CHP: ‘Ons kind krijgt een nieuwe toekomst’

Het echte gevoel van opluchting blijft voorlopig nog even uit. ‘Het lijkt wel alsof het laatste kind het huis verlaten heeft, nu we ons bedrijf in juni verkocht hebben,’ klinkt het. Al groeide de voorbije maanden stilaan wel een ander besef bij Pieter Turck en zijn echtgenote Anita Stormezand: ‘Dankzij de verkoop gaat CHP in een hogere afdeling spelen.’

Ze hadden er allebei al een mooie carrière in loondienst opzitten, toen ze in 2001 het nog piepkleine CHP Automation overnamen. “Een bedrijfje van vader en zoon waar muziek in zat”, blikt Pieter Turck terug. “We waren toen al enkele jaren op zoek naar een interessante kans, maar het moest uiteraard ook betaalbaar zijn voor ons.”

“Liefst ook technisch georiënteerd, want mijn man is een burgerlijk ingenieur”, vult Anita Stormezand aan. Met die technische oriëntatie zat het wel snor: CHP is een specialist in de automatisering van smeersystemen. “Het bedrijf groeide toen al stevig, en investeringen drongen zich op. De oprichter wou die kosten niet meer opbrengen. Daarop hebben wij toegehapt.”

Zeventien jaar later herhaalde de geschiedenis zich. Deze zomer bereikten beide zaakvoerders een overeenkomst met het Belgische investeringsfonds Kebek en de Gentse familie Bostoen voor de overname van hun familiebedrijf in Beveren-Waas. Bostoen is de familie achter de onderneming Christeyns, een producent van wasmiddelen voor industriële reiniging en desinfectie.

Geen sexy product

De overname gebeurt onder een aantal duidelijke voorwaarden: zo blijven de voormalige eigenaars zelf nog minstens anderhalf jaar operationeel aan boord. Ook de motivatie voor de overname door twee kapitaalkrachtige partners roept herinneringen op aan hun eigen instap in 2001. De nv CHP groeide de voorbije jaren als kool, en de verdere buitenlandse expansie vraagt stevige investeringen, zowel financieel als in tijd. “Enkele jaren terug kregen we al tweemaal de vraag of we interesse hadden in een verkoop”, vertelt Anita Stormezand. “Het ging toen om hele grote, internationale spelers. Zij zagen onze technologie vooral als een interessante aanvulling voor hun eigen activiteiten. We waren op dat moment nog helemaal niet bezig met een overname, zodat er ook nooit een akkoord is gekomen.”

Het echtpaar heeft drie dochters, maar die zagen een opvolging in het familiebedrijf niet echt zitten. “Een sexy of heel zichtbaar product kun je dit natuurlijk niet echt noemen”, zegt Anita Stormezand glimlachend. “Bovendien hebben ze ook niet echt ondernemersbloed in de aderen. Ze zagen hoe hard wij de voorbije jaren hebben gewerkt. Door die interesse uit internationale hoek zijn wij zelf ook beginnen na te denken. We zijn dit jaar allebei zestig geworden en er is dus geen opvolging. Wat als we op een dag ziek vallen? We zijn allebei ook operationeel actief in het bedrijf. We zijn niet zomaar van de ene op de andere dag vervangbaar. Dankzij het nu voorliggende scenario is een geleidelijke uitstap mogelijk, terwijl we zelf nog een tijdlang aan boord blijven. Dat was enkele jaren geleden duidelijk niet de bedoeling toen we voor het eerst benaderd werden.”

Toch waren die twee elementen _ leeftijd en opvolging _ niet de belangrijkste factoren bij de uitkijk naar een mogelijke overnemer. Pieter Turck: “We zijn organisch gegroeid, maar staan vandaag op een kruispunt. De toekomst van dit bedrijf zit in de internationalisering. Nadat we hier in 2001 waren begonnen, zijn we vrij snel geëvolueerd naar de verdere ontwikkeling van systemen voor voornamelijk de dranken- en voedingsindustrie. We keken niet enkel naar het technische, veel zwaarder woog de verkoop van die systemen. Traditioneel werkten drankenproducenten in hun productie- en vulproces met transportkettingen waarop water en zeep werden gesproeid. Zo werd vermeden dat de flessen of kartonnen dozen zouden omvallen. Dat kon gebeuren als die flessen of dozen ergens in het proces moesten stoppen, bijvoorbeeld bij de etikettering, terwijl de ketting voortliep. Water en zeep moesten de wrijving tussen fles en band verminderen. Maar dat systeem was helemaal niet ecologisch of efficiënt. Wij hebben de voorbije jaren speciale smeermiddelen ontwikkeld die een soort microfilm op de transportband leggen”.

