“Zonder vertrouwensrelatie en goede afspraken is het moeilijk”

In 2005 investeerde het voedingsbedrijf Q-group 10 miljoen euro in een nieuwe, moderne vestiging in Lokeren. Sinsdien is de omzet verdubbeld. “Zonder corporate governance had het familiebedrijf deze stappen niet kunnen doen”, zegt Luc Verhulst, niet-familielid en uitvoerend voorzitter.

De holding Q-group is volledig in handen van de familie De Bruycker, en groepeert drie werkvennootschappen: Q-beef, Q-meat en Q-food. Q-beef is een vleeshandel die runderen slachtrijp maakt. Q-meat legt zich toe op het uitbenen van runderkarkassen en verkoopt vlees voor industriële verwerking. Q-food maakt eindproducten: hamburgers, blinde vinken, biefstukken, kipfilets,… Het cliënteel van Q-food bestaat vooral uit grootkeukens, snackbars en grote cateraars.

De groep groeit snel. In vier jaar tijd klom de omzet van 20 naar 52 miljoen euro. Vooral Q-food is de groeimotor, de omzet van de divisie verdubbelde tot 22,5 miljoen euro, en het is de activiteit met de hoogste toegevoegde waarde.

De groei en professionalisering van Q-group is een zaak van de jongste tien jaar, vertelt Luc Verhulst. Als niet-familielid is hij sinds 2008 uitvoerend voorzitter van Q-group. “De eerste contacten dateren van 2000-2001”, vertelt hij, “Als consultant kwam ik in contact met Guy De Bruycker, een van de twee zonen van stichter Etienne De Bruycker. Het bedrijf bestond toen uit twee delen, die Vleescash en Excell-Meat heetten.”

Het vleesbedrijf was er één zoals er honderden in Vlaanderen zijn: relatief klein, familiaal, hard werkend, en goed draaiend. “Guy had echter de ambitie om beter te doen. Eigenlijk is alles begonnen met een discussie of het bedrijf, als het grotere klanten wilde binnenhalen, geen nieuwe naam moest kiezen”, vertelt Verhulst. “We hebben toen bijna anderhalf jaar gebrainstormd over een marketingproject en een professioneler imago. In dezelfde periode groeide het idee om een nieuwe vestiging te openen. Guy zocht iemand aan wie hij zijn plannen kon toetsen.”

Luc Verhulst vervulde anderhalf jaar die klankbordfunctie, in een informele overlegstructuur. “Eind 2003 hebben we het idee uitgewerkt om van de papieren raad van bestuur, die enkel familieleden telde en jaarlijks samenkwam om de cijfers voor de algemene vergadering op te stellen, een echte raad van bestuur te maken met externe bestuurders. Initieel zijn we gestart met vier familiale bestuurders aangevuld met twee externen, onder wie ikzelf.”

Vertrouwen

“De familie is op een organische manier in het verhaal meegegaan”, zegt Verhulst, “Het is voor een familiebedrijf een erg grote stap om externe bestuurders toe te laten. Cruciaal is vertrouwen. Men kende mij al een tijdje, men wist dat ik veel overlegde met Guy en dat ik het beste voorhad met de onderneming. En zo is dat gegroeid.”

In 2005 verhuisde de firma naar een nieuwe vestiging langs de E17 in Lokeren. De investering van 10 miljoen euro is een van de grootste van de voorbije vijf jaar in de Benelux-vleesindustrie. “Zonder raad van bestuur en zonder externen bestond het gevaar dat het bedrijf verhuisde naar een professionele infrastructuur, maar bleef zitten met een niet-professionele organisatie en omkadering”, vindt Verhulst. “Als je wilt meedoen met de besten, is een heel andere manier van managen, aansturen en rapporteren nodig. Het is de verdienste van de familie dat ze ingezien heeft dat ze dat proces van professionalisering niet alleen aankon.”

