Danielle Knott (Carmeuse) is HR Manager of the Year 2019

Danielle Knott, chief human resources officer bij Carmeuse, is uitgeroepen tot HR Manager of the Year 2019. Van nul af aan heeft ze geduldig een globale hr-aanpak opgebouwd om de groei van dit vlaggenschip van de Belgische industrie, aanwezig in twintig landen, te ondersteunen.

Carmeuse is een goudklompje van de Belgische industrie. Toch weten maar weinig mensen wat het doet, behalve dat het kalk produceert. Carmeuse is ‘s werelds op een na grootste producent van kalk- en kalkderivaten voor diverse industrieën: ijzer en staal, bouw en constructie, glas- en papierproductie, water- en rookgaszuivering, enzovoort. Het bedrijf, dat al vijf generaties lang door de familie Collin wordt geleid, heeft bijna 5000 mensen in dienst, van wie bijna 400 in België. Het heeft 90 vestigingen in 20 landen en een omzet van 1,2 miljard euro.

In het begin van de jaren 2000 besliste Carmeuse een gecentraliseerde koepel op te richten die de human resources op alle sites beheert en de mogelijkheid biedt globale hr-strategieën in te voeren. aan de basis van die revolutie ligt Danielle Knott. De chief human resources officer is ook lid van het uitvoerend comité van de groep en neemt deel aan alle strategische beslissingen van de onderneming. Die verwezenlijkingen leverden de jonge vijftiger de titel van HR Manager of the Year 2019 op, uitgereikt door Trends en Trends-Tendances.

Is deze prijs belangrijk voor u?

DANIELLE KNOTT. “Eerlijk gezegd is het voor mij een erkenning, maar niet meer dan dat. Erkenning van de mensen met wie ik werk, is belangrijker. Aan de andere kant is het voor Carmeuse een zeer belangrijke prijs. Het geeft zichtbaarheid aan een sector die niet altijd als sexy wordt ervaren. Dit is een zeer mooie beloning voor onze employer branding.”

Waarom hebt u gewonnen, denkt u?

KNOTT. “Waarschijnlijk vanwege mijn internationale en strategische rol. En ook omdat ik erg actief ben in human resources in België. Ik heb hier zeer uitgebreide contacten. En ik ben een zeer actief lid van het HR Forum.”

Wat is dat?

KNOTT. “Het is een informeel netwerk van hr-managers van Belgische bedrijven met een omzet van meer dan een miljard euro. Dat gaat onder meer over Besix, UCB, CFE, Puratos, Umicore, Solvay, Aliaxis, Vandemoortele en Lhoist. Op hr-gebied hebben we veel gemeen. De bedrijven zijn vaak van vergelijkbare omvang met voornamelijk internationale activiteiten. Het forum wordt gebruikt om onze beste praktijken te delen, ideeën te testen of kwesties te bespreken.”

Is de sector van Carmeuse aantrekkelijker maken uw grootste uitdaging?

KNOTT. “Ja, maar het is niet de enige. De eerste uitdaging op het gebied van personeel kan ik in drie woorden samenvatten: aantrekken, ontwikkelen en houden. Het is een universeel probleem. In België gaat het niet zo slecht en het personeelsverloop is erg laag, omdat wij een internationaal georiënteerd bedrijf zijn, dat ingenieurs mooie carrièrepaden kan bieden. Buiten België, dat voor minder dan 10 procent van ons personeelsbestand instaat, is de situatie anders. Ingenieurs zijn steeds minder geïnteresseerd in onze sector. Dat is een acuut probleem in de Verenigde Staten, onze grootste markt. De meerderheid van de burgerlijk ingenieurs gaat naar hoogtechnologische bedrijven. 80 procent van onze ingenieurs is Zuid-Amerikaan. Daarnaast zijn we geen Amerikaans bedrijf en dat speelt ook een grote rol. Tot slot zijn onze sites ver van de stedelijke centra verwijderd. Het is daarom moeilijk jonge mensen aan te trekken.

“In de Verenigde Staten is er ook bezorgdheid over de opleiding. Er is maar heel weinig geschoold personeel. Daarom hebben we opleidingen in elektriciteit en mechanica opgezet. Het is duur, maar er is geen andere oplossing. In India zijn er alleen zeer goede technische opleidingen. In de oosterse landen zijn de mensen goed opgeleid, maar willen ze niet in hun land blijven. Met de hulp van de Koning Boudewijnstichting zet de Carmeuse Stichting educatieve projecten op voor kansarme kinderen. In Roemenië loopt een van onze mooiste projecten. Leraren en studenten komen naar onze sites voor stages. Het is een manier personeel aan te trekken en te houden. Ik hou van partnerschappen met scholen. Ook in België.”

Wat zijn de andere uitdagingen?

