Barre tijden voor grote merken: hoe is het zover kunnen komen?

Koopt u nog altijd Coca-Cola, ketchup van Heinz of wasproduct van Dash? Dan bent u niet mee met de nieuwste trend: géén populaire merkproducten kopen. De grote merken broeden op een tegenzet, maar dat blijkt moeilijker dan gedacht. Een verhaal over lege winkelrekken, stabureausen de jongste miljardair ter wereld.

De schrik zit erin bij de fabrikanten van grote merken in voeding, schoonmaak en lichaamsverzorging. Ze vrezen dat alternatieven hun producten uit onze winkelkar duwen. Kraft Heinz plakte eind februari een enorm getal op die angst. De voedingsgigant maakte bij de publicatie van zijn kwartaalresultaten bekend dat het de waarde van zijn merken in één klap voor liefst 15 miljard dollar minder in de boeken zet. Dat deed de sector van de zogenoemde fast moving consumers goods daveren. Kraft Heinz heeft de problemen dan misschien wel aan zichzelf te danken door een te gierige marketingstrategie en een verouderd aanbod, maar er is wel degelijk een algemene malaise (zie kader Elk concern zijn eigen strategie). “Dat komt ervan als je durfkapitalisten aan het hoofd zet, die besparen alleen en investeren niet meer”, zegt een Belgische waarnemer. De grote merkfabrikanten groeien al een dikke tien jaar niet meer zoals ze het decennia wel gewend waren.

Het adviesbureau McKinsey berekende in 2018 dat grote merkfabrikanten (met een omzet van meer dan 8 miljard dollar) zelfs veel trager groeien dan de economische groei in de wereld, overnames en de inflatie buiten beschouwing gelaten. Kleinere en middelgrote spelers zetten wel nog een gezonde groei neer en pikken zo marktaandeel in. “Bij de grote merkfabrikanten stond eigenlijk alles in het teken van een gestage, maar voorspelbare groei”, zegt een Belgische ingewijde in de sector. “Zelfs het kleinste verlies in een productcategorie komt dan hard aan. Zowat alle grote fabrikanten hebben al maatregelen genomen. Maar het kost nu eenmaal jaren tijd om een tanker te keren, zeker als je van alle kanten wordt aangevallen.”

Armworstelen met de supermarkten

De grootste bedreiging komt van de supermarkten, van oudsher een onmisbaar distributiekanaal voor de grote merken. Een zeldzame uitzondering is Nespresso, een onderdeel van Nestlé, dat rond zijn koffiecapsules eigen winkels en een webshop bouwde. Maar de andere merken mogen het vergeten als ze overal niet in de winkelrekken liggen.

De supermarktketens lijken die sterke positie steeds meer te gebruiken als drukkingsmiddel. Als ze geen lagere inkoopprijzen kunnen bedingen bij de fabrikanten, aarzelen ze niet om die merken gewoonweg niet meer te verkopen. In België kwam de marktleider Colruyt Group de voorbije jaren geregeld in het nieuws omdat aanslepende conflicten met grote merkfabrikanten voor lege plekken in de winkelrekken zorgden. Marc Hofman, de operationeel directeur van Colruyt Group, spreekt niet van een verslechterde relatie met de grote fabrikanten in België. “Zelfs in de beste huishoudens komen wel eens conflicten voor. We streven naar een duurzame relatie op lange termijn, maar tegenover ons aan de onderhandelingstafel zitten natuurlijk geen sukkelaars en er vallen soms harde woorden. De onderhandelingen draaien slechts zelden uit op tijdelijk lege winkelrekken. Ik denk dat er nu meer aandacht aan besteed wordt dan vroeger. Zelf pakken we daar niet mee uit, we antwoorden wel transparant op vragen van klanten over het waarom van lege rekken.”

