Zo neemt u een goede beslissing

“Eerst gedaan en dan bedacht, heeft menigeen verdriet gebracht”, zei Willem Bilderdijk tweehonderd jaar geleden al. Een rationele beslissing neemt u alleen als u drie fasen in de juiste volgorde doorloopt.

Een goede beslissing wordt genomen in drie fasen. De eerste fase is die van de registratie: je probeert genoeg relevante informatie te verzamelen. De derde fase is die van het engagement: je legt je eieren in een goedgekozen mand. Daartussen zit een omslagpunt, waarin je wikt en weegt wat je zult doen. Je kunt alleen een rationele beslissing nemen als je die fasen in de juiste volgorde doorloopt. Wedden op een paard omdat de naam van het paard je aanstaat, een grote overname doordrukken omdat je indruk wilt maken op je minnares, als bedrijfsleider heel veel tijd in je lievelingssportclub steken: het is leuk, maar zelden rationeel. “Eerst gedaan en dan bedacht, heeft menigeen verdriet gebracht”, zei Willem Bilderdijk, nu al tweehonderd jaar geleden.

Spreid je vleugels

De technologische wetenschappen geven al eeuwenlang het voorbeeld voor de eerste fase van het beslissingsproces. Als u samenwerkt met ingenieurs, zult u merken dat ze zich altijd eerst afvragen: welk probleem moeten we oplossen? Wat weten we? Wat moeten we nog te weten komen vooraleer we goed kunnen beslissen?

In essentie komen die adviezen neer op één ding: spreid je vleugels. Zoek tegenspraak en werk met checklists, zodat je geen belangrijke zaken over het hoofd ziet. Werk met degelijke modellen, bijvoorbeeld een gezonde boekhouding, en zoek de grondoorzaak, als dat mogelijk is.

Voldoende tegenspreken

Geen paralyse door de analyse. Je kunt eindeloos naar het probleem blijven staren, maar vroeg of laat moet je een ei leggen. Van Ross Perot, de succesvolle zakenman en voormalige Amerikaanse presidentskandidaat, die in juli overleed, zijn de gevleugelde woorden: “Als ze bij General Motors een slang zien, huren ze eerst een slangenconsultant en dan houden ze enkele vergaderingen. Als wij er in Texas een zien, schieten we die dood.” Het keerpunt van ‘informatie’ tot ‘actie’ wordt op de meest verschillende manieren aangepakt. Ik onderscheid er vier.

Ten eerste: macht en leiderschap. Bij grote onzekerheid moet iemand de knoop doorhakken. Dat doet dan meestal de hoogste in hiërarchie, of iemand die de verantwoordelijkheid kan en wil dragen als de beslissing verkeerd uitdraait. Hiërarchie is vaak noodzakelijk, maar heeft een enorm nadeel: hiërarchie censureert informatie. De minderen proberen in de eerste fase de meerderen naar de mond te praten, omdat ze vermoeden waar zijn voorkeur naartoe gaat. Daarom moeten sterke leiders, charismatische figuren en door de wol geverfde ondernemers zich bij hun beslissingen om één zaak bekommeren: word ik nog voldoende tegengesproken?

Ten tweede: stemmen. Stemmen heeft in het bedrijfsleven een slechte naam gekregen. Maar uit onderzoek is gebleken dat bij een stemming in vrij kleine groepen met gemotiveerde leden, vaak de beste oplossing uit de bus komt.

Ten derde: helderheid en logica. Dat ideaalbeeld van de filosofen is inderdaad een ideaalbeeld. In het bedrijfsleven zijn de onzekerheden zo talrijk, dat je dat ideaal zelden bereikt. Toch kun je een beslissingsproces helpen door een eerlijke poging te wagen. Kan onze beslissing bijvoorbeeld in een mooie mindmap worden samengevat? Waarom niet eigenlijk?

Ten vierde: toeval en manipulatie. Een beslissing moet niet alleen degelijk onderbouwd zijn, ze moet ook nog worden verkocht. Dan wordt het keerpunt vaak weggemoffeld onder het vreemde motto: een goede beslissing neemt zichzelf wel. Als aanvaarding plots belangrijker wordt dan kwaliteit, krijg je boeiende politieke processen. De finale keuze is dan het resultaat van touwtrekkerij, koehandel, uitputtingsslagen en vreemde hersenkronkels. Ik heb ooit een vergadering bijgewoond waar de experts hadden aangetoond dat de voorgestelde aanpak bij alle concurrenten al was mislukt. De CEO keek even glimlachend rond en zei: “En dus zal het ons wel lukken, hè!” Tien jaar later moest het bedrijf toegeven dat alle concurrenten niet toevallig waren mislukt. De redenen stonden netjes in het dossier.

Gezonde keuze

Er zijn twee zaken waarmee u het beste, en het liefst tegelijkertijd, rekening houdt om een beslissing te nemen. Eén: verwijs altijd naar centrale waarden, hogere doelen en missies. En twee: houd tot elke prijs de doelstelling voor ogen: wat wilden we ook alweer bereiken? Elke beslissing combineert feiten en waardeoordelen. Met die medicatie leef je nog twee maanden, maar in ellendige omstandigheden. Met die andere medicatie heb je nog veertien kwaliteitsvolle dagen. De keuze is duidelijk. Twee maanden is langer dan veertien dagen, maar alleen de patiënt kan zeggen hoe hij het verschil waardeert.

Die medewerker in dienst houden kost het bedrijf de volgende jaren tienduizenden euro’s, maar hij is het neefje van de grote baas. Of hij is een ruziestoker, of een loyale steunpilaar sinds de oprichting. De economische kosten zijn dezelfde, maar de waardeoordelen zijn erg verschillend. In een bedrijf is het daarom zaak dat de belangrijkste waarden expliciet worden geformuleerd. Vaak zijn missies, charters en credo’s belangrijker om goed te beslissen dan een strategisch plan, dat vaak best wel flexibel is.

Vreemd genoeg gaat aan het einde van het beslissingsproces vaak verloren wat de doelstelling was. Aan oplossingen hangen emoties en doelstellingen vast, en een nauwkeurige probleemformulering stimuleert het heldere denken. Een goed beslissingsproces begint met helderheid en eindigt het beste met de blik gericht op de finale doelstelling.