De nieuwe cultuur bij de banken: meer regels, minder werkplezier

Hoe ervaren de gewone medewerkers in de financiële sector de evolutie die de banken de voorbije tien jaar hebben doorgemaakt? Denken zij meer of minder in het belang van de klanten? “De verkoop van producten is minder een formele doelstelling. Het komt er nu vooral op aan zo veel mogelijk klanten met de app te leren werken.”

In volle bankencrisis kregen bankbedienden lelijke woorden naar het hoofd geslingerd. “Ze werden soms uitgescholden voor bandieten en dieven”, zegt Elke Maes, de nationaal secretaris voor de dienstensector van de vakbond LBC-NVK. “Het ging zover dat sommige mensen niet meer durfden te zeggen dat ze voor een bank werkten.”

Tien jaar later is er gelukkig geen verbale agressie meer. De klanten klagen vooral over de lage rente, waardoor hun spaargeld amper nog iets opbrengt. Maar de trots waarmee mensen vroeger voor een bank werkten en de loyauteit die ze voelden tegenover hun werkgever, zijn nooit helemaal teruggekeerd. Maes schrok daar wat van, toen ze bij de vakbondsleden input vroeg voor dit verhaal. “De meeste medewerkers lopen er nog altijd niet mee te koop dat ze voor een bank werken. De banken zijn zich daar ook van bewust. Ze werken hard aan een positief verhaal. Bij sommige grootbanken lopen campagnes om het personeel weer trots te maken.”

“De maatschappij is ook veranderd”, zegt Wim Van Kerckhove, managing partner bij de hr-adviesverlener Cross International. “De advocaat, de dokter, de bankdirecteur en de pastoor genoten vroeger allemaal veel aanzien, en nu veel minder.” Van Kerckhove voegt eraan toe dat de banken hun reputatie als aantrekkelijke werkgever zijn kwijtgeraakt. “Er zijn veel minder jonge mensen die een bank als hun eerste beroepskeuze opgeven, omdat de jeugd anders naar de banken kijkt.”

Een zee van geld

Het is ook moeilijk trots te zijn, als er nog altijd klanten zijn die een erfenis van de crisis meedragen in hun portefeuille. De mensen in de kantoren hebben de crisis niet veroorzaakt, maar in een aantal bank- en verzekeringskantoren zijn af en toe wel beleggingsproducten als risicoloos of nagenoeg risicoloos verkocht, terwijl ze dat helemaal niet waren – denk maar aan de Arco-aandelen.

Toen de crisis uitbrak, trok een zee van geld terug en zag iedereen wie er tot dan in zijn blootje had gezwommen en wie er een fatsoenlijk badkostuum aanhad. Een aantal financiële producten verloor door de crisis het grootste deel van zijn waarde. De betrokken beleggers werden met hun neus op de risico’s van die producten gedrukt.

Sinds de bankencrisis zijn er heel wat regels bij gekomen om dat te vermijden, vooral op initiatief van Europa. Zo moeten de Europese MiFID-richtlijnen ervoor zorgen dat de werknemers van de banken altijd in het belang van hun klanten denken. De eerste MiFID-richtlijn was een reactie op de dotcomcrash, de tweede op de bankencrisis.

Die regels verplichten de bankiers ertoe een profiel van hun klanten op te maken en elk advies te verantwoorden. Beleggers die advies van hun bank willen, moeten vragen beantwoorden over hun vermogen, hun financiële kennis en hun ervaring. Ook al vinden niet alle klanten het leuk daar open over te zijn. Maes: “Als de banken zondigen tegen een van die regels, staan daar zware straffen op. Dat maakt dat er voor elke actie of transactie een ondertekend papiertje nodig is, wat de communicatie met de klanten soms wel bemoeilijkt. En de klant is ook veel kritischer geworden.”

“Ik werkte eerst voor Cera”, getuigt iemand. “Een paar jaar na de fusie met Kredietbank en ABB Verzekeringen kregen wij de opdracht zo veel mogelijk spaargeld richting fondsen te laveren. Als wij zeiden dat onze klanten spaarders en geen beleggers waren, kregen we te horen dat er weleens iemand van Kredietbank het volgende gesprek zou komen voeren en dat er dan zeker wel fondsen zouden worden verkocht.” Vandaag verhinderen de MiFID-regels dat een klant die alleen maar wil sparen en duidelijk aangeeft dat hij geen enkel risico wil lopen, richting een fonds kan worden geduwd.

Bonuscultuur

De financiële sector is samen met de chemiesector nog altijd een van de best betalende sectoren in ons land. “Ik durf niet te zeggen dat de mensen minder verdienen dan vroeger”, zegt Elke Maes. “Bij Belfius, de enige Belgische bank die volledig in overheidshanden terechtkwam, moest het personeel 5 procent loon inleveren. Dat was één specifiek geval.” Ze merkt op dat de banken wel veel cafetariaplannen hebben ingevoerd, waardoor de werknemers van hetzelfde brutoloon netto meer overhouden en de personeelskosten tegelijk worden gedrukt.

“Er was in het verleden kritiek op de ‘te uitbundige bonussen’ die de banken dankzij de grote winsten van de zakenbanken konden uitbetalen”, stelt Dirk Wijns, directeur bij Acerta. “Die bonuscultuur is gehekeld na de crisis. Sindsdien zijn de zakenbankactiviteiten van de Belgische banken sterk ingekrompen, al worden ze stilaan weer wat opgebouwd. De banken beseffen maar al te goed dat de marges in het zakenbankieren hoger zijn dan wat ze met het aantrekken van spaargeld en het verstrekken van kredieten aan toegevoegde waarde kunnen realiseren.”