Supermarkten zijn meer op hun strepen beginnen te staan door de financiële crisis in 2008. De westerse consumenten kochten toen minder of goedkopere producten, wat de winstmarges sterk onder druk zette. Supermarkten moesten zich aanpassen of ze prijsden zichzelf uit de markt. Food Lion, de grotere Amerikaanse zusterketen van Delhaize, kreeg in de eerste crisisjaren na 2008 bijvoorbeeld een forse klap. Het had zijn prijzen te lang te hoog gezet, terwijl de concurrentie, de dominante gigant Walmart op kop, net inzette op prijsverlagingen. Het kostte een zware herstructurering, een dure vernieuwing van de overgebleven winkels en prijsverlagingen om de zware omzetdaling te recupereren. Maar dat was niet genoeg. De overkoepelende holding Delhaize Group verkocht zich daarom in 2016 aan Ahold (de Nederlands-Amerikaanse retailer die uit Albert Heijn was ontstaan). Beide retailgroepen wilden zowel in Europa als in de VS op de algemene werkingskosten besparen, en vooral goedkoper inkopen. Het samengesmolten Ahold Delhaize wou 250 miljoen euro op zijn inkoopvolume besparen omdat het grotere volumes kon aankopen.

Andere supermarkten moeten niet onderdoen in assertiviteit en dus proberen de grote merken zich beter te wapenen aan de onderhandelingstafel. Zo lobbyen ze op Europees niveau voor amendementen in een richtlijn over oneerlijke handelspraktijken, met als doel de onderhandelingsmacht van de supermarkten te beperken. Veel grote merken hebben zich ook intern gereorganiseerd. “Vroeger waren de grote merken meer per land georganiseerd, nu hebben ze soms al een structuur voor Frankrijk, België, Nederland en Luxemburg”, zegt dezelfde kenner. “Dat is een besparing, want je hebt bijvoorbeeld maar één topman en één verkoopdirecteur nodig. Het neemt ook de druk op de lokale afdelingen weg. Een Belgische afdeling kon het bijvoorbeeld niet maken de voorstellen van Colruyt, Delhaize of Carrefour te weigeren. Als je bij een van je belangrijkste afnemers uit de rekken vliegt, dan krijgen je verkoopcijfers een klap die je nog het hele jaar voelt. In zo’n grotere landenstructuur wordt het relatieve gewicht van die ketens kleiner en sta je ook sterker tegenover hun aankoopcentrales.”

Huismerken

Conflicten over de inkoopprijzen zijn niet de enige bedreiging die van de supermarkten komt. Grote merken zien met lede ogen aan hoe de grote ketens hun huismerkproducten steeds meer als een goedkoper, maar evenwaardig alternatief naar voren schuiven. Zelfs Colruyt, in de sector ooit beschouwd als de beste vriend van de merkfabrikanten, versterkte de voorbije jaren zijn eigen aanbod en groepeerde het onder één huismerk, Boni Selection. Alleen Cara Pils ontsnapte aan die gelijkvormigheid. Het goedkope bier was uitgegroeid tot een cultmerk en de trouwe aanhang kon de naamsverandering moeilijk slikken.

Retailexpert Jorg Snoeck van RetailDetail ziet twee belangrijke redenen waarom Colruyt, Delhaize en Carrefour zwaar inzetten op hun huismerken. “Die producten zijn meestal lager geprijsd, maar leveren toch meer marge op voor de retailer. Tegelijk zetten ze wat extra druk op de merkfabrikant. Het aandeel van huismerken in de verkoop is fors toegenomen. Over Delhaize België hoor ik percentages van 60 procent van de omzet die onder het huismerk wordt verkocht. Dat is wel inclusief het verse assortiment in vlees, vis, groenten en fruit.”

Walter Gelens van de BABM, de federatie die zowat alle merkfabrikanten in België vertegenwoordigt, relativeert het hogere aandeel van de huismerken. “De toename komt vooral door het grote belang van verse voeding in het assortiment. Het is niet altijd gemakkelijk te vergelijken, maar zonder vers zit het aandeel van de huismerken in België op het niveau van Nederland: rond 40 procent. En dan is dat voor België een vertekend beeld. Harddiscounters zoals Aldi en Lidl hebben hier een groter marktaandeel dan in bijvoorbeeld Frankrijk of Nederland. Zij hebben bijna geen merkproducten in hun rekken, en dat vertekent de algemene cijfers. Een andere eigenschap van de Belgische markt is dat de prijskloof tussen de huismerken en de merkproducten veel groter is dan in andere landen. De Belgische supermarkten prijzen hun eigen producten zeer scherp. Ik betwijfel daarom zeer sterk dat zij meer marge halen op hun huismerken. In absolute cijfers verdient een retailer meer op de bekende merken.”

