Delhaize grijpt terug naar zijn traditionele waarden

Xavier Piesvaux staat negen maanden aan het roer van Delhaize. De nieuwe CEO heeft onlangs de strategie uiteengezet die de keten van de leeuw er bovenop moet helpen. Sommigen zien er een heilzame terugkeer naar de roots in, anderen een door moedermaatschappij Ahold opgelegde koers.

Wie de strategie van de nieuwe CEO Xavier Piesvaux bekijkt, zal geen er drastische maatregelen in terugvinden. De Fransman, die negen maanden geleden Denis Knoops opvolgde, geeft het trouwens volmondig toe: “We beginnen geen grote revolutie, we organiseren kleine revoluties in de pijlers waarmee we ons onderscheiden.”

Het is de bedoeling dat die kleine revoluties de Belgische dochter van de fusiegroep Ahold Delhaize weer op de rails zetten.

Delhaize weegt al maanden op de rekeningen van de distributiereus. Hoewel de resultaten van het eerste kwartaal bemoedigend zijn – de omzet groeit voor het eerst op vergelijkbare basis (+4,1 % tot 1,245 miljard euro) – zijn het onderliggende bedrijfsresultaat en de marge licht teruggelopen. “Dat onze marge in het eerste kwartaal iets lager ligt, komt niet door de aanbiedingen”, reageert Piesvaux. “Het probleem heeft te maken met de kalender. Pasen viel dit jaar vroeger. Bovendien investeren we in onze winkels en in onze nieuwe strategie. Dat kost geld, maar het zijn investeringen op zeer korte termijn met een zeer snelle return. Dat de verkopen van het hele netwerk (winkels in eigen beheer en franchisewinkels, nvdr) gestegen zijn, is hoofdzakelijk te danken aan ons nieuwe commerciële plan.”

Volgens sommige experts betekent dat plan een terugkeer naar de roots. “De keten mikt op een geleidelijke interne groei via de versterking van zijn belangrijkste troeven”, zegt Pietro Zidda, professor in retailmanagement aan de universiteit van Namen.

“Tegenwoordig moet alles sensationeel zijn. We verwachten van de distributeurs dat ze disruptieve acties aankondigen. Maar de Belgische markt is verzadigd en de mensen geven maar 15 procent van hun inkomen uit aan voeding. In ons land reageren enkele distributeurs altijd zeer snel. Ik denk vooral aan Colruyt, Lidl en Aldi. Ik ben op een gegeven moment bang geweest dat Delhaize zich in een prijzenoorlog zou storten. De keten kiest er echter voor zijn sterke punten te benadrukken en biedt tegelijk de garantie dat zijn prijzen redelijk blijven. Dat lijkt me een goede strategie.”

Die strategie leunt op de volgende pijlers.

1. Herpositionering

Delhaize herpositioneert zich en focust daarbij op zijn traditionele troeven: gezondheid, kwaliteit en gemak. De distributeur trekt in de eerste plaats de kaart van de gezondheid. “We willen dat Delhaize bijdraagt aan een gezonder leven en veel evenwichtigere voeding aanbiedt”, garandeert Xavier Piesvaux. De keten wil om de drie jaar het recept van 4000 producten verbeteren door het gehalte aan vet, suiker, zout, enzovoort te verlagen. Het zal zijn eigen producten een nutriscore geven. Die geeft de voedingswaarde van de etenswaren weer. “Je kunt over het instrument discussiëren, maar de wetenschappelijke waarde ervan is erkend”, verzekert de CEO. “Het zal ons verplichten de producten evenwichtiger te maken.” De keten wil voorts zijn versafdeling versterken.

Delhaize wil ook de kwaliteit van zijn producten verder verhogen. “Op dat punt hebben we een grote geloofwaardigheid”, onderstreept Xavier Piesvaux. “Daar bouwen we op voort. Wij hebben bepaald wat de kwaliteitsnormen van de markt zijn. De concurrentie heeft ons daarna gekopieerd of ingehaald. Nu willen we nog verder gaan. Neem bijvoorbeeld ons varkensvlees met het label ‘Beter voor iedereen’. We garanderen niet alleen dat de varkens gezond voer krijgen, we gebruiken ook een niet-gecastreerd ras. We werken daarvoor samen met plaatselijke leveranciers en we garanderen hun hogere inkomsten.”

Tot slot wil de groep de nadruk leggen op gemak. “Dat is een zeer breed terrein”, geeft de topman toe. “We willen onze klanten veel praktischer producten aanbieden. We testen bijvoorbeeld formules met saladbars. Dat zijn zaken die de klanten interesseren. Ze kunnen zichzelf heel snel bedienen en de gewenste hoeveelheid nemen.”

De keten is bovendien van plan in twee jaar tachtig winkels te openen (veertig dit jaar en veertig volgend jaar), hoofdzakelijk franchisewinkels (AD, Proxy en Shop&Go). “Als je de kaart van België bekijkt, zijn er nog veel plekken waar ons plaatselijke marktaandeel kleiner is dan ons nationale marktaandeel”, preciseert Xavier Piesvaux. Dat verklaart waarom Delhaize binnenkort een “iets disruptiever” concept lanceert. “Het zal puur stedelijk zijn en een belangrijkere digitale dimensie hebben”, legt de CEO uit. “We willen dat concept in het komende halfjaar opstarten.”