KNOTT. “De digitalisering, natuurlijk. Maar ook duurzame ontwikkeling, een thema dat jongeren na aan het hart ligt. We worden gezien als een vervuilende industrie, wat niet geweldig is voor de branding. Carmeuse is altijd heel discreet geweest over zijn prestaties, maar nu hebben we besloten daarover te communiceren. We hebben bijna 22.000 zonnepanelen geïnstalleerd op twee van onze Belgische sites. We zijn onze groeves aan het renoveren. Onze sites zijn prachtig: we transformeren ze tot meren en creëren er biodiversiteit met fauna en flora. We werken daarvoor samen met gespecialiseerde verenigingen. Soorten die bijna verdwenen zijn in België ontwikkelen zich goed. Maar dat is niet bekend. Of een beetje. Het enige dat mij veel zorgen baart is de keuze van onze toekomstige leiders en hun ontwikkeling.”

Bedoelt u de opvolging van CEO Rodolphe Collinet?

KNOTT. “Ja, maar niet alleen dat. Ook de opvolging van de kaderleden van de dochterondernemingen en het directiecomité. Daarvoor moeten korte- en langetermijnplannen worden opgesteld. De nummer één en twee van de groep zullen over tien jaar vertrekken. Het gaat snel. We moeten ervan uitgaan dat het na Rodolphe niet iemand van de familie zal zijn. Die opvolging is een belangrijk en gevoelig thema. We moeten iemand vinden die de ervaring, de vaardigheden, de zin en de goedkeuring van de raad van bestuur en de aandeelhouders heeft.

U bent een van de vijf leden van het uitvoerend comité van de groep. Betekent dat dat u over alles iets te zeggen hebt?

KNOTT. “We hebben alle vijf over alles iets te zeggen. We zijn allemaal evenveel betrokken en iedereen neemt deel aan het besluitvormingsproces in alle aspecten van het bedrijf. Onze CEO wou een klein team omdat dat sneller en behendiger is.”

Is het noodzakelijk een CEO te hebben die naar u luistert om een efficiënte hr-afdeling te hebben?

KNOTT. “Ja, dat is onmiskenbaar. Ik heb die kans vanaf het begin gekregen. Rodolphe staat open voor nieuwe ideeën. Hij begrijpt graag wat nieuwe praktijken voor ons kunnen betekenen. Hij heeft veel aandacht voor de hr-uitdagingen en is een belangrijke ondersteuning van onze programma’s. Het hele bestuur weet dat je voor succes efficiënte en dus tevreden medewerkers nodig hebt.”

Carmeuse lijkt te focussen op waarde. Dat komt niet vaak voor. Vooral niet in de hr, waar de kosten vaak belangrijker zijn.

KNOTT. “Wij plaatsen waardecreatie op de lange termijn boven kosten op de korte termijn. De businesscases die ik aan het directiecomité voorleg, zijn altijd in die richting georiënteerd. Ik heb de aanzet gegeven tot reflectie over de digitalisering van de diensten van Carmeuse. Aanvankelijk waren mijn collega’s niet overtuigd, maar nu gaan we door: voorspellend onderhoud, autonome ovens met kunstmatige intelligentie, enzovoort. Carmeuse is niet altijd een pionier geweest, maar voor artificiële intelligentie en de digitalisering moeten we dat wel zijn. Dat vraagt natuurlijk investeringen, maar dan wel in ruil voor kostenreducties in de toekomst. Ook voor de rekrutering, waar elke mislukking het bedrijf duur komt te staan, zouden we een systeem kunnen inzetten dat de selectie verfijnt.”

Kunstmatige intelligentie in hr is dus geen schandelijke ziekte, zoals we hier en daar horen?

KNOTT. “Helemaal niet. Je ertegen verzetten is een verspilling van tijd en energie. Het gebeurt toch al. Ik wil graag een chatbot ontwikkelen voor alle repetitieve administratieve vragen. Menselijk contact is daar niet effectief. Ik wil liever dat mijn medewerkers meer tijd besteden aan de ontwikkeling en de opleiding van hun werknemers. Dat is de toegevoegde waarde. Hetzelfde geldt voor de aanwerving. We verspillen tijd, we maken te veel gebruik van externe rekruteerders. Dat doen we om geografische en kostentechnische redenen. Ik heb niet in alle landen rekruteringsspecialisten en er is ook het taalprobleem. Artificiële intelligentie zou dat overal gemakkelijker en effectiever maken. Ik wil een deel van onze werving digitaliseren en tijd vrijmaken om een menselijke verbinding te maken met de nieuwe medewerkers, met scholen, alumniverenigingen, enzovoort. Een digitale procedure zou het ook mogelijk maken vooroordelen te vermijden en niet altijd dezelfde profielen of mensen van dezelfde scholen te nemen. Dit is de eerste les van hr: we nemen te vaak mensen aan die op ons lijken.”

Leiden de digitalisering en artificiële intelligentie ook tot het evolueren van bepaalde beroepen?