Gelens noemt de huismerken trouwens geen existentiële bedreiging, want de consumenten blijven nog altijd trouw aan de grote merken. De grote ketens snijden dan ook in hun eigen vel mochten ze de grote merken nog meer naar achteren duwen. Colruyt zegt dat de winkels in de groep nooit alleen maar huismerken zullen aanbieden. Een woordvoerster wijst erop dat merkproducten de laagsteprijsgarantie van de Colruyt- en Okay-winkels in de verf zetten. Klanten kunnen gemakkelijk de prijzen vergelijken met de concurrentie. “We blijven vol overtuiging inzetten op de merkproducten”, bevestigt COO Marc Hofman. “Merken blijven belangrijk voor al onze ketens. Ik kan me bijvoorbeeld geen Dreamland-speelgoedwinkel voorstellen zonder Lego. Merken hebben wel degelijk nog een toekomst, maar ze moeten blijven innoveren. Producten die geen meerwaarde bieden, zijn gedoemd te verdwijnen. En dat gaat natuurlijk ook op voor de producten van ons Boni Selection-huismerk.”

Een wereld van niches

Misschien knelt precies in die innovatie het schoentje. Wie zit te wachten op een vierde of vijfde mesje in zijn scheerapparaat, of op een nieuwe verpakking? In de meest uiteenlopende categorieën, van lichaamsverzorging tot drank, komen kleine uitdagers op. Zij groeien sneller en presenteren zich vaak als gezondere en duurzame alternatieven voor de gevestigde waarden.

“We evolueren naar een wereld van niches”, zegt Jorg Snoeck van RetailDetail. “Er blijft een select clubje van AAA-merken, zoals Coca-Cola of Nutella, die de meeste consumenten niet willen opgeven. Tegelijk komen er veel nichemerken. Zij maken vaak het verschil met hun waarden. Denk bijvoorbeeld aan Tony Chocolonely, dat garandeert dat zijn chocolade gemaakt is met respect voor het milieu en zonder slavenarbeid. Zulke merken doen geen beloftes, maar stellen daden. Milieuvriendelijkheid en gezondheid zijn de nieuwe goden. De nieuwe uitdagers spelen daar maximaal op in.”

Ook de grote merkfabrikanten weten dat. Zij lanceren varianten of nieuwe merken die gezonder of duurzamer zijn, of een niche bedienen. AB InBev investeert sterk in ambachtelijke craft beers. Coca-Cola heeft al een tijd suikervrije versies van zijn kaskrakers, maar probeert het ook met nieuwe dranken zoals Finley en Fuze. Maar de grote merkfabrikanten hebben het moeilijk om een idealistisch aura rond hun producten te creëren. En dus trekken ze de trukendoos open. Coca-Cola kwam enkele jaren geleden in opspraak omdat het wetenschappelijk onderzoek naar de kwalijke impact van langdurig zitten financierde. Het wilde daarmee de aandacht van suiker als dikmaker afleiden. Het zou de frisdrankengigant beter uitkomen mochten we onze suikerdrankjes staande nuttigen. Die hippe stabureaus op uw kantoor zijn er dus mede dankzij Coca-Cola gekomen.

Het voorbeeld van Kylie Jenner

Dat nieuwe uitdagers de grote concerns het vuur aan de schenen trachten te leggen, is natuurlijk niet nieuw. Maar de sterren staan nu veel gunstiger voor wie het aandurft. Dankzij het internet hebben uitdagers nu veel meer kans om het de grote fabrikanten lastig te maken.

“De drempels om een merk te lanceren zijn fors verlaagd”, zegt Jorg Snoeck. “Via het internet kan men gemakkelijker de mensen bereiken die openstaan voor hippe nieuwe merken. Online adverteren is bovendien goedkoper dan tv-reclame. Nu de aandacht van de consument verschuift van de traditionele naar de nieuwe media, is het voor de grote fabrikanten ook moeilijker geworden om aan massacommunicatie te doen. De tijd dat je met een tv-campagne 80 procent van je brede doelgroep kon bereiken, is voorbij.”