2. Een uniform concept

Delhaize heeft de afgelopen tijd zoveel winkelconcepten gelanceerd, dat je nu grote verschillen ziet tussen de verkooppunten. De CEO noemt die verscheidenheid in het winkelpark “de last van het verleden”. “We zullen er nog veel agressiever voor zorgen dat de belangrijkste kenmerken van Delhaize heel binnenkort in al onze eigen winkels en franchisewinkels te vinden zijn.”

Een bron die het bedrijf zeer goed kent, ziet in die uniformeringsdrang de hand van Ahold. “Het is duidelijk dat zo de kosten verminderen”, klinkt het. “Maar het is niet noodzakelijk een goede zaak. Elke wijk is anders, en dus moet elke winkel dat ook zijn. Delhaize is het nummer één in franchise. Dat komt omdat zijn zelfstandigen het gevoel hebben dat ze de baas zijn over hun winkel. Als het lastenboek veel strikter wordt, zal dat veranderen. Het traditionele DNA van Delhaize staat trouwens lijnrecht tegenover de zeer gecentraliseerde, zelfs dictatoriale, cultuur van Ahold.”

3. Een beter prijsimago

Delhaize valt tussen twee stoelen. Het zit tussen discount en premium. Dat is geen gerieflijke positie. De keten wordt van onderaf aangevallen door discounters als Lidl en Aldi, en van bovenaf door de duurdere concepten zoals de biowinkels. De keten moet een evenwichtsoefening maken. “Delhaize werd altijd beschouwd als een dure keten”, beaamt Gino Van Ossel, professor in retailmarketing aan de Vlerick Business School. “Als het in het verleden positieve resultaten boekte via zijn prijzen, ging dat ten koste van zijn kwaliteitsimago. Het moet dus het juiste evenwicht vinden.”

“Ons nieuwe concept moet niet zozeer luxe, maar veeleer kwaliteit uitstralen”, stelt Xavier Piesvaux. “We hebben een enorme vooruitgang geboekt bij de herpositionering van Delhaize op het gebied van de prijzen. We zijn voor de gemiddelde winkelmand zeker concurrentieel. Je moet alles in zijn geheel zien: de prijzen in de winkel, de gerichte aanbiedingen, de gepersonaliseerde prijzen via de klantenkaart, enzovoort. We volgen uiteraard de markt en we passen ons aan.”

Volgens onze bron zouden de agressieve aanbiedingen waarmee Delhaize de afgelopen tijd zijn prijsimago wil opkrikken – een praktijk die het heeft overgenomen van Albert Heijn, de keten van Ahold – weleens contraproductief kunnen uitpakken. “Delhaize is altijd al een beetje premium geweest”, vertelt de bron.

“Het moet die koopkrachtige klanten zien te behouden. De keten loopt het gevaar een Carrefour te worden, dat ook van onderaf wordt aangevallen en dat zijn premiumklanten kwijt is. Delhaize mag zijn foodietroef niet kwijtraken. Maar sinds de overname door Ahold zijn verschillende kleine Belgische leveranciers aan de deur gezet. Dat zijn kleine dingen, maar die maken het verschil bij de traditionele klanten.”

4. E-commerce

Delhaize biedt tegenwoordig in bijna al zijn eigen winkels een click & collect aan. De groep onderhandelt nu met haar franchisenemers, opdat zij de dienst ook zouden kunnen aanbieden. “Je moet een bedrijfsmodel vinden waar iedereen baat bij heeft”, legt Xavier Piesvaux uit. De levering aan huis, die Delhaize zelf verzorgt met zijn bestelwagens, groeit volgens de CEO zeer snel. “We kunnen 80 procent van alle Belgische huishoudens bereiken”, legt hij uit. “We doen de laatste kilometer en dat komt ons duurder uit, maar we zijn aan het bekijken welk model het beste is.”

Volgens onze bron zou de levering aan huis bij Delhaize “een ramp” zijn voor de rentabiliteit. “De bestelwagens vertrekken vanuit één enkel distributiecentrum. Dat systeem is voorbijgestreefd”, klinkt het.

“De verkoop via het internet brengt niet zo heel veel op”, erkent de nieuwe baas van het bedrijf. “Zelfs de grote wereldspelers kunnen niet altijd goed rondkomen van de verkoop van voedingswaren via het internet. Maar we merken dat een klant van onze e-commerce een zeer trouwe klant is. Hij komt ook in de winkels en zal over het algemeen veel meer kopen dan een klant die geen gebruikmaakt van de e-commerce. Voor ons is het een manier om klanten te winnen en zo de kosten te compenseren.”

Is een model met abonnementen denkbaar? De klant betaalt jaarlijks een bedrag om zijn boodschappen thuis te laten bezorgen. “Dat moet in principe mogelijk zijn”, zegt Xavier Piesvaux. “We moeten dat model wel kunnen terugverdienen, want bij onze concurrenten dekt het abonnement meer dan de levering van verse producten. Er zijn nog diensten bij inbegrepen. We hebben het geluk dat bol.com deel uitmaakt van onze groep. Voor ons is het interessant dat we de mogelijkheid hebben de toekomst van onze e-commerce met bol.com uit te bouwen. We hebben daar nog geen beslissing over genomen, want we moeten nog een vergoedingsmodel opstellen. Maar we bekijken dat allemaal. Daarnaast zou het ook interessant kunnen zijn onze winkels te laten fungeren als afhaalpunten voor bol.com. Daar wordt al concreet over gesproken.”