosten hebben

“Wij hebben een eerste financieringsronde gehouden met het durfkapitaalfonds Atlas Venture. Die eerste geldronde stelde ons in staat 18 tot 24 maanden aan onze ontwikkeling te werken”, zegt Tanguy Peers over de oprichting van b2build, een marktplaats voor de bouw. “Toen de financiële markten instortten, wilden de investeringsfondsen niet langer projecten ondersteunen die nog niet rendabel waren. Helaas waren wij niet flexibel genoeg meer om de zeilen bij te stellen. Wij hebben de boeken neergelegd. Het is een les die me is bijgebleven. Toen we Pawshake, een marktplaats voor dierenoppas, lanceerden, zijn we gestart vanuit mijn garage en hebben we achttien maanden gewacht vooraleer de eerste externe medewerker in dienst te nemen.”

14. Vooraf niet nadenken over de bedrijfsstructuur

“In al mijn enthousiasme ben ik te snel met het project eFarmz gestart, zonder kapitaalinbreng en zonder te beseffen dat ik na de start volkomen gefocust zou zijn en nog maar weinig tijd zou hebben om mijn project te structureren, ” zegt Muriel Bernard, die de onlineboerenmarkt oprichtte. “Met als gevolg dat de eerste twee jaar ontzettend zwaar waren en onze strategie niet erg duidelijk was. Ik moest mij niet alleen bezighouden met de dagelijkse beslommeringen en de eerste bestellingen van de klanten, maar ook de laatste hand leggen aan de ontwikkeling van de website, nadenken over alle logistieke processen, mensen aanwerven en op zoek gaan naar geld. Als ik enkele maanden later was gestart met een project dat al beter op de rails stond, zou ik veel tijd hebben gewonnen en veel efficiënter hebben gewerkt.”

15. De verkeerde eerste verkoper in dienst nemen

“Wanneer je er als ondernemer niet in slaagt een bepaalde taak tot een goed einde te brengen, denk je soms dat je er goed aan doet iemand in dienst te nemen en dat die het beter zal aanpakken”, zegt Karim Slaoui, medeoprichter van de failliete maaltijdkoerier Take Eat Easy. “Dat is niet per se het geval. Bij de start van Take Eat Easy wist het team dat het bedrijf had opgericht niet veel van het verkoopproces. Restaurants over de streep trekken bleek een moeizaam karwei en dus wilden wij iemand aanwerven die gespecialiseerd was in verkopen. Omdat wij niet wisten wat voor iemand wij zochten, duurde het helaas meer dan een jaar – en meerdere pogingen – eer wij de juiste persoon vonden. Zodra wij een duidelijk beeld hadden van de opdracht en de vereiste competenties, konden we in heel Europa zeer snel tientallen mensen in dienst nemen.”

16. Te veel naar omzet en te weinig naar marges kijken

“In de beginfase van Extenseo, een specialist in zoekmachineoptimalisatie, die later werd verkocht aan Skynet, hadden wij geen methode om onze rendabiliteit op te volgen”, zegt Michael Vandenhooft, de oprichter van Extenseo en NewPharma. “Hoe meer contracten we verkochten, hoe dieper het bedrijf wegzonk. Zonder dat we het doorhadden, want die prestaties werden gefactureerd bij de start van het contract. Het heeft even geduurd voor we beseften dat we met een probleem zaten. Toen we er ons rekenschap van gaven, hebben we de koers bijgesteld door taken te outsourcen naar Roemenië en hebben we de prijs van onze prestaties opwaarts bijgesteld.”

17. Niet selectief genoeg rekruteren

“Toen ik midden in de rush van de lancering en de groei zat, heb ik gekozen voor de gemakkelijke weg en mij snel omringd met de eersten de besten die ik ontmoette en die rond het project cirkelden”, zegt Muriel Bernard van eFarmz. “In de meeste gevallen bleek dat een misrekening en werd de samenwerking al vlug stopgezet, maar het heeft me veel tijd en energie gekost. Bovendien moest ik van nul herbeginnen met het rekruteringsproces.”

18. Geen ervaring hebben met prospectie

“Tussen 2007 en 2012 kwamen de klanten zelf om zonnepanelen vragen. Mondreclame, een paar vakbeurzen, een website, enkele opendeurdagen, en de aanvragen stroomden binnen”, herinnert Jérôme Kervyn de Meerendré van de zonnepaneelinstallateur Sunswitch zich. “Maar in 2013 stortte de markt in en lagen de kaarten plots helemaal anders. “Wij waren niet klaar om op zoek te gaan naar klanten. Op zich had het ook geen verschil meer gemaakt, aangezien er geen markt meer was voor zonnepanelen en aangezien de politici het verval van de sector versnelden. Vandaag bieden wij met Total Energy Solutions, mijn nieuwe project met Total, opnieuw fotovoltaïsche zonnepanelen aan en zetten wij digitale marketingcampagnes op om het bedrijf in staat te stellen zijn klantenkring voortdurend uit te breiden.”