Een mooi voorbeeld is Kylie Jenner. Zij behoort tot de Kardashian-familie, die razend populair werd dankzij een reality-serie op de Amerikaanse televisie. Met haar 21 lentes is ze de jongste miljardair ter wereld. Ze zette een turbo op haar tv-roem door volop de sociale media te gebruiken, waar ze ondertussen een miljoenenaanhang heeft. In 2015 investeerde ze 250.000 dollar van haar modellenwerk in een eigen make-upproduct waarmee vrouwen nog beter hun lippen kunnen tuiten. In 2018 verkocht haar merk, Kylie Cosmetics, volgens Forbes voor meer dan 360 miljoen dollar producten. Jenner heeft geen retailers of dure campagnes nodig, ze stuurt gewoon berichten sturen naar haar 177 miljoen fans op diverse sociale media.

Een abonnement voor het gemak

De uitdagers van de gevestigde merken profiteren niet alleen van de lagere drempel, ze gebruiken ook volop nieuwe businessmodellen. Géén merk is bijvoorbeeld ook een merk, bewijst de Amerikaanse start-up brandless. Die verkoopt een breed gamma merkloze voedings- en lichaamsverzorgingsproducten, maar wel met een duurzaam en gezond imago. Het bedrijf haalde onlangs 240 miljoen dollar kapitaal op.

“Een van de meest interessante vernieuwers is Dollar Shave Club”, zegt de kenner van de consumentengoederensector. “Die Amerikaanse start-up verkocht abonnementen voor scheermesjes (en brak door dankzij een YouTube-filmpje, nvdr). Die waren weliswaar minder goed dan die van de marktleider Gillette, maar de mensen waardeerden het gemak van elke drie maanden nieuwe scheermesjes te krijgen, zonder dat ze er iets moesten voor doen.” De gigant Unilever betaalde in 2016 een miljard dollar om Dollar Shave Club over te nemen.

Verschillende andere wereldmerken experimenteren met gelijkaardige modellen. Al zal het nog wel even duren vooraleer Jupiler, Pampers of andere massaproducten zich aan abonnementsformules wagen. Ze kunnen het zich niet permitteren om de supermarkten buitenspel te zetten. Toch blijft de vraag of de merkfabrikanten niet beter vroeg dan laat hun belangrijkste partners wat meer ontrouw worden en rechtstreekse kanalen opbouwen. Want Amazon ligt op de loer. De e-commercegigant wil maar al te graag ook de favoriete winkel worden voor de dagelijkse boodschappen. Het heeft daarvoor al eigen futuristische buurtwinkels zonder kassa’s, plus de Amerikaanse keten Whole Foods. Maar het kan gezien zijn logistieke sterkte en populariteit een dominante speler worden in de bulk- en vervangingsaankopen. Zijn slimme luidsprekers met de virtuele assistent Alexa zijn immens populair en nemen zowat alle drempels weg om snel pampers of choco te bestellen via Amazon. Voor de grote merken is dat pas een echte nachtmerrie, want Amazon onderhandelt zo mogelijk nog harder dan de supermarkten en heeft bovendien een gigantisch gamma huismerken.

Het budget redt

Is het einde van Coca-Cola, ketchup van Heinz of wasproduct van Dash dus in zicht? Nee, zegt onze kenner die liever anoniem wil blijven. De grote merkfabrikanten hebben voldoende middelen om deze storm te doorstaan. “De budgetten voor research en productinnovatie van de grote fabrikanten zijn een veelvoud van die van de retailers en de uitdagers. Bovendien hebben de meeste fabrikanten een rechtstreekse band opgebouwd met hun klanten. Onder meer via acties met kortingbonnen hebben ze ook de broodnodige informatie over wie hun klanten zijn en wat die willen. De retailers hebben niet het monopolie op die cruciale data.”

Elk concern zijn eigen strategie

AB InBev

De Verenigde Staten waren in 2018 veruit het belangrijkste land voor AB InBev, met 29 procent van de omzet en 27 procent van de brutowinst. De biermarkt verandert er in sneltreinvaart. In 2008 was het land nog het speelterrein van de typische lokale kampioenen zoals Bud Light, Budweiser, Coors Light of Miller Lite. AB InBev en het nummer twee, Molson Coors, hadden samen 76 procent marktaandeel.

