Zonder vastgoed hoopt Club Med weer winst te maken

Club Med heeft een geprivilegieerd vliegakkoord met Brussels Airlines gesloten. Maar hoe solide is het zakenmodel van misschien wel het bekendste vakantiemerk ter wereld? Trends vroeg het aan topman Henri Giscard d’Estaing.

Wie na tien jaar naar een gecumuleerd nettoverlies fietst van ruim 260 miljoen euro, zou er de moed bij verliezen. Niet zo Henri Giscard d’Estaing, de zoon van de voormalige Franse president Valéry Giscard d’Estaing maar vooral voorzitter en directeur-generaal van Club Med. Sinds 2003 timmert hij aan een strategische herpositionering. “Het duurt allemaal langer dan aanvankelijk verwacht. Maar wie had de tsunami, de bankencrisis, de vogelgriep en de terroristische aanslagen verwacht?”

TRENDS. Is het zakenmodel van Club Med wel leefbaar? U haalt een behoorlijke bedrijfswinst via de activiteiten in de vakantiedorpen. Maar door de hoge vastgoedkosten lijdt u bijna aanhoudend een nettoverlies.

HENRI GISCARD D’ESTAING (CLUB MED). “Nuance. 2009 was een recessiejaar. Met uiteraard een impact op onze resultaten. Maar het klopt dat we ons zakenmodel fundamenteel moesten veranderen. We zochten een herpositionering in het hogere marktsegment. De gemiddelde consumptie per reiziger blijft klimmen. En we beperken onze eigen vastgoedinvesteringen. De volgende jaren investeren we 50 miljoen euro per jaar. Voordien was dat gauw 120 miljoen euro per jaar.”

U schuift de vastgoedlast van de vakantiedorpen steeds vaker door naar externe bouwfirma’s en beheert dan die parken via een managementcontract?

GISCARD D’ESTAING. “Externe vastgoedbedrijven zien brood in ons veranderde zakenmodel. Ook zij zijn op zoek naar rijkere klanten. Wij doen dan inderdaad enkel nog het beheer van de vakantiedorpen. De essentie is dat we van een zakenmodel met hoge vaste kosten gaan naar een zakenmodel met variabele kosten. Nog dit jaar openen we twee nieuwe dorpen. In China is de investeerder de groep Fosun. In Egypte openen we een dorp samen met de bouwgroep Orascom (ook referentieaandeelhouder van het Belgische bouwbedrijf Besix, nvdr).”

Wat verdient de vastgoedgroep aan die operatie?

GISCARD D’ESTAING. “Wij brengen een bepaalde reputatie naar die dorpen. Club Med is een heel sterke merknaam. Via ons distributienetwerk is de bouwfirma zeker van klanten naar de nieuwe bestemming. De gerealiseerde omzet is dan voor de eigenaar. Club Med krijgt op haar beurt een verkoop- en marketingvergoeding. We delen ook in de bedrijfswinst.”

Is een verkoop van het bestaande vastgoedpark een optie?

GISCARD D’ESTAING. “Eigenaar zijn van vakantiedorpen is niet onze kernactiviteit. We zijn er voor het vakantieplezier van onze reizigers. We staan dus open voor een herfinanciering. Via een sale-and-lease-back van onze vakantiedorpen, of via een andere formule. Dat wordt een belangrijk element voor de waardering van Club Med de volgende jaren. Onze dorpen staan nu voor 700 miljoen euro in de boeken (Club Med rapporteert volgens IFRS, dus met een jaarlijkse herziening van de vastgoedwaarde, nvdr).”

U gelooft sterk in China. U mikt in 2015 op 200.000 Chinese reizigers, zodat het de tweede belangrijkste markt zou worden voor Club Med?

GISCARD D’ESTAING. “We zijn in China sinds 2003. We hebben van bij de start gefocust op het hogere marktsegment. Het aantal rijke Chinezen groeit elke dag. En ook hun rijkdom neemt nog elke dag toe. Onze Chinese reiziger geeft met 143 euro per hoteldag meer uit dan een Amerikaan of een Europeaan. Die houden het op 130 euro.”

Als China in 2015 uw tweede belangrijkste markt wordt, verdringt het België van die plaats. Waarom zakte het aantal Belgische reizigers in tien jaar met bijna een zesde, naar 95.000?

GISCARD D’ESTAING. “Wij zoeken waarde per klant, geen volume. We mikken op meer klanten in het hogere gamma. We verdienen dus meer per klant. Maar 2009 was een verliesgevend jaar (het Belgische filiaal van Club Med boekte een nettoverlies van 586.000 euro, nvdr). Het was nu eenmaal een verschrikkelijk jaar. Zeker voor de toeristische sector. En in Vlaanderen zien we zeker nog groei. Vlaanderen leverde in 2009 zo’n 30 procent van de klanten. Maar ons distributienetwerk kan nog veel beter. De volgende twee jaar zoeken we 200 nieuwe verdeelpunten, via bestaande reisagenten.”

Het aandeel van Club Med is soms het slachtoffer van allerlei geruchten. U hebt een erg versnipperd aandeelhouderschap. Zou u liever een stabiele aandeelhouder hebben?

GISCARD D’ESTAING. “Ik wil een aandeelhouder die de strategie van de onderneming wil volgen. En daar zitten we goed. Rolaco investeert mee in het vakantiedorp in Egypte. Het Chinese Fosun financiert mee de dorpen in China. Voor Noord-Afrika en het Midden-Oosten hebben we Caisse de Dépôt et de Gestion uit Marokko. Ik wil voor elk werelddeel waar we activiteiten hebben, een stabiele aandeelhouder.”

En wat doet u dan met het belang van 7 procent van een hefboomfonds als GLG Partners van de Belg Pierre Lagrange, per definitie een kortetermijnaandeelhouder?

GISCARD D’ESTAING. GLG Partners wil mee waarde creëren voor de onderneming. Ik heb Pierre Lagrange persoonlijk gevraagd of hij een deel van het belang van GLG Partners wou verkopen aan de Chinzen van Fosun. Hij ging ermee akkoord, in het belang van de onderneming.”

U vraagt toch wel veel geduld aan uw aandeelhouders? Sinds 2003 werkt u aan een gewijzigde strategie, maar de resultaten zijn er nog altijd niet.

GISCARD D’ESTAING. “Het duurt inderdaad langer dan verwacht. Ik wilde die herpositionering na maximaal vijf jaar. Maar toen kwamen de tsunami, de bankencrisis, de vogelgriep, terroristische aanslagen. Een tropische storm verwoestte ons vakantiedorp in Haïti. Had ik dat allemaal kunnen voorspellen? Maar de vooruitzichten voor het boekjaar 2010 blijven goed.”

Door Wolfgang Riepl