Zo denkt en werkt de grootste merkenmachine anno 2004

De consument is de baas.

Dat is hét richtsnoer voor Procter & Gamble, de gigant die de wereld onder andere Dash, Ariel, Allways, Pampers en Swiffer heeft gebracht. Jim Stengel, global marketing officer van P&G, leert ons meedenken met de grootste merkenmachine ter wereld.

De hemel is opgeklaard voor Procter & Gamble ( P&G). De groei ligt hoger dan de analisten op Wall Street verwachtten. Leuk voor de beleggers, maar moet een producent van verbruikerswaren niet eerst de klant verblijden? “Zeker, de moeilijke periode die we enkele jaren geleden doorworstelden, kwam er juist omdat we ons te veel zorgen maakten over Wall Street,” meent Jim Stengel, global marketing officer van P&G. In 2000 kon kersvers topman Alan G. Lafley het tij keren. Hoe werkt P&G vandaag?

1. Waarop focust P&G? Eerst het merk, dan Wall Street

“Tot 2000 was de koers van het P&G-aandeel te zien in al onze kantoren,” zo blikt Stengel terug. “Het idee was niet slecht: we waren gericht op het leveren van waarde aan onze aandeelhouders. Maar onze medewerkers gingen zich alleen op de koers richten en niet meer op datgene waarin we het best zijn: de consument begrijpen en merken maken. Lafley vertelde ons ons niet druk te maken over de prijs van het aandeel. Die komt wel goed áls je de consument verrast en hem innovaties aanbiedt. De jongste drie jaar groeit elk belangrijk merk van ons.”

Lafley bracht de focus terug. Stengel: “P&G is 167 jaar. We zijn niet zover gekomen door de mensen te plezieren die alleen maar naar het laatste kwartaal kijken. We zijn er gekomen door de consument te behagen en op basis daarvan langetermijnbeslissingen te nemen.” In de befaamde Harvard Business Review schreef Stengel eind 2003 al dat de P&G’ers zich verkeerd oriënteerden: “Je merk wordt minder waard als je alleen maar denkt aan de leveringen van volgende maand. Je moet ook aan de toekomst denken, aan de betekenis van een merk, de waarde, de relatie ervan met de consument. Er moet een balans zijn tussen de korte en de lange termijn.”

2. Voor wie werkt P&G? Niet alleen voor jonge huisvrouwen

Is de P&G-consument nog altijd de huisvrouw, tussen 24 en 44, met twee kinderen? Of een vrouw met een baan en internet in elke kamer? “Dat hangt van het product af,” repliceert Stengel. In Europa is P&G nog altijd een bedrijf actief in traditionele sectoren als schoonmaakmiddelen, luiers en maandverband. Nu P&G ook meer actief wordt in sectoren als parfum en haarverzorgingsmiddelen (in 2003 werd Wella overgenomen), vindt er een verbreding plaats.

Die nieuwe markten zijn financieel hoogst interessant (hogere marges, weinig vaste kosten). En men kan de kennis van de P&G-labs toepassen. “We willen niet nog een bedrijf zijn dat hoop in een fles aanbiedt. We willen schoonheidsproducten brengen die ook echt werken,” pleit Stengel pro domo. Met antirimpel- en haarkleurproducten zit P&G goed bij de babyboomers, die nu stilaan vijftig en zestig zijn, maar dat niet geweten willen hebben. Ze willen jong blijven én hebben er het geld voor. “Maar ook de jeugd experimenteert met kleur.”

3. Hoe werkt P&G? Het befaamde brandmanagementsysteem

P&G is de uitvinder van het brandmanagementsysteem. Een marketeer start er als assistent-brandmanager en werkt onder een brandmanager, die zelf werkt onder een categoriemanager. In de P&G-organisatie staan merken centraal. Daaraan wordt de doelgroep gekoppeld. “Ik wil weten wie van de verbruikers vandaag de meeste waarde toevoegt en wie morgen,” vertrouwt Stengel ons toe. “Ik wil een uitgebreide beschrijving van hem of haar. Hoe beter je hem of haar kent, hoe beter je je producten op de markt kunt brengen.”

Zo krijgt een assisent-brandmanager, in veel gevallen een startersjob, wel de (mede)verantwoordelijkheid over een zeer waardevol bedrijfsgegeven. Dat klinkt roekeloos. Stengel nuanceert: de assistent zit in een hiërarchie en zijn ideeën moeten een weg naar boven afleggen. Maar vaak zijn brandmanagers ook niet lang genoeg actief op een merk om de gevolgen van hun acties te zien. Zucht Stengel: “Ze groeien te snel door en hebben geen kans om hun stempel op het merk te drukken. We proberen dat doorgroeien wat te vertragen. We hebben echter een systeem waarin de beloning een promotie in de organisatie is. Dat moet dan maar veranderd worden.”

In elke sector wil P&G marktleider of nummer twee zijn. “Dat geeft ons gewicht, dat geeft ons merken die voor retailers belangrijk zijn en dat geeft ons het recht om te investeren,” vindt Stengel. “Met een klein merk heb je weinig mogelijkheden om te investeren in contact met de consumenten, kan je je geen onderzoek en ontwikkeling veroorloven en ben je voor de supermarkten minder van belang.”

4. Hoe gaat P&G om met nieuwe concurrentie? De eindeloze oorlog met de huismerken

De concurrentie voor een merkenproducent als P&G komt niet alleen van Unilever, Henkel, L’Oréal of Colgate Palmolive, maar ook van de private labels. “Een supermarktketen kan met een huismerk komen om zijn winst op te trekken of om klanten aan te trekken die merken te duur vinden. We moeten die beweegredenen begrijpen en onze strategie aanpassen. Dat kan het uitbrengen betekenen van een lager geprijsd merk ( nvdr – zoals Bonux in België).”

Is een private label voor de consument niet gewoon een ander merk, zeker als het gaat om fancymerken die ketens als Aldi en Lidl aan hun producten geven? Reageert Stengel. “Een merk is iets waaraan een consument betekenis geeft. Als de consument een distributiemerk koopt, is dat een statement. In die zin is Aldi een merk. Wij zien private labels als echte merken en echte concurrenten.”

Dat brengt een merkfabrikant in een vreemde positie: hij moet samenwerken met de retailer, die ook een te duchten concurrent is. “Ik ben daardoor niet geïntimideerd,” zegt Stengel. “We hebben voor de distributie waarde zolang we merken brengen die een verschil maken en die de retailers verkoop opleveren. De managers van Ahold zeiden me onlangs nog: als je geen waarde creëert, als je niet innoveert, dan ben je voor ons niet relevant meer. Ze hebben gelijk. De last ligt op onze schouders.”

Ad van Poppel

Ad Van Poppel

“P&G is 167 jaar. We zijn niet zover gekomen door de mensen te plezieren die alleen naar het laatste kwartaal kijken.”