Een decennium later is dat nog 66 procent (42% voor AB InBev). Het aantal ambachtelijke brouwers ging van 1500 in 2008 naar meer dan 7000 vorig jaar. De speciale bieren (import, ambachtelijk, mout- en fruitbieren, bier met spuitwater, cider, enzovoort) snelden naar 30 procent marktaandeel. AB InBev doet mee aan die trend. Het is de marktleider in ambachtelijke bieren en lanceert de meeste innovaties. Maar de volumes daalden gevoelig, vorig jaar naar 101 miljoen hectoliter (versus 122 miljoen hectoliter in 2008). Ook de omzet en de winstgevendheid zakten vorig jaar.

Beiersdorf

Een bedrijfswinstmarge van bijna een zesde op een omzet van 7,2 miljard euro in 2018: het was voor de Duitse beursgenoteerde fabrikant van huidverzorgingsproducten minder dan verwacht. Vooral het stermerk Nivea kende de laagste groei in vijf jaar. De Belgische CEO Stefan De Loecker ziet zijn merken bedreigd door nicheproducten. Kleine, opkomende merken voor specifieke groepen veroverden al 40 procent van de Europese huidverzorgingsmarkt. En Beiersdorf is kwetsbaar voor die producten op maat, want Europa betekent nog altijd ruim de helft van de omzet voor de onderneming, terwijl de winstgevendheid er daalt. Via innovaties wil Stefan De Loecker oproeien tegen het nichegeweld. Dat zal knabbelen aan de winstmarge.

The Coca-Cola Company

De beurskoers van de grootste producent van niet-alcoholische dranken beweegt al enkele jaren nauwelijks. Hetzelfde geldt voor de gelijknamige frisdrank. Coca-Cola (en afgeleide dranken zoals Cola Zero) is met 756 miljoen hectoliter de meest gedronken frisdrank in de wereld. Maar dat volume is hetzelfde als in 2012. Terwijl het totale volume van de frisdrankengroep wel vooruit gaat, naar vorig jaar bijna 1,7 miljard hectoliter. Dat is bijna 9 procent meer dan in 2012.

Die groei dankt de multinational uit Atlanta aan andere drankjes, zoals ijsthee, koffie, minerale waters of zuivel. Want de belangrijkste risicofactor in het jaarverslag is al jarenlang ‘zwaarlijvigheid en suiker’. Die vreet aan het gezondheidsimago van The Coca-Cola Company.

Procter & Gamble

Met ruim 7 miljard dollar reclame-uitgaven was Procter & Gamble ook vorig jaar de grootste adverteerder ter wereld. De multinational in wasproducten (Dash), luiers (Pampers), maandverbanden (Always), schoonmaakproducten (Mr. Proper), tandreiniging (Oral B) en scheerapparatuur (Gillette) doet dat steeds meer digitaal, nu al voor vier vijfde. Het bedrijf heeft een gegevensbank met liefst 3 miljard klanten die het individueel kan opvolgen.

Dat levert resultaten op. De organische omzetgroei in de eerste jaarhelft van het boekjaar 2019 (van begin juli tot eind december 2018) was met 4 procent beter dan verwacht. China staat inmiddels voor een tiende van de omzet. Toch blijven er uitdagingen, met vooraan de strijd in het winkelrek tegen de huismerken. In het boekjaar 2018 was de Amerikaanse winkelreus Walmart op zijn eentje goed voor bijna een zevende van de 67 miljard dollar omzet. En Procter & Gamble timmert al jaren aan de herschikking van zijn merkenportefeuille. De website afficheert er vandaag 47, tegenover 300 een decennium geleden.

Nestlé

Het grootste voedingsconcern van de wereld verwacht dit jaar een organische omzetgroei met ruim 3 procent. De belegger stuwde het aandeel na dat goede nieuws naar zijn hoogste peil, al was de langetermijndoestelling de voorbije jaren nog 5 tot 6 procent organische groei per jaar. Vooral de Verenigde Staten en China, samen goed voor ruim een derde van de 91 miljard Zwitserse frank omzet, presteerden vorig jaar goed.

Ook de producent van onder andere Häagen-Dazs, Kit Kat, Maggi, Nespresso en Perrier is naarstig op zoek naar gezondere voeding. Het wil meer biologische teelt en fruit verkopen, en vermindert het suiker- en vetgehalte in zijn producten. De charcuteriedivisie Herta staat in de etalage. Tegelijk waarschuwt de West-Vlaming Paul Bulcke, de voormalige CEO en nu voorzitter van de raad van bestuur, dat de wereld in 2050 wel op een duurzame manier tien miljard mensen moet voeden.