Het idee was om het professionaliseringsproces van bovenuit door te voeren: eerst een professionele raad van bestuur, daarna een directiecomité dat verschillende competenties en deskundigheden verenigt, en ten slotte het opstellen van een organigram, verantwoordelijkheden, functieprofielen, actieplannen, begrotingsmethodiek, enz.

“Op die manier creëer je de voorwaarden om groei te realiseren, maar je zorgt er ook voor dat je je niet te pletter groeit”, aldus Verhulst. “Q-food groeide in 2007 met 42 procent en vorig jaar met 23 procent. Als je organisatie daarop niet voorzien is, dreigt je productie te kraken of wordt de behoefte aan werkkapitaal te groot. Om gezond te kunnen groeien, was het nodig om proactief structuur in het bedrijf te steken.”

Duo aan de top

Begin 2008 werd de holding opgericht, met drie operationele dochters en één directiecomité. Verhulst werd uitvoerend voorzitter. De broers Guy en Gert De Bruycker zijn respectievelijk commercieel directeur en directeur productie en aankoop, en zitten in het directiecomité. Verhulst: “Voor de familie was de benoeming van een externe voorzitter een grote stap: hij bepaalt tenslotte de agenda, organiseert de rapportering, neemt de relatie met de banken over, beslist over de aansturing. Maar een externe voorzitter kan los van familiale relaties denken en doen. Dat is zeer belangrijk.”

Verhulst spreekt ook liever over een duo aan de top: “In de praktijk vorm ik een tandem met Guy De Bruycker. De groep groeide dermate dat Guy als CEO niet op alles zicht kon houden. De constructie van een familiale CEO met een externe uitvoerende voorzitter werkt hier zeer goed. Maar dat kan enkel als er een goede verstandhouding bestaat tussen alle partijen.”

Zonder goede afspraken (bijvoorbeeld dat de beslissingsmacht en aansturing bij de voorzitter liggen) en zonder vertrouwensband zou het veel moeilijker zijn. “Ik ben hier nu zeven jaar en ik heb al die tijd autonoom kunnen functioneren. Zolang de raad van bestuur open en transparant communiceert, is er geen probleem.”

De raad van bestuur van Q-group komt zes keer per jaar samen. Er zitten vier familieleden en drie externen in. Op langere termijn wil het bedrijf naar een structuur waarbij de externen de meerderheid van de bestuurszitjes hebben.

“Zonder corporate governance had het bedrijf deze stappen niet kunnen doen”, vindt Verhulst. “Als er geen externen in je raad van bestuur zitten, is er een grote kans dat je enkel met operationele mensen rond de tafel zit en dat er bijvoorbeeld gediscussieerd wordt over een bestelling die vorige week fout geleverd is. Daar is de raad van bestuur niet het forum voor. Met externen, die in een familiebedrijf toch een soort van natuurlijk gezag genieten, is het meteen duidelijk dat er over strategische zaken gesproken wordt.”

Verhulst noemt de code-Buysse voor zichzelf een inspiratiebron. “Vooral naar het hoofdstuk over de rol van de voorzitter grijp ik vaak terug. Maar in een familiebedrijf mag je de code niet formalistisch van a tot z opvolgen. Je moet er de cruciale zaken uitkiezen die je in een bepaald stadium van de bedrijfsontwikkeling helpen om stappen vooruit te doen. Als een raad van bestuur enkel tot doel heeft formele notulen op te stellen en zeven comités te installeren, dan stopt het. Een familiebedrijf moet de focus op zijn business kunnen behouden.”

Misschien is dat wel een van de redenen waarom veel Vlaamse kmo’s weinig voelen voor deugdelijk bestuur. Verhulst: “Je moet opletten dat je niet in bureaucratie vervalt. Een familiale aandeelhouder moet de meerwaarde van een beslissing of een organisatie zien. Als externen zich bekommeren om de langetermijnontwikkeling van hun bedrijf, zien ze die meerwaarde heel duidelijk.”

Door Patrick Claerhout

“Het is de verdienste van de familie dat ze ingezien heeft dat ze het proces van professionalisering niet alleen aankon”