KNOTT. “Ik ben bereid de werknemers van het bedrijf op te leiden, zodat ze nieuwe vaardigheden leren. Maar vasthouden aan banen die zullen verdwijnen omdat ze geen doel meer hebben, is contraproductief. Dus, ja, ik waardeer de moed van Dominique Leroy (eerder dit jaar kondigde de CEO van Proximus een herstructurering aan, waarbij 1900 banen zullen verdwijnen, nvdr). Ze had geen keuze, anders was haar bedrijf op de lange termijn gestorven. De concurrentie wacht niet. In veel sectoren houden de vakbonden vast aan verloren zaken in plaats van zich te richten op oplossingen. Maar de vraag is: hoe bereiden we onze medewerkers voor op een andere job?”

Beheerde elk land, voor de oprichting van de gecentraliseerde koepel, zijn hr in zijn eigen hoekje?

KNOTT. “Ja. Er was geen algemeen beleid. Ik moet toegeven dat het begin niet gemakkelijk was. Bij Carmeuse dringen we niets op. Je moet de toegevoegde waarde voor de onderneming kunnen aantonen. Je moet dus op bedevaart gaan en de mensen ter plaatse overtuigen. En je overtuigt een Amerikaan niet op dezelfde manier als een Thai. De cultuur is anders. Dat is de rijkdom van mijn werk, maar ook de complexiteit ervan. Nu is het gemakkelijker dan vroeger, omdat de managers mij goed kennen en ik betrokken was bij een groot deel van de aanwervingen van de leden van de regionale beheerscomités. Maar ja, sinds deze koepel bestaat, hebben we een wereldwijd beleid voor werving, talent, prestaties, beloning en bonussen. Ik heb ook hard gewerkt aan de ontwikkeling van het interne management. De medewerkers kansen geven om door te groeien is een krachtige motivatie.”

Is de ervaring voor de werknemers in het bedrijf al geëvolueerd?

KNOTT. “In het begin organiseerden we hackathonsessies om een echte employee experience te creëren. Dat was een enorm succes. Hr werkte toen niet vanuit een ivoren toren, en ook nu niet. We werken aan een evaluatie van de performancemanagementprocessen. Met behulp van de software van Talmundo hebben we de introductie van nieuwe mensen gedigitaliseerd, ruim voor ze in het bedrijf aankomen. De hackathon leidde ook tot de noodzaak van een intuïtieve interface die, naast de introductie, het mogelijk maakt feedback te geven, verbanden te leggen tussen medewerkers, en prestaties, talent en trainingsprocessen te beheren. De volgende stap zou zijn de interne mobiliteit te beheren met de software van Clustree. Maar dat moet allemaal goed samenhangen. Geen enkel systeem biedt het hele pakket en wij hebben niet de middelen om zo’n interface zelf te ontwikkelen. En nog minder om het later te laten evolueren. Ik moet dus oplossingen vinden die ik kan enten op de SAP- of Oracle-applicaties die ik al heb. Maar ik hou van de creatieve kracht van de start-ups die de grote bedrijven dooreenschudden.”

Hoeveel mensen leidt u?

KNOTT. “Ongeveer honderd. Wij zijn met twaalf personen in Louvain-la-Neuve, vier voor de koepel en acht voor Europa. Er zitten ongeveer dertig mensen in Europa. De grootste hr-dienst zit in de Verenigde Staten, met ongeveer vijftig medewerkers. Alle hr-managers in de regio’s rapporteren aan mij. Maar het gaat veel verder: ik heb ze allemaal ingehuurd of gepromoot, gecoacht, enzovoort. Er is vertrouwen en zelfs genegenheid. Ik breng bijna 50 procent van mijn tijd in het buitenland door. In landen die te klein zijn om een hr-afdeling te hebben, beheer ik die. Met een tolk in het begin, maar een van de eerste dingen die overal wordt ingevoerd in het management is de kennis van het Engels.”

Naast uw rol als hr-directeur bent u ook de CEO van een dochteronderneming van Carmeuse, TECforLime.

KNOTT. “Carmeuse bestaat al bijna 160 jaar en we hebben op vele gebieden heel wat ervaring opgedaan: calcinatie (het omzetten van kalksteen in kalk in een oven, nvdr), geologie om de juiste grondstof te vinden, het delven in groeves, enzovoort. TECforLime maakt, met een twintigtal mensen, die ervaring intern en voor andere bedrijven beschikbaar. Het zijn complete technische diensten die kunnen variëren van de bouw van een kalkfabriek tot meer specifiek advies of ondersteuning op afstand. Het is een engineering-filiaal dat van start gaat en ik wil het niet te snel zien groeien.”

Kunt u dan iets anders doen dan hr?

KNOTT. “Hr is mijn baby en ik denk dat ik een echte toegevoegde waarde heb voor het bedrijf. Maar als het uitvoerend comité nog iets anders zou voorstellen, zou ik het zorgvuldig onderzoeken. Maar dat is nu niet aan de orde en ik zal mijn post niet verlaten zonder een opvolger die me kan vervangen.”