Zo schept u een klimaat voor innovatie

Belgische bedrijven zijn weinig innovatief. Hoe schep je een klimaat waarin creativiteit en innovatie kunnen gedijen? In een Vlerickstudie, in samenwerking met Flanders District of Creativity, geeft een rist ondernemers het antwoord op deze vraag.

Het woord innovatie heeft een verblindende uitstraling, maar is vaak een dun laagje vernis. Het globale budget voor onderzoek en ontwikkeling (O&O) bedroeg in België in 2005 ongeveer 1,9 % van het bruto binnenlands product (bbp), en bleef daarmee onder het Europese gemiddelde (1,92 %). Ook voor de Lissabondoelstelling, die voorschrijft dat de Europese landen tegen 2010 zowat 3 % van hun bbp moeten besteden aan O&O, lijkt ons land niet meteen de beste leerling van de klas te gaan worden.

“Innovatie is een buzzword,” zeggen de vorsers van de Vlerick Leuven Gent Management School in de openingszin van hun onderzoeksrapport Het innovatieproces in grote bedrijven en kmo’s. Het rapport, gemaakt in samenwerking met Flanders District of Creativity (Flanders DC), bestudeert de factoren die het verschil maken tussen slagen en falen. De bedoeling is innovatie in Vlaanderen (voort) te stimuleren. Trends vond drie bedrijven uit het onderzoek bereid om tekst en uitleg te verschaffen bij hun aanpak.

1 Definieer creativiteit en innovatie

Het begrip innovatie wordt op de meest uiteenlopende manieren geïnterpreteerd, naargelang van het type of het niveau van innovatie. Het is belangrijk om duidelijke doelstellingen te koppelen aan innovatie, aldus de onderzoekers. “De meest zichtbare innovatie zit in de voortdurende evolutie van formats: beurzen, congressen en evenementen evolueren naar elkaar toe,” zegt Gerard van Os, gedelegeerd bestuurder van meubelverhuurder Van Os-Sonnevelt. “Wij moeten mee in die evolutie door voortdurend het aanbod bij te sturen met nieuwe modellen en meubelconcepten. Een minder zichtbare innovatie speelt zich af in de logistieke processen: we proberen nieuwe antwoorden te vinden op de krimpende opbouw- en afbouwtijden. Alles is heel strikt vastgelegd, gewoon omdat de processen die de planning aansturen heel nauw luisteren.”

Bij Janssen Pharmaceutica is innovatie de kernactiviteit. Frederik Wittock, senior director communications, voorspelt dat alleen de farmabedrijven overleven die via innovatie een antwoord kunnen bieden op de verschillende uitdagingen waar de sector voor staat. Zoals daar zijn: druk op de prijzen door het tekort in de sociale zekerheid, de competitie van generische medicijnen, verhoogde veiligheidsnormen enzovoort. Daarom gaat men in Beerse vooral focussen op de eigen expertise voor het vinden van nieuwe geneesmiddelen met hogere toegevoegde waarde en een grotere toegevoegde waarde koppelen aan bestaande producten. “Dat moet dan leiden tot een groter comfort, zoals een maandelijks spuitje in plaats van de dagelijkse pil. Tegelijk moeten de neveneffecten en de effectiviteit van het vernieuwde product op hetzelfde niveau blijven of verbeteren.”

Vyncke Energietechniek hecht veel belang aan innovatie. “Zowel technologische als organisatorische innovatie. We hebben dat expliciet opgenomen in onze doelstellingen. De redenen hiervoor zijn divers: het verschaft ons een competitief voordeel, het biedt een meerwaarde voor ons productgamma en het is essentieel voor verdere groei,” aldus Peter Vyncke, gedelegeerd bestuurder van Vyncke Energietechniek.

2 Pas personeelsbeleid aan

De meest gehoorde redenen waarom innovatie binnen een onderneming nauwelijks aan bod komt, zijn het gebrek aan tijd, middelen, knowhow of geschikt personeel. Dat laatste aspect speelt zelfs voor 16 % van de Vlaamse ondernemers een rol, zo blijkt uit een bevraging van Unizo bij haar leden. Om die witte raven een motiverende omgeving te geven, zetten sommige bedrijven het aspect ‘fun’ in de verf. Ze sluiten de week af met een drankje, houden een informele babbel, vieren verjaardagen. Het moet allemaal bijdragen tot de sfeer.

Peter Vyncke: “Wat ons onderscheidt van de anderen is de vlakke cultuur: iedereen voelt zich een deel, involved, nee, sterker: committed. Het is zoals iemand die langs een kraantje loopt dat openstaat en het dichtdraait, ook al is het zijn verantwoordelijkheid niet.”

