De zes geboden voor familiale e-commerce

Voor veel familiebedrijven is e-commerce een dilemma. Afwachten en niet investeren is een risico. Maar te vroeg de stap zetten, is dat ook. En als de familie ervoor gaat, wacht een rist nieuwe uitdagingen. “Weet je als oudere generatie niet wat je moet aanvangen met Snapchat of Instagram? Haal die kennis dan in huis.”

De schoenenverkoop onderging een gedaanteverwisseling door de komst van onlinehandel. Schoenen kopen, en vooral passen, leek lange tijd een exclusief voorrecht voor fysieke winkels.

En toen kwam Zalando en startte het zijn veroveringstocht. De van oorsprong Duitse webshop voor schoenen, kleding en modeartikelen kwam in 2012 naar België. Zalando laat de online gekochte schoenen thuis passen. Knellen ze? Dan stuurt de consument ze gewoon terug.

Niet dat de Belgische familiale schoenenverkopers hun tijd slapend vergaapten. De families Torfs (Schoenen Torfs) en Van Audenhove (Euro Shoe Group) investeerden niet toevallig in 2012, toen Zalando naar België kwam, stevig in e-commerce.

De familie Brantegem (tot 2008 eigenaar van Brantano) had al veel vroeger, rond de eeuwwisseling, de stap gezet. Er gaapt dus een kloof van ruim een decennium tussen de vroege investeerders in e-commerce en de volgers.

Maar dat illustreert voor Kurt Moons, de CEO van Euro Shoe Group en voordien van Brantano, net het e-commercedilemma waar familiebedrijven mee kampen.

“Familiebedrijven zitten vaak gevangen in hun zakenmodel. De familie heeft lang geïnvesteerd in dat oude model, dat bovendien nog altijd rendabel is. Dan is het moeilijk in te schatten hoe snel het nieuwe model eraan komt en hoe succesvol het zal zijn.”

Die twijfel is voor Moons de grote verklaring voor de afwachtende houding van familiebedrijven rond e-commerce.

“Het is de angst dat kiezen ook verliezen is. Investeren in e-commerce betekent minder investeren in je vertrouwde model. Investeer je niets, dan gaan concurrenten met de nieuwe markt lopen. De grote moeilijkheid is dat je familiale financiële middelen moet steken in een nog onzeker model. Nieuwe spelers die enkel in online investeren, kunnen makkelijker van nul starten.”

In de praktijk blijkt de financiële prikkel vaak doorslaggevend. Die defensieve houding moet geen probleem zijn, maar het is wel belangrijk dat de familie online niet met de handrem op rijdt. Waar zitten de valkuilen?

1 Creëer voldoende draagvlak in de familie

“Als je in e-commerce stapt, kun je sceptici aan de zijlijn missen als kiespijn”, poneert Steve Muylle, academic director online MBA aan Vlerick Business School. Als specialist in e-business ziet hij families die overstappen naar e-commerce vaak in stapjes werken.

“Wat vaak voorkomt is de oprichting van een aparte eenheid die de onlinehandel ontwikkelt. Die piste tref je aan in bedrijven waar een nieuwe generatie sterk in e-commerce gelooft. Die jonge telgen ontwikkelen de nieuwe business, maar het is de vorige generatie die nog altijd de touwtjes in handen heeft. Vaak starten die bedrijven met een beperkt onlineaanbod. Zo kun je inschatten of de digitale activiteit de klassieke business kannibaliseert. Het familiebedrijf leert met vallen en opstaan.”

Familiebedrijven kunnen ook meteen het onderscheid voor de klant wegwerken en de online- en offline-activiteiten gelijkschakelen. De familie moet dan wel eensgezind de digitale keuze maken. De bandenleveranciers Deldo, in handen van de familie Delcroix, startte in 2002 met een webshop.

Die maakte meteen de hele voorraad online beschikbaar. De producten van Deldo waren bovendien op externe onlineplatformen te koop.

“Mijn ouders startten met de onderneming in 1973. Jarenlang hinkten we achterop met informatica. Mijn ouders waren tegen automatisering en computers”, zegt algemeen directeur Philip Delcroix.

“Achttien jaar geleden stapte ik samen met mijn zus in het bedrijf. We startten toen de noodzakelijke inhaalbeweging. Gelukkig is dit geen raketwetenschap. Als familie heb je de beslissingsmacht en kun je relatief snel je achterstand inhalen.”

2 E-commerce is geen doel op zich

Zalando heeft een duidelijke strategie: winst maken hoeft niet. Zalando wil in de eerste jaren met zijn huiskamer-paskamermodel vooral zo veel mogelijk consumenten lokken.

“Dat model wil je als familiebedrijf niet kopiëren”, zegt Steve Muylle van Vlerick Business School. “Een familiebedrijf wil weten wat het opbrengt en wanneer die centen komen. Wees duidelijk waar je als familiebedrijf voor staat. Benadruk bijvoorbeeld de leveringskwaliteit en de betrouwbaarheid. Lukt dat echt niet omdat starters de markt verstoren, moet je de vraag stellen of je daarin wel wil meegaan.”

Euro Shoe Group kwam in 2015 met een duidelijk strategisch model. E-commerce is geen doel op zich. Voor de familie Van Audenhove, de eigenaar van de schoenenketen, blijven de bakstenen winkels de kernactiviteit. De onlineverkoop moet de winkels ondersteunen. Daarom ook de grote focus op het afhalen van de bestelling in een winkel.

