De meeste bedrijven hebben nauwelijks gelukkige werknemers

Er zijn steeds meer wetenschappelijke bewijzen dat meer geluk op de werkvloer werknemers productiever maakt. “Als de welzijnsindicatoren in uw bedrijf dalen, zullen de prestatie-indicatoren volgen.” Helaas blijkt dat de meeste bedrijven nauwelijks gelukkige werknemers hebben.

Jan-Emmanuel De Neve somt de resultaten van wetenschappelijk onderzoek over geluk op als een voetballiefhebber de uitslagen van de voorbije speeldag. De hoogleraar aan de Universiteit van Oxford is vooral vol van een recent onderzoek van econoom Andrew Oswald. Na een vijf jaar durend gecontroleerd experiment in het labo, toonde Oswald voor het eerst een causaal verband aan tussen meer geluk op het werk en hogere productiviteit. “Als je het welzijn van de werknemers omhoog krijgt met één tot anderhalf punt op een schaal van tien, dan krijg je een productiviteitsstijging van 7 à 12 procent per persoon”, legt Jan-Emmanuel De Neve uit. “Belangrijk is dat het om een causaal verband gaat, en niet om een correlatie zoals in eerder onderzoek. Een causaal verband betekent dat er geen andere variabelen zijn die de productiviteitsstijging kunnen verklaren.”

Een andere collega van De Neve onderzocht of geluk op de werkvloer ook af te leiden is uit de beursresultaten. Hij stak de bedrijven die het beste scoorden als werkgever in een beursportefeuille per sector en vergeleek hun resultaten met een algemene sectorportefeuille. “De portfolio met de beste werkgevers scoorde jaar na jaar 2 procent beter dan de algemene. De beurzen bleken niet te reageren op het nieuws dat een bedrijf tot The 100 Best Companies to Work in America behoorde, en reageren verbaasd wanneer die bedrijven goede kwartaalresultaten bekendmaken. Niet-tastbare, subjectieve zaken die niet worden weergegeven in cijfers of rapporten, leiden tot een objectief resultaat op de beurs.”

Jan-Emmanuel De Neve stelt daarom voor dat elk beursgenoteerd bedrijf zijn cijfers over jobtevredenheid publiek maakt, en die ook op een eenvormige manier meet. De Neve: “Als de verkopers of de mensen in de productie om een of andere reden ontevreden zijn, zie je dat een kwartaal later in de resultaten. Klanten zijn weg, of een machine is kapot. In dat opzicht zijn vragen die peilen naar het welzijn als ‘Hoe voel je je?, ‘Krijg je respect op de werkvloer?’ en ‘Hoe tevreden ben je over je job?’ de kanarie in de koolmijn: als welzijnsindicatoren dalen, zullen de prestatie-indicatoren volgen.”

Sinds zijn overstap een paar maand geleden naar de Universiteit van Oxford legt gedragseconoom Jan-Emmanuel De Neve zich vooral toe op subtiele gedragsverandering of nudging bij fiscaliteit. Maar tot voor kort deed hij als docent aan de London School of Economics zelf onderzoek naar welzijn en geluk op het werk. Samen met Andrew Oswald onderzocht De Neve bijvoorbeeld het verband tussen geluk en loon. “We keken hoe gelukkig mensen waren op de leeftijd van 16, 18 en 22 jaar. Enkele jaren later vergeleken we dat met hun loon. We zagen dat mensen die op 16, 18 of 22 jaar het meest tevreden waren met hun leven, op hun dertigste 10 procent meer verdienden dan het gemiddelde. Wie laag scoorde op algemene levenstevredenheid, had tien jaar later 30 procent minder loon.”

Hoe hebt u rekening gehouden met omgevingsfactoren?

De Neve: “Jongeren uit welgestelde families hebben inderdaad meer toegang tot netwerken. We hebben bij onze resultaten inkomen en socio-economische status verrekend. We hadden zoveel gegevens dat er heel veel broers en zussen in het onderzoek zaten. Ik heb onderzocht of de verschillen in geluk tussen broers en zussen op 16, 18 en 22 jaar kunnen voorspellen of er later een salarisverschil is. Dat bleek het geval. Op die manier haalden we het effect van socio-economische status, netwerken en genetica voor een groot deel uit het onderzoek. Er bleken inderdaad verschillen op basis van geluk te zijn.”

Waarom leidt meer geluk tot een beter loon?

De Neve: “Gelukkige mensen hebben een meer positieve instelling en een groter netwerk. We zagen dat mensen die gelukkiger zijn sneller gepromoveerd worden en sneller in een leiderschapspositie terechtkomen. Persoonlijkheidstrekken zijn voor een deel genetisch bepaald. In de psychologie heb je vijf belangrijke persoonlijkheidskenmerken. Twee ervan komen altijd terug in deze discussie: extravertheid en openheid naar de wereld. Hoe hoger je daarop scoort, hoe groter de netwerken die je krijgt.”

Als de persoonlijkheid en de genen zo sterk bepalen hoe gelukkig iemand is, in welke mate kunnen werkgevers dan het welzijn of geluk van hun medewerkers bevorderen?