Bij Van Os hangt een sfeer van gepassioneerd met je job bezig zijn en de concurrentie steeds een stapje voor zijn. “Dat idee wordt door iedereen gedragen en er is ook een heel duidelijk appel naar alle werknemers om bij te dragen tot de voortdurende verbetering van de bedrijfsprocessen. Er wordt naar iedereen geluisterd en alle suggesties worden serieus genomen.”

“Mensen spelen de doorslaggevende rol in het hele innovatieproces,” erkent ook Frederik Wittock van Janssen Pharmaceutica. Dynamisme wordt als het belangrijkste persoonlijkheidskenmerk opgegeven. “Medewerkers moeten een actieve rol spelen in de organisatie. Er wordt van hen verwacht dat ze in staat zijn eigenaar van hun project te worden.”

3 Houd het innovatieproces simpel

Het heeft geen zin om het innovatieproces te versmachten in rigide regels en structuren, maar er mogen wel formele controlesystemen komen. Teams worden best samengesteld op basis van kennis, interesse en onderlinge compatibiliteit. De grootte van het team is ook bepalend voor de slagkracht ervan. In kleine teams (twee à drie personen) is er te weinig diversiteit in achtergrond, opleiding en knowhow. Een te groot team (meer dan tien personen) is inefficiënt om informatie en kennis uit te wisselen.

Gerard van Os: “Er zijn vastgelegde momenten, maar eigenlijk komt de meeste input uit het dagelijkse contact. In een kmo met een horizontale structuur stromen ideeën wellicht makkelijker door dan in een grote, hiërarchisch gestructureerde onderneming.”

Dat is inderdaad dé uitdaging waar een internationale organisatie als Janssen Pharmaceutica voor staat. “Daarom is het eerder een samenspel van kleine bedrijfjes dan één groot bedrijf. Biotechnisch entrepreneurship wordt gestimuleerd, met de bedoeling aan bepaalde groepen binnen de organisatie eigen budgetten en verantwoordelijkheden te geven, zonder dat die de nadelen van logge structuren ondervinden. Zo kunnen ze sneller beslissen, korter op de bal te spelen en innovatiever te zijn,” zegt Frederik Wittock.

4 Kies een coherent beloningsbeleid

Men verwacht van zijn medewerkers dat ze innovatief (mee)denken, maar er staan weinig of geen incentives tegenover. Peter Vyncke: “We zijn eens met het hele team op bezoek geweest bij een project dat voor ons een pantersprong vooruit betekende. We vertrokken op een zaterdagochtend om vijf uur richting Wallonië, gingen na het bezoek iets eten en hielden ‘s middags een adventure-incentive. Met het team en hun partners erbij waren we met zo’n 120 man.”

Gerard van Os: “Wij hebben een systeem op poten gezet dat ambitieuze doelstellingen koppelt aan een financiële beloning voor alle medewerkers. We gaan ervan uit dat iedereen op zijn manier bijdraagt tot de betere prestaties, dus we belonen geen individuen of teams, maar de hele groep.”

Ook Janssen Pharmaceutica heeft een aantal beloningssystemen. “We reiken enkele interne wetenschappelijke awards uit,” zegt Frederik Wittock. “En ook het vroegere gemis om carrière te maken hebben we opgevangen door onze Advanced Scientific Ladder. Dat biedt doorgroeimogelijkheden. Er zijn ook enkele financiële tegemoetkomingen, geen gigantische bedragen, maar ook niet te verwaarlozen.”

5 Trap niet in de innovatieval

Als een project geen succes blijkt, moet het worden stopgezet. Dat is geen mislukking, maar een eindpunt. Je faalt wel als je jaren met een onsuccesvol project blijft doorgaan. Gerard van Os: “Bij ons is innovatie organisch van aard. Het gaat er niet om te breken met het vorige, maar om voort te bouwen op wat er is. Niet om projecten die losstaan van de rest, maar om varianten en verfijningen die erin verankerd zitten. Dat geeft het voordeel dat je voortdurend kan bijsturen.”

Mislukken zit ingebed in de innovatiecultuur van Janssen Pharmaceutica. Negenennegentig procent van de projecten faalt onderweg. Maar ze duren wel ettelijke jaren (veertien jaar gemiddeld) en het kost handenvol geld om een geneesmiddel te produceren (al gauw 763 miljoen euro). “Daarom zetten we structuren op om op korte termijn voldoende output te creëren, zonder dat we de langetermijnvisie hypothekeren,” aldus Frederik Wittock.

EXTRA INFORMATIE OP WWW.TRENDS.BE

De studie ‘Het innovatieproces in grote bedrijven en kmo’s’. Behalve aanbevelingen vindt u hierin een innovatiemeter voor leidinggevenden.

Lieven Desmet n lieven.desmet@trends.be