Op de vraag of de bonussen in de banksector nog altijd te uitbundig zijn, moet Wijns het antwoord schuldig blijven. “Wat ik wel weet, is dat de variabele verloning nog altijd een belangrijk onderdeel van de verloning is.” Wim Van Kerckhove vindt dat er niets mis is met bonussen, “zolang je het juiste gedrag beloont. De overheid heeft de sector na de bankencrisis gewaarschuwd dat ze de juiste dingen moesten belonen. De sector is daar actief mee bezig geweest.” Volgens Van Kerckhove beperken de persoonlijke en bedrijfsbonussen zich, op een paar functies na, vaak maar tot 10 procent van het loon.

Zwakke schakel

Er was ook veel kritiek op de verkoopcommissies die beleggingsadviseurs opstreken wanneer ze hun klanten het een of andere nieuwe spaar- of beleggingsproduct konden aansmeren. Is er daar iets veranderd? “Het personeel krijgt nog altijd bonussen als het bepaalde targets bereikt, maar het gaat eerder om doelen op lange termijn”, weet Elke Maes. “En als het om verkoopdoelstellingen gaat, gelden die voor het team en niet voor het individu. Vroeger hing er soms een rangschikking uit in de kantoren van de beste verkopers, waarop elke werknemer kon zien waar hij stond. Maar maak u geen illusies. De hogere echelons weten nog altijd wie de zwakke schakel is in de kantoren.”

We hoorden bij verschillende werknemers van verschillende banken dat de commerciële druk er nog altijd hoog is. “Wanneer een kmo een krediet bij ons afsluit, moeten we daar zo veel mogelijk andere zaken bij verkopen. Als het om Bancontact gaat bijvoorbeeld, heb ik daar geen probleem mee. Als het gaat om een product dat veel te duur is voor wat het is, negeer ik gewoon de orders van bovenaf. Mijn baas is daar niet blij mee, maar het zij zo”, zegt een man die ongeveer duizend lokale ondernemers als klant heeft. Op de vraag of dat hem zijn bonus kost, antwoordt hij: “Van die bonussen moet je je niet te veel voorstellen, hoor.”

“Ik geef sinds kort op het hoofdkantoor opleidingen over beleggingen aan de medewerkers in de kantoren”, getuigt een vrouw die in een bankkantoor in een middelgrote stad heeft gewerkt. “Ik voelde de druk opnieuw stijgen om aan klanten fondsen te verkopen ter vervanging van fondsen die ze al in portefeuille hadden. We zullen zeker nooit iets verkopen dat niet past bij het profiel van die klant, maar het is voor die klant vaak niet nodig dat oude product te verkopen en het nieuwe te kopen. De verkoop en de aankoop genereren gewoon inkomsten voor de bank. Ik voelde mij daar niet goed bij en ik heb gesolliciteerd voor een andere baan bij de bank.”

Een van de mensen die we anoniem spraken, ziet in de teloorgang van de functie van kantoordirecteur een oorzaak van de commerciële druk. “Vroeger waakte de directeur als een goede huisvader over de dienstverlening. Nu is in elk kantoor iemand verantwoordelijk voor de kredieten, de verzekeringen en de beleggingen. Zij worden gecontroleerd van bovenaf. Daarbij ligt de nadruk op het commerciële.”

Digitalisering

“Er is nog altijd prestatiedruk”, bevestigt Elke Maes. “Maar de verkoop van producten is nu minder een formele doelstelling geworden in de sector, hoor ik. Het komt er nu vooral op aan zo veel mogelijk klanten aan het internetbankieren te brengen en hen met de app te leren werken.”

“De digitalisering is goed voor de bank, niet voor de klant”, zegt een man die sinds 1985 in een klein bankkantoor in een kleine gemeente werkte. “Het krediet waar ik de meeste voldoening heb uitgehaald, was voor een rijwoning van 360.000 Belgische frank aan twee mindervalide mensen, zonder hoog inkomen. Via de computer zouden die mensen direct uitgesloten worden voor een krediet. Als ik het nu over dat krediet zou hebben, zou ik waarschijnlijk uitgelachen worden. Maar ondertussen zijn die mensen wel geholpen en is dat krediet netjes afbetaald. Uiteindelijk houd je met al die digitalisering nog nul service over voor de klant.”

“We mochten ook op een bepaald moment geen loket meer openhouden en moesten iedereen naar de bankautomaat verwijzen. Wat moeten blinde klanten dan doen, vroeg ik verschillende keren. Een antwoord heb ik nooit gekregen. Wij zaten in een klein kantoor en wij beslisten de oudere mensen te helpen met de bediening van die automaat. Niet één keer, zoals de orders luidden, maar zolang het nodig was.”

Verzelfstandiging

Alle betrokkenen wijzen op een nieuwe golf van verzelfstandiging van de bankkantoren, met alle gevolgen van dien. “Een zelfstandige werkt op commissie. Die zelfstandige kantoren moeten presteren om inkomsten te hebben en ze kunnen enkel dingen doen die renderen. Dat gaat ten koste van de dienstverlening”, zegt de man die we hierboven al hebben geciteerd en die sinds 1985 verschillende golven van verzelfstandiging van nabij heeft meegemaakt.

Alle goedbedoelde en strenge regels voor de banken ten spijt, hangt veel nog altijd veel af van de individuele werknemer. We kunnen alleen maar hopen dat veel medewerkers de ruggengraat hebben om tegen orders in te gaan als die niet in het belang van de klant zijn en dat veel medewerkers bereid zijn meer te doen voor hun klanten dan ze strikt genomen moeten doen.