Zijn familiebedrijven rijp voor het kerkhof?

Vlaanderen is een paradijs van familiebedrijven. Daar wordt al eens lacherig over gedaan, want ze zouden een klucht zijn. Wereldwijd is familiebusiness nochtans de regel. Maar dan moeten ze wel minder ‘tussen de soep en de patatten’ bestuurd worden.

R ené Janssen en zijn hartsvriendin Julie leiden de succesvolle metaalonderneming Rupelmetaal. Op het nachtkastje van René staan de foto’s van zijn vier volwassen kinderen, aan Julies kant haar drie tieners. Families zijn instabieler dan één generatie geleden. Centen en trouw lijmen niet meer alle spanningen. De kinderen van René – Jean, Sophie, Louis en Elvire – vrezen de dineetjes met pa en zijn vriendin. De familie zit niet eens netjes rond het damast of de balans van Rupelmetaal en de nieuwe investeringsplannen liggen al naast de bestekken, de schalen en de tongreepjes met mousselinesaus. Bij de cognac, de sigaren en de pralines staat de strategie weer op poten.

Familiebedrijven zijn een zege en een ziekte. René Janssen heeft miljoenen lotgenoten over de vijf continenten: de families Tata en Mehta in India zijn gelijksoortig aan de families Koc en Sabanci in Turkije en de families de Mevius en Boël in België. Alle zes bepalen ze het lot van (grote) familiebedrijven. Kortom: wie familiebedrijven kneusjes vindt, is achterlijk.

Deugdelijk bestuur is geen folietje

De professionalisering van het familiebedrijf rukt op: er is een heus Instituut voor het Familiebedrijf in Vlaanderen, steun van de Vlaamse regering en nu een studie over Governance in het Vlaamse Familiebedrijf van professor Wim Voordeckers en zijn confrater Anita Van Gils.

Voordeckers is verbonden aan het Limburgs Universitair Centrum in Diepenbeek. Hij specialiseert zich in de financiering van KMO’s. Van Gils werkt binnen het departement Organisatie en Strategie van de Universiteit Maastricht en doceert onder andere Small Business Management en Entrepreneurship. De Vlaamse docente is een dochter van een familiale ondernemer. Beide specialisten vonden elkaar via een onderzoek in Belgisch-Limburg, waarvan de resultaten twee jaar geleden werden gepresenteerd tijdens het Vlaams Wetenschappelijk Economisch Congres. Vervolgens werd een soortgelijk onderzoek opgezet in Nederlands-Limburg. Via die onderzoeken leerden de studaxen meester Jozef Lievens van Eubelius kennen, een expert van familiale bedrijven.

“De bewustwording binnen familiebedrijven wordt gedreven door de cijfers,” zegt Lievens. “Volgens een studie van de Europese Unie zal binnen de tien jaar één derde van de familiebedrijven in Europa met een opvolging worden geconfronteerd. Een generatiewissel betekent meer aandeelhouders en dus corporate governance of deugdelijk bestuur.” Door Enron en andere zichtbare schandalen gelooft Lievens dat de familieonderneming opnieuw belangrijker is geworden. “Terecht zeggen sommige auteurs dat het familiale bedrijf hét model moet worden. De nadruk ligt minder op technische modaliteiten. Wél op basiswaarden zoals vertrouwen en zeer nauwe betrokkenheid bij de personeelsleden, waardoor je weet of ze zullen knoeien of niet.”

Is het academische onderzoek zinvol? 300 bedrijven gaven een antwoord, een respons van zowat 10 %. “Wetenschappelijk gezien is 10 % normaal te noemen,” zegt professor Voordeckers. “Internationaal is er weinig onderzoek gedaan naar familiebedrijven. Nochtans is het familiebedrijf de dominante bedrijfsvorm in China, India, de Verenigde Staten en Vlaanderen. Ook in de academische wereld is het thema onderbelicht. Er bestaat maar één specifiek journal over familiebedrijven. Veel familiale KMO’s weten niet waarvoor raden van bestuur dienen, wat deugdelijk bestuur is. We hebben achteraf 50 ondernemers persoonlijk gebeld. Toen bleek dat ze over onze thema’s vaak een vreemde perceptie hadden. Corporate governance werd bekeken als een boekhoudkundige formaliteit die niet op hen van toepassing was.” Maar deugdelijk bestuur is niet het enige probleem van familiebedrijven, weet Van Gils. “Kijk maar naar informatisering, het internet, e-commerce, de invoering van de euro, het jaar 2000. Als je van ‘s ochtends zeven tot ‘s avonds acht uur zit te wroeten, krijg je oogkleppen.”

Nood aan een raad van bestuur

Vooral ondernemingen die groeien, kunnen baat hebben bij een goed functionerende raad van bestuur. De academici bestudeerden deugdelijk bestuur bij zowel grote, middelgrote als kleinere ondernemingen en onderzochten of die bedrijven een actieve raad van bestuur hadden en of ze wisten wat die kan betekenen? “Voor veel familiebedrijven blijkt het voorlopig nog tijdsverspilling te zijn, nog maar eens een formaliteit boven op alle formaliteiten voor de ondernemer,” aldus Voordeckers. “Ze vrezen trouwens meteen dat ze de controle zouden verliezen. ‘Straks zit iemand anders op mijn stoel en vlieg ik buiten’ is vaak het idee.”