De Neve: “Zie je het glas halfvol of halfleeg? We hebben dat onderzocht in tweelingenstudies. Daaruit bleek dat hoe gelukkig je je voelt voor ongeveer een derde afhangt van de genetische loterij van je ouders. Dat betekent meteen dat twee derde van je geluk voortvloeit uit wat er gebeurt in je leven: je ervaringen en de vaardigheden die je aanleert. Werkgevers kunnen dus nog altijd veel impact hebben op hoe hoog hun medewerkers scoren voor jobtevredenheid.”

Het causale verband tussen jobtevredenheid en productiviteit is nu aangetoond. Hoe doen onze bedrijven het?

De Neve: “Het probleem is dat uit onderzoek blijkt dat mensen niét gelukkig zijn op het werk. De cijfers van Gallup, dat hierover fantastische enquêtes doet, tonen aan dat wereldwijd amper 13 procent van de werknemers fully engaged (bevlogen of helemaal betrokken, nvdr) is op het werk.”

Hoe kunnen werkgevers hun werknemers gelukkiger maken?

De Neve: “Er is een softe en een meer structurele aanpak. De softe aanpak betekent bijvoorbeeld zorgen voor flexitime: mensen meer thuis laten werken of flexibele werkuren geven. Bedrijven als Google geven ook meditatie- of sportlessen. Ik ben meer voorstander van structurele ingrepen. Een voorbeeld is de verloning. Het gaat niet alleen om hoeveel je mensen betaalt, maar ook over hóé je hen betaalt. Je kunt iemand 30.000 euro per jaar betalen, of 25.000 euro per jaar plus ongeveer 5000 euro via een groepsbonus of aandelen. Uit onderzoek blijkt dat de tweede werknemer significant gelukkiger is. De manier waarop je het loon betaalt, heeft een invloed op het welzijn van je werknemers.”

Wetenschappers zeggen nochtans dat individuele bonussen op langere termijn weinig nut hebben. Waarom zouden groepsbonussen dan wel werken?

De Neve: “Niet alleen groepsbonussen werken, maar ook aandelen hebben in het bedrijf. Dan participeer je echt in het bedrijf waarvoor je werkt. Anders bekijken mensen hun loon veel te transactioneel: ze werken en in ruil voor hun tijd krijgen ze geld. Als je aandeelhouder wordt of als team samenwerkt voor een groepsbonus, heeft dat impact op je welzijn. Bedrijven kunnen dus op een lager niveau beginnen te werken met aandelenopties.

“Daarnaast kun je de bonussen van managers laten afhangen van de groepssfeer in hun team. Zo stimuleer je managers om niet alleen lippendienst te bewijzen aan welzijn op het werk, maar zullen ze ook de daad bij het woord voegen – put their money where their mouthis zoals in het Engels wordt gezegd. Ook met applicaties kun je het welzijn verhogen. Butterfly is een app waarmee werknemers anoniem feedback kunnen geven. De CEO en hr-afdeling hebben er iets aan en de werknemers hebben het gevoel dat er naar hen wordt geluisterd.”

Werknemers die zich ongelukkig voelen op het werk leggen de verantwoordelijkheid heel snel bij hun werkgever. In hoeverre zijn ze zelf verantwoordelijk voor hun geluk op het werk?

De Neve: “Een derde van de variatie is zoals gezegd intrinsiek. Mensen moeten wel eerlijk kijken in hoeverre het probleem bij hun baas en hun werk ligt, en in hoeverre bij zichzelf. Als het bij jezelf ligt, kun je daar iets aan doen met zaken als antistresstrainingen, meditatie of mindfulness.”

Als gedragseconoom bent u ook bezig met nudges: subtiele porren om het gedrag van mensen te sturen. Kunnen werkgevers dat gebruiken om het geluk van hun werknemers te verhogen?

De Neve:“Dat is nog niet onderzocht. Nudging staat in bedrijven nog in zijn kinderschoenen. Het komt vooral uit gedragsinzichten over consumenten in de marketingwereld. Denk aan supermarkten die belangrijke producten als eieren en melk helemaal achteraan plaatsen omdat ze weten dat we dan onbelangrijke zaken zullen kopen op de weg terug. Of Ryanair dat ons een vakje doet aanvinken om géén e-mailadvertenties te krijgen. Het klassieke voorbeeld is orgaandonatie. Er zijn landen waar je automatisch donor bent en landen waar je dat net niet bent. Volgens het klassieke economische perspectief moet het resultaat hetzelfde zijn, want mensen willen wel of niet donor zijn. In werkelijkheid zie je een groot verschil. Landen als België, Spanje en Oostenrijk kennen het systeem van opt-out: je bent donor, tenzij je de moeite doet om te melden dat je het niét wil zijn. Meer dan 90 procent staat in die landen zijn organen af. In Duitsland is er opt-in. Wie donor wil zijn, moet zich aanmelden. Slechts 12 procent staat er zijn organen af. Is er zo’n verschil tussen Duitsers en Oostenrijkers? Uiteraard niet, maar mensen verkiezen het status quo. Het neoklassieke economische idee van de rationele man die perfect geïnformeerd is en goed weet wat hij doet – de homo economicus – bestaat niet in de realiteit. In vele gevallen laten we ons kennen door systematische vooroordelen en niet-rationele neigingen. Daar kun je met nudges op inspelen.”