19. De menselijke relaties in het bedrijf verwaarlozen

Thierry de Bock, de oprichter van Bezoom en countrymanager bij Proximedia Group: “Het is weleens gebeurd dat ik niet genoeg tijd besteedde aan bepaalde teams of mensen. Ik denk dat dit in een middelgrote onderneming het moeilijkst is. Je hebt niet langer te maken met een kleine structuur, waarin je snel doorhebt wat er op menselijk gebied gaande kan zijn. En het gaat ook nog niet om een groot bedrijf, waarin er een afdeling is voor human resources. Toch is het essentieel close te blijven met je teams. Zodra je voelt dat dingen de verkeerde kant opgaan, moet je tijd vrijmaken om een glas te gaan drinken of te gaan lunchen en met hen een gesprek te hebben.”

20. Uw idee niet correct inschatten

Uw businessidee is het beste en u gaat zorgen voor een omwenteling in de sector. Althans, dat denkt je, maar heb je jouw project correct gevalideerd? Daarvoor is een marktstudie nodig. Volgens het Syndicaat der Zelfstandigen en Kmo’s (SDZ) is een ontoereikende marktstudie, die een verkeerde visie op de doelgroep geeft, een van de frequente oorzaken van faillissementen. Een marktstudie hoeft geen smak geld te kosten. Je kunt bijvoorbeeld werken met vragenlijsten via forums of via sociale netwerken als LinkedIn of Facebook, of een blog.

21. Niet selectief zijn in uw klantenbestand

Om snel omzet te draaien, halen sommige oprichters alles en iedereen als klant binnen, waarschuwt Pascal Flisch van Trends Business Information. “Met het risico dat ze te maken krijgen met klanten die niet altijd solvabel zijn en het niet nauw nemen met de betalingstermijnen.” Nochtans houdt dat zeer grote risico’s in voor de kaspositie van een bedrijf. Stel dat uw klant, in het beste geval, pas betaalt na 60 dagen, maar dat je zelf na 30 dagen moet betalen. In dat geval heeft uw bedrijf een groot probleem voor het nettobedrijfskapitaal en zal het snel in moeilijkheden komen. 26 procent van de ondernemingen heeft een negatief netto bedrijfskapitaal – meer schulden op korte termijn dan tegoeden op korte termijn. Een probleem dat volgens Flisch bij een op de twee faillissementen een rol speelt.

22. Je klanten niet in het oog houden

Als je klanten het moeilijk krijgen, kan dat uw bedrijf in de problemen brengen. Heb je bijvoorbeeld een bedrijf als klant dat verhuist, let dan goed op. Haken door de verhuizing voor je belangrijke medewerkers van dat bedrijf af of wordt de bevoorradingsafstand groter? Een studie van Roularta Business Information wijst uit dat er bij 26 procent van alle faillissementen een verhuizing was in de voorbije twaalf maanden. Er zijn nog indicatoren die je kunnen vertellen dat het uw klant financieel niet voor de wind gaat: hij stelt een andere zaakvoerder aan, publiceert zijn jaarrekening te laat, of betaalt geregeld te laat.

23. Veel kopen om de inkoopprijs te doen zakken

Tenzij je business je daartoe verplicht, leg je beter geen al te grote voorraad aan, raden de Franse managementauteurs Thomas Pons en Sylvain Tisson aan. Zelfs als je denkt dat je de inkoopprijs kunt doen dalen door zeer veel in te kopen, is dat geen goed idee. Een voorbeeld? Een loodgieter moet bij een klant een zeer specifieke kraan vervangen. Hij besluit om niet één dichting te kopen voor een paar tientallen centen, maar om meteen tientallen euro’s neer te tellen voor een doos met enkele duizenden dichtingen die hij, als het een beetje tegenzit, nooit meer zal gebruiken.

24. Uw kapitaal te snel openstellen

“Ontwikkel in het begin eerst je product, begin het vervolgens geleidelijk te verkopen en stap pas dan op investeerders af”, zegt serieondernemer Philippe Van Ophem. “Dat is beter dan bij hen aan te kloppen met lege handen. Geef zo mogelijk de voorkeur aan financiering door familie en vrienden. Zodra de onderneming een beetje omzet begint te draaien, kun je op zoek gaan naar fondsen en je bedrijf correct valoriseren. Op dat moment kun je 20 of 30 procent van je bedrijf afstaan in ruil voor méér kapitaal en toch grip houden op de strategische keuzes.”

25. Technologiegericht en niet productgericht denken

“De klanten kopen producten, geen technologie”, benadrukt Alexandre Saboundjian, de CEO en oprichter van Radionomy, een start-up die werd verkocht aan de groep Vivendi. “Op zich volstaat een technologie of een functionaliteit niet: ze moet in de eerste plaats tegemoetkomen aan de behoefte van een klant en in te passen vallen in diens infrastructuur. Je mag de marketingfase en de fase waarin je je product voorstelt niet verwaarlozen. Op dit punt verschillen Amerikaanse en Europese bedrijven vaak fors van elkaar.”