Bedrijven die wél een werkende raad van bestuur hebben, zijn daar tevreden over, stelde de professor vast. “Ze beschouwen het niet als tijdsverlies. Neem nu een kredietaanvraag. Een werkende raad van bestuur, met eventueel externe bestuurders, kan voor zo’n aanvraag positief zijn. Dat wordt dus een factor om de groei te vergemakkelijken.” Van Gils: “Een raad van bestuur is vaak synoniem met een ingehuurde boekhouder die de jaarrekeningen verifieert. Een verplichting dus waarvoor ze tegenstribbelend twee uur gaan samenzitten. Als we kijken naar die familiebedrijven die externe bestuurders hebben, zien we systematisch dat ze de raad van bestuur als heel nuttig ervaren. De raad heeft een competitief voordeel.”

Al is de band tussen deugdelijk bestuur en goede resultaten niet waterdicht. “Er zijn in het huidige onderzoek weinig significante resultaatsverschillen tussen ondernemingen die wel of niet de regels van corporate governance toepassen,” zegt Voordeckers. “Je hebt een enorme black box. Maar in de eerste plaats gaat het erom dat men behoorlijk bestuur als nuttig ervaart, ook al leidt dat niet prompt tot een hogere return on investment of return on equity.”

Wanneer een familie een generatie doorschuift, krijgt ze een probleem: de familie wordt groter, de omgeving complexer, de opvolging meldt zich. Voordeckers: “Grote ondernemingen hebben veel systematischer een familieraad of een familiecharter. Dat zo weinig familiebedrijven daar gebruik van maken, is spijtig, aangezien familiale relaties minder stabiel worden. Met iets meer dan 10 % blijven raden en charters marginaal, terwijl de maatschappelijke evolutie meer potentiële conflicten creëert. In het verleden was de familiale druk groter om binnen de lijnen te marcheren; nu stijgen de individuen boven de families uit. Als weerwerk tegen verkruimelende relaties moet men pro-actief zijn. Deugdelijk bestuur is een steunstuk om voorbij de klip van de derde generatie te zeilen.”

Van Gils: “Je mag deugdelijk bestuur trouwens niet meteen gelijk stellen aan externe bestuurders. Het kan ook betekenen dat je intern, met de familiale managers, meer nadenkt over de bedrijfsstrategie. Hoe kom je tegemoet aan de verschillende belangen van de stakeholders?”

Te log voor familiebedrijven?

De verantwoordelijkheid van de bestuurders stijgt. Zet dat een domper op de kandidaturen voor mandaten in familiebedrijven, waar de zichtbaarheid vaak zwakker is dan in beursgenoteerde ondernemingen? “De map van VKW Nationaal met kandidaat-bestuurders wordt jaarlijks dikker,” relativeert Van Gils. “De vraag is alleen hoe je ondernemers met dat instrument kunt laten werken. Als we vragen hoe familiale ondernemers een bestuurder selecteren, luidt het antwoord meestal ‘via een eigen relatiekring’.”

“Het Instituut voor Bestuurders merkt dat het aantal kandidaten voor bestuursfuncties groter wordt,” zegt Jozef Lievens. “Steeds meer mensen gaan vroeger met pensioen en willen op een intelligente manier schnabbelen. Tegelijk stijgt het aantal veroordelingen effectief. Maar panikeer niet: het zijn er 39, wat erg weinig is in verhouding tot de duizenden faillissementen in België.”

Notarissen – de traditionele vertrouwenspersonen voor de familiemanager – blijken nauwelijks betrokken te zijn bij deze kwestie. Lievens: “Ik hoor dagelijks de vraag: waar zoek ik een externe bestuurder? Men consulteert de map van het VKW. Oké, maar je moet iemand vinden met voeling voor de eigenheid van het familiebedrijf. Je hebt mensen die elders succesvol zijn en als bestuurder van een familiebedrijf door de mand vallen. Ze negeren de familiecultuur.”

Opvallend veel vrouwen zijn bestuurder in familiebedrijven. Maar echt veel reden om te juichen is er niet. “Ja, veel vrouwen zijn bestuurder, maar dat leidt veeleer tot negatieve besluiten,” zegt professor Van Gils. “Wettelijk zijn drie bestuurders verplicht. Dus concluderen de familiale bedrijven: ‘We hebben al vader en zoon, en om de drie rond te maken, stellen we de echtgenote aan’. Dat is een papieren functie. Geen 10 % van de familiale bedrijfsleiders zijn vrouwen.” Voordeckers: “Tijdens de telefonische opvolging van onze enquête kregen we af en toe de echtgenote aan de lijn. De reactie was vaak: ‘Excuseer, maar van die vragenlijst kan ik niets invullen. ‘ Dat zegt genoeg, als de vrouwelijke bestuurder niet eens weet wat er aan de hand is.”

Misschien is corporate governance in familiebedrijven te log voor kleine ondernemingen. “Wij claimen niet dat elk bedrijf deugdelijk bestuur nodig heeft. Maar dat is wél zo als het in een complexere omgeving opereert en er stappen naar een internationalisering worden gezet,” countert Voordeckers. Van Gils meent dat bij een familiebedrijf de term corporate governance problematisch is. “Hij kleeft beter op grote bedrijven,” beseft ze. “Je zou het family governance kunnen noemen.”

Wettelijk zijn drie bestuurders verplicht.

Veel familiale bedrijven stellen naast de vader en de zoon dan maar de echtgenote aan, om de hoop te vullen. In de praktijk zijn nog geen 10 % van de familiale bedrijfsleiders vrouwen.

Veel familie-bedrijven beschouwen een raad van bestuur nog altijd als tijdsverspilling. Eigenlijk gaat het om schrik om de controle te verliezen.