Veel investeringen

Een piepkleine niche dus, maar wel eentje waarin het bedrijf uit Beveren-Waas de voorbije jaren uitgroeide tot een wereldspeler. “Eigenlijk kan je stellen dat wij wereldwijd het nummer drie op de markt zijn. De nummers één en twee zijn grote Amerikaanse multinationals uit de chemische sector”, klinkt het echtpaar trots. “Daarin zijn we eigenlijk uniek. Dat kan ook worden gezegd van ons businessmodel. Onze kerntaak is klanten te helpen besparen op de operationele kosten dankzij onze innovatieve technologie.”

De keuze legde CHP niet bepaald windeieren: met 21 medewerkers draait het een omzet van zowat 6 miljoen euro, en op de klantenlijst figureren wereldspelers zoals Coca-Cola, Spa, Danone, Tetra Pak en Nestle. “Onze belangrijkste klanten zitten in het dranken- en zuivelsegment. Daarnaast hebben we andere spelers in de voedingsmarkt, zoals sauzen- of confituurmakers.”

In België heeft CHP 80 procent marktaandeel, maar 85 procent van de omzet wordt buiten de Benelux gehaald. “Daar zit dus de groei”, beseft Pieter Turck. “Als we daar een echt exponentiële sprong willen maken, moeten we zwaar inzetten op de uitbouw van onze internationale verkooporganisatie. Dat vergt behoorlijke investeringen. Daarnaast moeten we ook onze producten zelf verder ontwikkelen. Ook dat betekent vers geld. Bovendien is een internationaal groeiscenario ook nog eens heel arbeidsintensief. Zoals gezegd: we worden zestig. We willen stilaan tijd voor onszelf vrijmaken.”

Deal in zes maanden

En zie daar: eind vorig jaar klopte plots opnieuw een geïnteresseerde partij aan de bedrijfspoort: de familie Bostoen. Want Pieter Turck en Anita Stormezand waren zelf niet op zoek. “Ik kende Alain Bostoen al”, zegt Pieter Turck. “Hij liet me verstaan dat ik best ook eens met het investeringsfonds Kebek zou praten. Uiteindelijk kwamen we na amper zes maanden tot een deal. We behouden een minderheidsbelang in de nieuwe vennootschap, samen met onze technische manager. Belangrijk was dat we vooraf al belangrijke aspecten hadden afgetoetst. Bij vroegere overnamegesprekken hadden we dat niet gedaan. We kwamen bijvoorbeeld overeen dat we nog een hele tijd operationeel aan boord blijven. De overnemers waren daarvoor ook vragende partij. Deze keer zat het trouwens van bij de eerste gesprekken goed. Ik vond het ook niet onbelangrijk dat het bedrijf in Vlaamse handen bleef. We kregen ook de garantie dat CHP als entiteit zou blijven bestaan, en niet meteen na de verkoop opgesplitst zou worden.”

En toch. Vooral Anita geeft het grif toe: zij had het lastig met de verkoop. “We hebben een fantastisch team, en dit bedrijf houdt me jong. Maar tegelijk leeft nu stilaan wel het besef dat ons kind een nieuwe toekomst krijgt. Ook onze medewerkers vonden dat goed. Net zoals onze kinderen: voor hen moesten we het al veel langer wat rustiger doen.”

Over de nabije toekomst werden heel duidelijke afspraken gemaakt. “Maandelijks hebben we informeel overleg met de andere partners. Om de drie maanden is er een raad van bestuur. Uiteraard moeten belangrijke investeringen goedgekeurd worden door de nieuwe aandeelhouders. Zij hebben ook wel gemerkt dat we al zeer goed gestructureerd zijn. Hun toegevoegde waarde zit niet in een nieuwe structuur of in productinnovatie, maar in een verdere uitbouw van onze verkoopstructuur en wereldwijde uitbreiding. Net op dat vlak waren wij ook vragende partij.”