L’Oréal

De aandelenkoers van de wereldmarktleider in cosmetica ging de voorbije weken door het dak. Dat heeft alles van doen met de sterke groei van luxeparfums zoals Lancôme – op zijn eentje goed voor ruim 3 miljard euro omzet – Giorgio Armani en Yves Saint Laurent. Vooral de Chinezen zijn gek op de parfums van het Franse concern. Terwijl Europa vorig jaar een organische omzetgroei van geen 1 procent registreerde, sprong Azië vooruit met meer dan een kwart. Bovendien gebeurt de groei grotendeels via e-commerce. De digitale omzet ging vorig jaar 41 procent hoger naar 3 miljard euro, of 11 procent van de wereldwijde verkoop van 27 miljard euro. L’Oréal zit in een groeimarkt, “want consumenten willen er goed uitzien”. De premiummerken van L’Oréal groeien bovendien nog sneller dan de gewone merken.

Henkel

Het aandeel van de Duitse beursgenoteerde producent van onder meer Persil, Schwarzkopf, Pattex en Pritt, werd sinds de zomer van 2017 een kwart minder waard. De omzet en de winst groeien minder snel dan vooropgesteld, ook al haalde Henkel vorig jaar nog altijd een bijzonder mooie 3,1 miljard euro bedrijfswinst bij 18,1 miljard euro omzet.

De Belgische CEO Hans Van Bylen investeert dit jaar fors in extra reclame en innovaties voor de topmerken. Geld vloeit ook naar digitale transformatie, zoals e-commerce. Hans Van Bylen benadrukte al de enorme invloed van Amazon en zijn Chinese evenknie Alibaba. Nochtans daalde vorig jaar de omzet in Azië. In de volwassen markten Noord-Amerika en West-Europa daalt de shampoo-omzet in de winkels, door aanhoudende promoties.

The Kraft Heinz Company

De op vier na grootste voedingsgroep van de wereld is de grootste negatieve uitschieter. Zijn referentieaandeelhouder Jorge Paulo Lemann zag de bui al langer hangen. “Ik ben een bange dinosaurus”, zei de 79-jarige Braziliaans-Zwitserse zakenman vorig jaar. “Ik leefde decennialang in een knusse wereld van oude, gevestigde merken. Je moest er enkel over waken dat die bedrijven efficiënt werden beheerd. Die vaste principes zijn allemaal en razendsnel door elkaar gegooid.”

De groep boekte vorig jaar een nettoverlies van ruim 10 miljard dollar. Dat kwam vooral door 16 miljard dollar zware afboekingen, onder meer op eens ijzersterk gewaande merknamen zoals Kraft en Oscar Mayer. Gezondheid is de grote spelbreker. The Kraft Heinz Company maakt te vet voedsel. Die producten zijn niet mee met de groeiende vraag naar gezonde en verse snacks. En er is de aanhoudende prijsdruk van de winkelketen Walmart, die vorig jaar meer dan een vijfde van de ruim 26 miljard dollar omzet leverde.

Unilever

De fabrikant van voedingsproducten (Knorr, Lipton, Magnum), schoonmaakmiddelen (Omo, Signal) en producten voor persoonlijke hygiëne (Axe, Dove) ziet zijn wereld snel veranderen. Met steeds verder versnipperde mediakanalen en verkooppunten. Met veel meer nieuwkomers. En met een consument die meer natuurlijke en authentieke producten wil. Unilever sleutelt eraan, maar de organische omzetgroei vorig jaar van iets meer dan 3 procent naar 51 miljard euro was lager dan verwacht.

In Europa is er prijsdruk, door aanhoudende promoties in de winkels. Met zijn rechtstreekse contacten met 1 miljard klanten loopt Unilever achter op zijn grote concurrent Procter & Gamble. De onlineverkoop groeide vorig jaar weliswaar met bijna de helft, maar staat voor slechts 5 procent van de geconsolideerde omzet. In een portefeuille van liefst 400 merken pompte Unilever vorig jaar 7,2 miljard euro aan reclame en marketing. 40 procent van die marketing is onlline. Positief is de aanhoudende groei van de bedrijfswinstmarge.