Banken zijn op zoek naar digitale inkomsten

Digitale dienstverlening heeft de kosten voor de banken naar beneden gebracht, maar nieuwe inkomsten blijven voorlopig uit. “Een gepersonaliseerd aanbod moet dat mogelijk maken”, zegt Peter Adams, partner en managing director van BCG Brussel.

Samen met de Nederlandse en de Oostenrijkse lopen de Belgische banken voorop in de digitalisering van hun dienstverlening, blijkt uit het Global Retail Banking Rapport van de Boston Consulting Group (BCG). “De bereidheid van de Belgen om online of mobiel te bankieren is heel groot”, stelt Peter Adams van BCG Brussel vast. “Die is veel minder groot als het om verzekeringen gaat.”

Digitaal bankieren focust steeds meer op het gebruik van apps die het mogelijk maken bankrekeningen te consulteren en transacties (betalingen, overschrijvingen, …) uit te voeren. De Belgen appreciëren het gebruiksgemak van die toepassingen (ze moeten niet langer naar het bankkantoor of hun computer opstarten), en ze maken er steeds meer gebruik van.

De digitalisering van de bancaire diensten evolueert in ons land sneller dan in grote landen als Frankrijk of Duitsland. “De Belgische banken worden gedwongen de klant te volgen, en die klant is veeleisend”, aldus Adams. De Belgen zien het nut van bepaalde digitale diensten, en ze willen er meer, maar tegelijk willen ze niet voor de volle 100 procent digitaal bediend worden. “Voor sleutelmomenten of belangrijke beslissingen – een lening of een grote investering – geven ze de voorkeur aan een gesprek met een persoonlijke adviseur.”

Kostenvoordeel

Daardoor is het voor de Belgische banken momenteel een beetje hinken op twee benen. Het digitale aanbod moet worden uitgebreid met nieuwe functionaliteiten, en dat gaat gepaard met zware IT-investeringen. Maar de kostenbesparing die de digitalisering oplevert kan niet zo ver doorgeduwd worden als in Nederland. Daar zijn er veel minder bankkantoren per inwoner dan in ons land.

In elk geval genieten de banken die het verst gevorderd zijn in de digitalisering een kostenvoordeel, blijkt uit de studie van BCG. De kosten/inkomsten-ratio ligt bij de digitale voorlopers gemiddeld 10 procentpunten lager dan bij de digitale achterblijvers. Hoe lager de kosten/inkomsten-ratio, hoe efficiënter een bank. En toch blijven de Belgische banken, in vergelijking met de rest van Europa, met een vrij hoge kosten/inkomsten-ratio kampen. Volgens Adams heeft dat te maken met de zware IT-investeringen waarmee de digitalisering gepaard gaat, maar ook met de groeiende kosten voor regulering en compliance, de lage rente die de rente-inkomsten drukt, en de toegenomen concurrentie, tussen banken maar ook met nieuwe spelers.

“Kostenefficiëntie blijft een aandachtspunt, maar de meeste Belgische banken met een digitale strategie zijn al een stap verder: ze mikken vooral op meer inkomsten. Die nieuwe digitale inkomsten moeten komen van een geïntegreerde klantenaanpak, ondersteund door het gebruik van data”, zegt Adams.

Consistente klantenbeleving

Uit de studie van BCG blijkt echter dat de digitale kanalen voorlopig ontgoochelen in verkoop. Bezoekers van een bankenwebsite blijken vooral op zoek naar informatie om producten en tarieven te vergelijken. Er zijn weinig klanten die het hele digitale parcours doorlopen en online of mobiel tot een verkoop overgaan (zie illustratie). Klanten die naar een bankkantoor gaan met een aankoop voor ogen komen meestal wél met een product buiten.

Volgens Peter Adams moeten de banken er eerst in slagen de klantenbeleving in al hun distributiekanalen (kantoor, callcenter, internet, app, …) consistent te maken: “Een klant die gewoon is met zijn persoonlijke adviseur te overleggen moet, als hij een puur transactionele vraag heeft, eenzelfde natuurlijk gesprek met iemand van het callcenter kunnen voeren. Maar dan moet de kennis over die klant doorheen de hele organisatie beschikbaar zijn.”

Zo ver staan de Belgische banken nog niet. Adams verwacht dat de meeste grootbanken dat pas tegen 2020 of 2021 op orde hebben. Dan zullen ze weten, als een klant hen contacteert via om het even welk kanaal, wie die klant is en wat zijn behoeften zijn. “En dan kunnen ze de klantenervaring en -beleving naar een hoger niveau duwen.”

Gepersonaliseerd aanbod

Digitale inkomsten zullen maar volgen zodra de banken met een gepersonaliseerd aanbod op maat van meneer x of mevrouw y uitpakken, beklemtoont Adams. “Door alle data samen te brengen en goed te analyseren, moeten de banken binnen enkele jaren in staat zijn de klanten een relevant aanbod te doen. Dat is een aanbod dat past in het profiel van de klant en waarvan hij onmiddellijk de toegevoegde waarde ziet.”

Een voorbeeld? “Op basis van data-analyse van de sociale media zouden de banken kunnen weten dat iemand geïnteresseerd is in groene energie of maatschappelijk verantwoord investeren. Vertrekkende vanuit die kennis kan men die klant een specifiek beleggingsfonds rond deze thema’s aanbieden.”

Dat betekent volgens Adams dat de banken moeten afstappen van hun grote campagnes. Zo werken ze klassiek: een kwartaal staat in het teken van de verkoop van autoverzekeringen, het volgende halfjaar volgt een offensief in woonkredieten, enzovoort. “Een persoonlijke klantenaanpak gaat veel dieper. Dan speel je in op de interesses, de gezinssituatie en de persoonlijke financiële behoeften van de klanten.”

Een andere manier om digitale inkomsten te genereren, kan van de ontwikkeling van partnerschips komen: “Banken zullen in de toekomst steeds meer samenwerken met andere bedrijven, rond thema’s zoals de woning of de auto. Op die manier zullen er ecosystemen tot stand komen. De grootbanken hebben de ambitie en de middelen om de rol van orkestleider in die ecosystemen te spelen. Dat kan hen een percentage op de verkoop van niet-financiële producten opleveren, en toegang tot bredere data.”

Herpositioneren

Banken die niet de leidende rol in een ecosysteem spelen, dreigen herleid te worden tot een aanbieder van betalings- en bancaire diensten, die vooral goedkoop en efficiënt moet werken. Dat lijkt geen aantrekkelijk perspectief.

“Elke bank moet zich afvragen welke rol zij in een ecosysteem wil spelen”, zegt Adams. “Of je een kleine of een grote instelling bent, maakt weinig verschil. Vooral de snelheid waarmee je de transformatie kunt maken, is cruciaal. Ik denk dat sommige middelgrote spelers te lang hebben gewacht om te investeren in de transformatie van hun IT en hun bedrijfsmodel. Kunnen zij de klanten voldoende tevreden houden met hun klassieke manier van werken? De toekomst zal het uitwijzen.”