“Familiebedrijven denken op de lange termijn”, weet Kurt Moons, de CEO van Euro Shoe Group. “Ze kunnen hun positionering in e-commerce dus ook gestaag laten evolueren. Eerst alle bouwstenen goed leggen en dan versnellen, als de markt het vraagt.”

3 Performante informatica is cruciaal

De cruciale bouwsteen is een performant informaticasysteem. De informatica-afdeling moet veel meer doen dan computerproblemen oplossen. Het departement denkt strategisch mee over e-commerce en maakt mee de juiste keuzes.

“Je staat als familie voor een stevige investering. Je kunt kiezen uit heel wat leveranciers”, analyseert Steve Muylle van Vlerick Business School.

“Familiebedrijven vragen het beste advies over wat echt nodig is. Ze moeten prioriteiten stellen. Big data uit je webshop halen is fantastisch. Maar heb je die echt nodig? Bekijk hoever je wil meegaan in hypes en houd de voetjes op de grond.”

Euro Shoe Group legde in 2012 de nadruk op de koppeling van de onlineverkoop en het voorraadbeheer. De familie wou denken in functie van alle verkoopkanalen en zette daar technisch zwaar op in.

“We investeren fors in technieken die de brug maken tussen de webshop en ons SAP-systeem”, duidt Kurt Moons.

“We hebben daarom meer dan anderen in de achterliggende ondersteunende diensten geïnvesteerd. Enkel zo ben je via alle mogelijke verkoopkanalen actief.”

4 Injecteer de digitale cultuur in de familie

E-commerce is veel meer dan performante informatica. Het gebrek aan kennis over e-commerce is een niet te onderschatten remfactor voor de ambities van familiebedrijven. Die familie is vaak gepokt en gemazeld in een traditionele activiteit. Digitaal talent is dan niet vanzelfsprekend.

Dat kan deels worden verholpen door nieuwe familiale telgen een externe ervaring te laten opdoen, met de focus op digitale transformatie. Daarnaast zijn fundamentelere ingrepen zeker welkom.

“Gebrek aan digitaal talent zorgt voor gebrek aan digitale kennis”, waarschuwt Steve Muylle. “Zelfs als je mensen met kennis in het bedrijf hebt, dan moet de familie nog willen volgen. Het moet in de familiale cultuur terechtkomen. Hoe? Nodig mensen met kennis uit, of laat ze binnen als onafhankelijke bestuurder. Volg opleidingen die zich richten op familiebedrijven. Familiale ondernemers zien trouwens wel degelijk de e-commercekansen. Digitalisering brengt de ondernemer in hen naar boven.”

Een tweede structurele oplossing voor het dichtrijden van de digitalekenniskloof is een digitaal businessplan.

Bij Kurt Moons ligt het zijne op het nachtkastje. Daarin staan alle expertises opgesomd waarmee Euro Shoe Group zijn strategie kan uitvoeren.

“Familiebedrijven onderschatten dat vaak. E-commerce is meer dan technologie. Het betekent ook logistiek, klantenbeheer en communicatie. Vooral die communicatie is een onderschatte factor. Bij e-commerce moet je een nieuwe generatie klanten aanspreken en je communicatie op hun leefwereld afstemmen. Als je speelveld groter wordt, moet je als familiebedrijf de communicatie verjongen. Weet je als oudere generatie niet wat je moet aanvangen met Snapchat en Instagram? Haal die kennis in huis.”

5 Betrek je werknemers in het traject

Wat betekent de onlinehandel voor de werknemers? Vaak ervaart het personeel de digitale activiteiten als bedreigend. Voor familiebedrijven, die doorgaans dicht bij hun werknemers staan, is dat een gevoelig punt.

“Wees daar duidelijk over. Leg uit wat de gevolgen van de digitale verandering zijn”, adviseert Steve Muylle. “En zeg meteen ook hoe je de werknemers daarin wil meenemen. Toon aan waarom het een keuze op lange termijn is en vermijd een negatieve sfeer. Digitaliseren mag geen synoniem worden van werkonzekerheid. Neem de angst weg. Als familiebedrijf sta je dicht genoeg bij je personeel om zo’n stap geloofwaardig te zetten.”

6 Schat de nieuwe markten goed in

Digitale handel breekt grenzen open. Plots kunnen de producten relatief makkelijk in nieuwe markten worden verkocht.

“Dat brengt nieuwe uitdagingen mee”, weet Steve Muylle. “Is je merk ook in die nieuwe markten voldoende bekend? Hoe regel je de logistiek? Met welke verschillen moet je op die markt rekening houden? De nieuwe generaties in een familiebedrijf willen zich daarin vastbijten. Ze werken op een nieuwe manier, leren omgaan met nieuwe klanten in de webshop, leggen contacten via Skype. Daaruit kun je zeer interessante lessen trekken.”

Deldo verkoopt 90 procent van zijn banden in het buitenland. Via de aan belang winnende externe verkoopplatformen heeft het in Duitsland alleen al 20.000 kopers. Maar de nieuwe marktsituatie vergt waakzaamheid, vindt Philip Delcroix, de algemeen directeur van de bandenleverancier.

“Ook heel kleine bedrijven kunnen ons nu beconcurreren. Als organisatie moet je dan sneller en slimmer worden. Werken in een online volumebusiness komt neer op een verhoging van je capaciteit, je prestaties en je efficiëntie. Dat zal zorgen voor een consolidatie, want veel middelgrote bedrijven kunnen nauwelijks volgen. De handel verandert zeer snel, gedreven door het internet. En we zijn nog maar halfweg.”